如何在设计中融入自己故事

A. 该怎么用设计讲故事

该怎么用设计讲故事？

“彦祖，打上学那会儿就听老师说，不要做设计而是要讲故事。可是，什么是用设计讲故事啊？”小梅说

“解释什么是讲故事之前，我们应该先明确什么不是讲故事。

我们大家都有看过那种特别难懂的说明书的经历。

另外，我们也经常也会在各种设计案例里看到各种说明书文体的'设计说明'。

比如：本方案简洁大气，成本低廉........天花采用二级吊顶、石膏板、乳胶漆刷十遍，地面采用蒙古黑花岗岩湿贴.......

你看，这种文字大多数人都是无法忍受的。

而为什么我们高中时看的《故事会》却又那么容易理解？

同时你也可以想象一下要你复述一本说明书和要你复述一个故事之间难度的差异。

说明书和故事会都是文字，为什么我们的阅读体验如此不同？”老岳说

B. 设计师如何讲故事

一天，我一边听着从敞开盖子的 CD 播放器播放出来的音乐，一边看着旋转的 CD。旋转的形象让我想起厨房里由马达所驱动的通风扇，当你拉下通风扇的线绳，叶片就开始转动；过一会儿，当叶片的旋转趋于稳定，风的声音也随之变得恒定了。我想，如果在 CD 播放器里内置一个扬声器，把它挂在墙上听，感觉应该会很好。当拉绳被拉下，CD 开始慢慢地旋转，音乐播放出来，就像气流从风扇中吹出来一样。

深泽直人没有夸夸其谈他的设计是如何的有创意，如何的漂亮。他讲了一个故事，在这个故事里传达了他的设计想法，产品操作方式、使用情境；而观众从第一句“一天”开始，就被他带入了故事中，仿佛身临设计师当时所处的情境。

故事思维还可以应用到设计的全流程中：探索理解目标用户及其所处的领域情境，激发创意，创建设计原型，评估设计

故事思维的核心启示包含以下几点

以人为中心的描述视角

每一个故事都有主人公，即使是丑小鸭的故事，也是拟人的视角去叙述。所有故事都要向观众交代：他是谁？他想要做什么？他的动机是什么？ 对于用户体验设计师来说，需要弄清楚的是目标用户是谁？他的目标和动机是什么？

基于情境的描述激发共情和想象

我们没有去过19世纪的伦敦，但可以想象福尔摩斯是在一个怎样的城市里与犯罪斗争；我们也没有见过飞檐走壁，却能够想象武林高手凌波微步、踏水无痕的样子。人的大脑能自动填补上故事的留白，而优秀的作者更是能通过环境、心理等细节的描写让读者仿佛身临其境，唤起读者最大程度的想象和与故事人物的共情。 当设计师身处陌生的业务领域时，所面临的一大挑战是如何让团队统一对问题和目标的认知，而集体的共情体验是团队达成认知统一非常有效的途径。

冲突矛盾是贯穿整个叙述的核心线索

在故事中，主人公必然面临着冲突矛盾，这可能是内在的矛盾也可能是外部矛盾。冲突是整个故事的戏剧张力所在。 对于产品设计来说，用户所面临的困难和痛点是设计机遇所在——找到痛点，并解决它。

每一个故事都有开头、中间、结尾。

每一段的体验便如一个故事一般，有着开始、过程与结尾：开始起于用户与产品/服务的接触点，过程中的核心体验、以及用户离开时的终值体验是否让其满意是用户留存的关键因素。

故事思维可以应用于设计全流程中。设计流程尽管不尽相同，但提炼抽象后，一个设计流程基本可以表述为“ 探索—定义—构建原型—验证 ”。

探索

当设计师开始着手一个项目时，首先要做的是对相关领域进行深入的调研，尤其是要 了解目标用户 。在这个过程中，设计师可能会收集二手研究资料，进行 相关利益人访谈、数据分析、问卷调研，用户深度访谈 等一系列的研究方法手段。如果不加整理，这些信息大部分是一些无结构化的调研结果，用户体验设计师需要把这些研究信息还原成人的面貌：用户是谁，他们背后的故事是怎样的？

在这个阶段persona是一个好用的方法，通过整合归类用户信息，塑造出不同类型、特征、行为的用户原型。要注意的是，为了避免persona是泛泛无用的描述，每个人物原型都要指出他的目标、动机是什么。 人物有了目标和动机，才有了构成故事的契机 。

