❶ 如何抓住机遇,实现企业持续健康发展
一、积极推进企业间的联合重组，尽快打造一批有规模上档次的企业集团。
阀门行业目前生产企业约有5000多家，年销售收入超过5千万的仅有7家，超过一个亿的3家，2亿元以上的企业一家没有。国内市场占有率也只有中核苏阀一家企业超过2％其余均在1％以下。这种企业规模难以在市场上产生震憾力，与同行业国际知名企业的竞争就更加困难。要尽快改变这种现状，除了企业自身生长因素外，最有效的方法就是通过企业间的联合、兼并、重组来实现企业的资本扩张从而进一步扩大市场占有，在竞争中立于不败。这是当今国际经济领域比较流行的做法，也是今后一个时期压力控制阀门行业发展的方向性问题。在这一问题上要解放思想，按照十六大提出的“改革要有新突破，发展要有新思路”的要求打破地区界线，打破所有制界线，打破传统的专业分工界线。企业间只要有联合的可能就可以大胆去做去尝试，用3-5年的时间力争打造出若干产值超过5亿乃至10亿元的企业集团。
二、要重视产品结构的调整，勇于技术创新，研制开发高附加值及国际领先水平产品。
我国阀门行业目前已经能生产十几大类产品。如闸阀、截止阀、球阀、蝶阀、安全阀、止回阀、节流阀、旋塞阀、减压阀、隔膜阀、疏水阀、紧急切断阀等，最高使用温度570℃，最低-196℃、最高压力600MPa，最大通径5350MM。尽管这些产品有力支援了国内经济建设，但是应该清醒看到我们的产品大都属于一般技术含量或劳动密集型产品，很少具有国际领先水平。最近西气东输主管线招标，我们阀门企业全部落败就是一个令人遗憾的事实。
痛定思痛。民族工业要振兴阀门行业要发展就一定要实施技术创新，调整产品结构，要勇于研制开发技术含量高、劳动附加值高具有国际领先水平的阀门产品如控制阀门和自动阀门类的调节阀，三通合流阔、三通分流阀，安全阀；球阀类的金属硬密封全焊接，高参数大口径阀；以及电站超临界C12-A合金钢阀门。实施技术创新研究开发新产品有几条路，一是通过和院校科研机构合作，如最近开封高压阀门厂和中科院下属的“三维”公司合作开发的电站锅炉主蒸气调节阀就是具有国际领先水平的产品，其“压力降”大大低于国际标准，在电站行业具有非常前景；二是国外合作或技术引进的形式，自贡高压阀门有限公司与意大利辛比伦公司的合作就缩短了我们在球阀产品上与国外的差距。除了上述做法，有条件的企业可以独立研制开发。
三、实施多元化销售战略，努力开辟国际市场，扩大产品出口。
据中国阀门协会统计资料显示，目前我们阀门行业生产能力严重过剩，约有40％的生产能力放空，面对如此巨大的生产能力过剩，最有效的方法就是推行多元化销售战略，大力开拓国际市场。当前国际市场每年大概出口阀门60-70个亿，中国年出口1.5个亿，不足2％分额，这里边潜力很大。开辟国际市场首先要注重外贸人才的培养，有一批会经营懂外语的外贸专业人才；其次要学会利用互联网和信息技术，广交客户捕捉商机；第三可以和国内一些外贸公司合作用其渠道扩大出口；第四有条件的企业可以在境外设点销售或开办工厂。这几年山东益都阀门厂和苏州526厂都较好地实现了市场多元化。出口产品比重大幅度增加，缓解了国内订货不足的矛盾。开辟国际市场还要注重发挥我们自身的优势，选准出口产品，当前主要在通用阀门这类劳动密集型产品的出口上，此外毛胚铸件半成品出口前景也很好。
四、提高企业管理水平，实施管理创新，深化企业改革，实施体制创新我国目前阀门行业正处于新一轮的交替与重组时期。
国有企业所占比重逐年下滑，民营、三资企业迅猛发展。据不完整的资料估计；我国现阶段阀门行业资产比重，民营占40％，国有30％，其余为三资、军工类企业占有，预计今后几年民营和三资企业所占份额会进一步扩大。现温州地区民营企业发展很快，且相当一部分企业具有一定规模和实力，如伯特利、永一、浙江维都利等企业。当前行业国企由于历史原因大都包袱沉重、机制不活、经营困难，但许多企业仍具设备、人才、技术、品牌等优势；要通过深化改革、制度创新来解决眼前的困难，充分盘活存量资产，实现产权多元化，建立现代企业制度。对于发展迅猛的民营企业，尽管不存在机制上的缺憾和历史包袱，但其发展过程要注重企业管理水平的提高，实施管理创新，避免落入“家族式”和“家长式”的管理俗套。总之，阀门行业是充满希望的。
❷ 我新开了公司，如何才能让公司健康发展
卡内基教练：新公司最重要的，莫过于为员工创造一个愉悦的工作环境，能兼顾生产力与公司文化。 以下有几点供你参考：
1. 在公司内建立一个核心领导团队。
随着公司的成长，你会需要一个领导团队。 一个强大的领导团队，对任何公司的成功都是不可或缺的。这些人可以来自各个阶层，不一定只是来自管理高层。 挑选天生的领导人，同时也挑选在领导职位的人，他们已经有带领人员的经验。
2. 清晰传达你的愿景的重要性。
确保每一位同仁都对于公司的未来及成长了然于心。 运用“使命宣言”让同仁了解你对他们的期许以及对公司未来成功的想法。 你的核心领导班子将成为愿景落实的真正典范，成为员工追随的领导人。
3. 倾听你的同仁们。
与全部员工开会，向他们再三保证公司重视正向积极的氛围。 宣布你采取的是开大门走大路的方式，以后也不会改变。 你将聆听所有提出的意见与想法，绝对不会直接提出批评。
4. 创建团队。
你希望你的员工成为贡献者，而非仅只是来混口饭吃。 创建跨功能性的工作小组，经常会面进行交流讨论。 员工们不但开始觉得受到尊重产生价值感，而且会学到信任自己的工作伙伴。
请谨记, 推动公司改革从来不会立竿见影。 只要坚定地向正确的方向推进，员工总能渐渐注意到变化。 保持耐心与毅力，你的努力终将获得回报。
卡内基训练在北京的办公地点是在西直门西环广场2号楼7层C2
❸ 企业健康发展的关键是什么
企业健康发展的关键是要具备核心竞争力
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
❹ 如何让企业可持续发展
企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略、制度可持续发展战略、核心竞争力可持续发展战略、要素可持续发展战略。
1、创新可持续发展战略：
所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[3]企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。
2、文化持续发展战略：
所谓文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。
3、制度持续发展战略：
所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。
4、核心竞争力可持续发展战略：
企业核心竞争力是指企业区别于企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。
5、要素可持续发展战略：
要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。
应答时间：2021-04-26，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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