有时在项目过程中可能没有时间或资源去做完整的用户研究，在这种情况下，我们仍然可以通过建立 临时人物角色 ，在团队成员中建立起对目标用户一致的认知。设计师可以召集团队相关的成员，让所有人都写出自己对目标用户的理解和猜想，然后分别讲述各自撰写的用户故事，故事不光可以解释用户的特征、动机和目标，还能描绘出行为过程的细节、用户为达成目标碰到的困难。接着经过讨论、分类、投票、聚合，整理出最终的临时人物原型。在这个共创的过程中，团队成员自然而然地建立了共情的体验，有了一致认知的基础。尽管这个结果缺少真实用户调研的验证，但是随着项目的进行，我们可以回过头来不断调整改进用户角色模型——比起每个人各自拍脑袋的去想象用户，这绝对更有效。下图是中国大学MOOC考研项目的临时人物角色，由产品、设计、开发、测试集体共创而成。

定义

当设计师收集了充分的研究信息后，需要进行信息的分析和思考，定义出设计到底要解决什么问题，解决一个真正的用户痛点还是一个无伤大雅的小问题，这两种设计方案的价值是天壤之别。可是要如何结构化地思考推理得出有价值的设计目标呢？我们仍然可以回到故事的叙事逻辑中去，在场景故事中发现冲突线索——这可能是最有价值的设计机遇。

Allan Cooper在他的《交互设计精髓》一书中提到在研究结果和方案设计之间存在着一个鸿沟， 他提出的方法是建立场景脚本，然后基于场景来设计 。场景其实就是一种故事模板，但是Allan Cooper的场景比较宽泛，没有给出一定的框架格式。我尝试给出一种通用的叙述模板，在这个模板中会集合前期收集到的用户信息，包括：用户是谁，他的目标和动机是什么，当前的替代解决方案是什么，过程中的痛点是什么，他的情绪感知是怎样的，他所期望的体验是怎样的。以下是我给出的场景叙述模板：

作为“persona”，他希望能“达成某个目标”，因为“动机”。他现在使用“当前解决方案”，但是存在一些“问题和痛点”困扰着他，每当“触发动机场景和频次”，他必须“当前行为流程”，这时他会觉得“情绪体验”，他想如果能“期待的体验”就好了。

“问题和痛点”是用户所遇到的冲突矛盾，如果这个问题对于用户来说很重要，他一定有了“替代的解决方案”，“情绪体验”也反应了用户对于现在这个替代方案的不满程度以及对潜在新方案的期待程度。以上通过这样的逻辑叙述，也许你能够找到一个合理的答案：什么问题对于该用户来说是最重要，什么设计目标对于用户来说是最有价值的。

构建方案

有了明确的设计方向后，接下来设计师会去尝试寻找 尽可能多的解决方案 ，选出最令人满意的创意进行原型设计。原型的目的是为了最低成本地表现出解决方案是否解决了用户的问题，是否比现在的竞品更好地提升了用户的生活/工作。线框图是常用的原型工具，但是线框图的成本仍然较大，而且容易陷入表现形式的细节中；有经验的设计师有时会使用 流程图 ，但是流程图对于表达设计概念的缺点是不够直观易懂，并且同样容易陷入一些局部分支交互流程中去。

如果你想快速表达设计概念，这个阶段 故事版 是一个好的设计工具。图片加文字的形式是人类最易于接受的讲故事方式之一，人们能很快领会到用户是如何使用你的解决方案，或者你的方案解决了用户的什么问题。使用故事版的一个技巧是，你可以用对比的形式画出用户在解决方案前后的流程和体验，比如之前用户必须到路边等待、挥手打车，现在通过打车软件可以坐在办公室里直接叫车。

你不必因为不擅长画画而对故事版感到望而却步，大部分情况下你都可以通过拼接网络素材的方式来快速制作故事版。中国大学MOOC在做首页改版设计时，我用暴走漫画做了一个简单的故事版，尽管有些粗糙夸张，但还是能相对直观地表现出新方案的预期效果。

网络上也有一些制作故事版的工具，比如通过storyboardthat (https://www.storyboardthat.com/)，你可以很方便地使用他们提供的素材在线制作故事版。

BTW：除了以上提到的设计方法，还有两个我认为与故事思维紧密结合的方法是敏捷开发用户故事和用户体验地图。用户故事是敏捷开发用于描述需求和功能的一种方式，它有着固定的表达格式：作为一个<角色>, 我想要<活动>, 以便于<商业价值>，用户故事保证了需求始终以用户为中心，避免开发出用户不需要的功能。而用户体验地图是用户体验叙事的一种可视化表达方式，它包含了用户与产品/服务接触的全范围空间、时间内的体验故事，帮助设计师既能纵览整体体验流程也能看到局部的交互故事。

结语——带着故事思维去学习和思考

设计是一门跨学科的专业，设计师总是擅于从其他专业中“窃取”知识和方法。比如从营销学中学习提升用户转化的技巧(AIDA推销模式)，从心理学中学习信息组织的排版方式(格式塔心理学)。在这个知识爆炸的时代，设计师每天都需要不断地学习新知识来更好地符合工作需求。这种情况下， 设计师所面对的一个挑战是如何消化、融合不同学科领域的知识、方法，合理地运用到设计中去，并向团队合作成员准确传达信息理念，让自己的设计被买单。

我的建议是你可以尝试带着故事思维去记忆知识、看待问题、思考方案，任何与人打交道的专业或多或少都会提到讲故事这个概念：营销人会讲品牌故事；管理者会讲商业故事；投资人会讲资本回报的故事；这都是因为故事就是人类学习认知的天赋技能。而设计师，首先要做到讲好用户的故事，然后进一步重新审视故事思维，带着它去学习、思考、实践，也许你会豁然开朗。

文章来自于网络，经过加工成个人笔记

C. 怎样说故事故事设计的八个阶段

图片来源/pixabay

如果把故事当成一种艺术，就会变得相当复杂又充满无穷变化。虚构故事包含从闹剧到悲剧的多种样态，范围从独角戏跨越到错综复杂的诸多情节和次要情节，长度也从几秒钟的笑话到播出几季有上百个小时的电视影集。但是这些不同故事体却有一个同样简洁的核心形式。当我们使用“故事形式”这个简短措词时，我们指的正是故事这个普世皆然且不可省略的根基。

如果深入剖析每个连贯的故事，我们就会发现，故事有八个关键元素，从创意过程的开始到结束，经过八个阶段组合。

这些元素的表现和人一样变化无常。就像世上没有两个个性完全一样的人，世上也没有两个完全相同的故事。只是每个故事都有一个同样的核心架构，让故事情节在随时间发展时，固定故事的整个结构。如同音乐和舞蹈这类艺术形式，故事的主要维度是时间。古典音乐可以把演出依据时间分为不同乐章，精彩故事的创意准备和动态变化同样可以分为八个阶段。每个故事阶段的成功与否，就取决于故事关键原则的执行程度。

在此，我们以史蒂芬‧泽里安（Steven Zaillian）和艾伦‧索肯（Aaron Sorkin）的畅销小说《魔球》（Moneyball）改编的同名电影为例，说明故事的各个阶段和相对应的首要原则。这部电影经过美国影艺学院投票，荣获奥斯卡金像奖最佳男主角、最佳影片和最佳改编剧本在内的六项提名。

第一阶段：目标受众

首要原则：意义深远的情绪感染

作者在创作故事前，需要清楚了解故事的受众是谁，以及作品最后会对受众的思想和情感产生什么影响。

《魔球》：编剧以对体育有兴趣的成年观众为目标受众，尤其是棒球球迷和男主角布莱德‧彼特（Brad Pitt）的粉丝。由于受众中真正的球迷已经知道影片阐述的事件在现实中的结果，所以故事创作者希望达到的特殊效果是让受众对事件背后的过程和原因有更深人的了解。编剧设定的情感满足特定目标是，当银幕上一位沉默寡言的英雄创造奇迹，让不可能成为可能时，就让观众获得一种平静的喜悦。

第二阶段：主题

首要原则：平衡

故事都发生在特定现实社会中的特定时间。故事开始时，主角的核心价值观处于平衡状态。主角在日常生活中会遇到许多小起伏，但是核心价值观并未受到影响。

《魔球》：泽里安和索肯这数悉让两位编剧设定的主题是，奥克兰运动家队（Oakland Athletics）的总经理比利‧比恩（Billy Beane）努力打造冠军球队的真实故事。二○○一年时，比恩（布莱德‧彼特饰演）建立一支相当成功的球队。虽然这支球队没有打进职棒大联盟年度总冠军赛，但成功打入季赛。比恩职业薯局生涯中的核心价值观（成功∕失败）处于平衡状态。

第三阶段：激励事件

事件基本原则：失衡

激励事件是一个出乎意料的事件，让核心人物的生活因此失衡，为整个故事揭开序幕。核心价值观的中立状态突然向正面或负面扭转。无论如何，这个重大改变让主角备受压力。

《魔球》：二○○二年赛季开始时，比恩遇到耶鲁大学经济系毕业生彼得‧布兰德（乔纳‧希尔［Jonah Hill］饰演），布兰德向比恩介绍用赛伯计量学评估球员的方法。比恩突然看出这个方法的优点，并雇用布兰德担任他的助理。这个激励事件打破比恩生活的平衡，让他的生活开始大放光明。他对下一个赛季充满希望。他对成功∕失败的核心价值观往正面方向发展。

然而，《魔球》的激励事件也带来一个不利的副作用：比恩全力支持这个反传统的数据分析法，导致他跟球队另外两位重要人士产生摩擦。球队经理亚特‧贺维（菲利普‧塞默‧霍夫曼［Philip Seymour Hoffman］饰演）和首席球探葛雷迪‧富森（肯‧梅德洛克［Ken Medlock］饰演），俩人都痛恨赛伯计量学。从这个角度来看，激励事件的全面冲击将比恩对成功∕失败这个价值观的感受，从正面迅速扭转为负面。他面临到可能摧毁整个职业生涯的重大危机。

第四阶段：欲望对象

首要原则：未被满足的需求

当核心人物察觉到激励事件让自己的生活失衡而身陷险境时，自然想要让生活重新恢复平稳。为了达成这个目标，他陆指设定欲望对象（object of desire），这是所有故事不可或缺的构成要素。欲望对象被定义为核心人物觉得要让生活重新恢复平衡，就必须取得的东西。

《魔球）：比恩的欲望对象是带领球队打入职棒大联盟总冠军赛。

第五阶段：第一个行动

首要原则：策略选择

为了让生活恢复平静，核心人物开始采取行动。这项行动是为了引发有利回应而设计的策略。这项行动有可能得到欲望对象，至少可以向欲望对象迈进。
《魔球》：比恩仰仗布兰德的赛伯计量学，评估想要找进球队的球员，雇用不被其他人看好的球员，递补去年球员离开留下的空缺。

第六阶段：第一个回应

首要原则：违反期望

在这个阶段，现实突然让核心人物的期望破灭。他采取的第一个行动不但没有得到有利的回应，还让他发现对抗势力的力量远超过预期，阻挡主角所做的一切努力。主角主观认为会发生的事，跟实际发生的事之间出现落差。这个出乎意料的回应让主角离目标更远。

《魔球》：奥克兰运动家队在最初四十六场比赛中，输掉二十六场，球队经理贺维认为赛伯计量学是一大败笔，他不顾比恩的反对，编制自己想要的球队阵容。

第七阶段：危机中的选择

首要原则：顿悟

现在，主角陷入更大的危机中，他没有得到欲望对象，反而快要失去它。他从第一个回应中得到教训，利用这个顿悟重新调整方向，选择第二个行动。第二个行动比第一个行动更加艰难，而且风险更大，但他希望这个行动能引发正向回应，最后让他如愿以偿。

《魔球》：比恩透过交易，换掉贺维的明星一垒手，逼迫球队经理采用布兰德的方法。

第八阶段： *** 反应

首要原则：结局

在紧凑的故事中，主角的第二个行动引发满足本身期望，并让他获得欲望对象的 *** 反应。这个 *** 事件让主角的生活恢复平衡，让整个故事就此收场。
《魔球》：比恩采用的赛伯计量学做法激励球队取得二十场连胜，打破美国职棒联盟的纪录。在赛季结束时，球队战绩为103胜59负，让球队有机会进入季后赛，也让比恩再度有机会带领球队打入职棒大联盟总冠军赛。

故事设计的八个阶段：

第一阶段：目标受众＝意义深远的情绪感染
第二阶段：主题＝平衡
第三阶段：激励事件＝失衡
第四阶段：欲望对象＝未被满足的需求
第五阶段：第一个行动＝策略选择
第六阶段：第一个回应＝违反期望
第七阶段：危机中的选择＝顿悟
第八阶段： *** 反应＝结局

D. 如何在景观设计中体现故事性

一个字吹我为什么那么说，我实习的时候在一个项目上经历了一个事情这里分享给你。有一次某国企大领导到现场检查，我们现场做了两个挡墙石材有色差，领导问怎么回事，我们项目经理就编了一个灰龙与黑龙的故事。到现在这个小区的居民还在传这个故事。对此我只能呵呵第二个故事是另一个项目，我们栽了一棵丛生糖槭，三个人才能抱过来，审计的房子也在那个小区，问这树为什么那么贵，我们说这是树王，老百姓平时都烧香烧纸系红绳许愿的灵树，虽然钱没批多少，故事却穿出去了，结果现在不少人都去许愿。现实告诉我们，只要吹牛逼总会有人信。不然有些反科学的事怎么那么多人信

别人项目中，所谓这种景观叙事性之类的胡扯，一眼就看穿；自己做项目时，对这类胡扯却自欺欺人深信不疑。如真有这类景观叙事性，应该就是Disneyland和Universal studios之类，其他的基本上都算得上是一本正经的胡扯，如果没有这类胡扯，做设计的乐趣会减少那么一些。最后我想说的是，这样的问题其实看似有阅读基础有思考，我自己学生时代也会为这类玄论花费些精力，现在真心觉得就是放屁，只有学术界的无病呻吟对这样的东西感兴趣，但学术界对实践第一线的真正的焦虑和迫切根本就无法回应。还是让我们回到建造本身，种植本身，嗅一口甜美的花香，深入肺腑，打通我们设计的任督二脉。