健康元生产什么原料药

A. 太太口服液电子商务案例分析

SAP案例——太太药业
让健康永驻
——SAP为健康元药业“当家”
健康元药业集团股份有限公司（即原“深圳太太药业”，于2003年12月更名为“健康元”，以下简称健康
元）成立于1992年，是国内大型制药业综合性集团。（网址：http://www.joincare.com/1024.htm）
它旗下拥有“太太药业”、“丽珠制药”， “海滨制药”、“健康药业”、“山东健康”等众多知名医药企业，
产品涵盖处方药、非处方药及保健品三大领域，其销售网络遍及全国200多个城市。
健康元从2002 年开始实施第一期信息化工程，至今年年初，已经完成了三期，成功的将FI、CO、MM、
SD、PP等5大模块植入到遍布全国的50多个分支机构运营中，信息化建设已经初具规模。
昙花一现的同行预示着经营风险
保健品行业在中国有个着名的“5 年定律”——“辉煌5 年，销声匿迹”，并且，在过去10 多年里，这一定律
还反复的被实例印证。
不过，这一定律也有被打破的时候——“太太药业” （健康元药业集团的前身）不但没有销声匿迹，还由一个
单一保健品企业发展成为拥有两个GMP认证的现代化大型制药及保健产品的工业基地，涵盖处方药、保健品、
OTC的综合性制药集团：健康元药业集团，其“太太口服液”系列已经成为保健品中长盛不衰的着名品牌。
健康元的董事长朱宝国认为：健康元能走出这个定律，得益于三个层面上的卓有成效的工作：一个是管理，一
个是创新，还有一个是行业内的资源整合。其中，借助信息化重塑现代化的管理流程和制度，借助先进的信息
化手段进行管理，是健康元在这三个方面展开工作的基础和源动力。
健康元是根据其自身发展的实际历程得出这个结论的：
l 创业3 年后，随着业务的不断发展和延伸，健康元意识到需要改造原有的销售管理体系：最初健康
元的销售体系是与承销商合作，以承包销售量的形式进行销售工作。承包销售制度使得健康元在各
区域市场的运作显得无序且杂乱，各承包商之间的资源争夺和重叠现象很难避免，且不利于公司管
理。
l 其次，承包分销制度使得各区域市场都由当地经理一手打理，客户资源、销售渠道，甚至连部分广
告的投放都控制在当地经理手中，销售经理手中掌握的资源无法转化为公司资源。
l 第三，财务管理偏重于原始会计核算，管理会计、管理决策支持职能得不到发挥。这不但不利于公
司统一掌控，而且使得经营风险越来越大，规避风险的能力也越来越弱。
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l 最后，随着业务的发展，健康元遍布全国的庞大的分销网点使得跨地域管理成为了负担——总部与
这些分支机构之间的信息传递主要是通过传真和电话进行，总部不能及时了解各分支机构的实际运
行情况和需要，物流、客户资源、库存、应收账款等重要经营信息都严重滞后，销售部门和生产部
门沟通不流畅，供货与需求不能够很好吻合。而且，这些生产经营信息与财务信息的脱节现象严重，
造成了业务信息与财务信息的分离，财务报表不能准确及时地反映当前的业务状况，决策层不能及
时的了解到最新的情况。
健康元认识到，只要这些问题存在，不但管理上混乱，创新效率低下，而且也别希望能通过整合同行业资源来
逐步完善其业务组成。
因此，健康元决心通过信息化来推动其管理流程的重组和再造，整合公司资源，为业务多元化的拓展，整合外
部资源的工作打下良好的基础。
选型
在选用SAP之前，健康元曾经上马了一套分销管理业务系统，用来管理物流、客户资源、库存、应收账款等方
面的信息流。
但这套系统相对比较简单，适合规模较小、业务流程相对比较简单的公司。对于健康元这样经营网点较多，业
务数据量大、种类多，而且比较分散，产业链较长的企业来说，并不适合。因此这套系统给企业管理带来的改
变并不大，并未能帮助企业实现内部完全的资源共享，各种信息流并未给规避决策风险提供应有的帮助。
有了这个经验，健康元决定在信息化选型方面遵循这样的一些原则：
l 能帮助健康元理顺业务流程：不但能将分散的资源通过信息流变为企业资源，而且还能规范业务流
程，建立现代企业的管理制度，提高管理水平和生产、组织效率；
l 有效的帮助企业规避经营风险：信息化后，不但企业业务流程应该在信息流中得到充分的反映，而
且市场上的变化也应该能通过业务流程的信息流，即时的在系统中反映出来，便于企业管理层根据
财务状况、销售状况、生产组织等方面的情况对企业进行分析、管理，以帮助健康元作出最适合市
场环境和企业发展的决策，以有效的规避经营风险。
因此，健康元经过慎重考虑，最终选择了SAP 的信息化解决方案。健康元的这个选择，除了SAP 的方案能满
足其上述企业诉求之外，还有以下的一些特点，这些特点大大增强了健康元成功实施信息化的信心：
l SAP 在业界具有很高的知名度，其R/3 软件在当时是成熟的企业信息化控制平台；
l SAP 的解决方案在医药行业拥有很高的声誉，同时在世界医药行业中拥有诸多的成功经验；
l 国内、外领先的医药企业大都采用了SAP 的解决方案，因此SAP 的方案集成了很多的、世界先进的
管理经验——使用SAP 的解决方案，更便于健康元与国际接轨。
实施与管理变革同步
在实施信息化之前，健康元曾经尝试过若干次的管理流程改造，例如：在1996年，健康元将各区域市场的承包
制改为由公司统一划拨费用进行运作的费用制，将其销售队伍全部转为“正规军”。健康元此举是想加强“中央
集权”，将资源都牢牢的控制在集团公司的手中。虽然这次改制最终取得了相当的成功，但是原本在各销售区域
就消化掉了的各种纷杂的经营信息和财务信息，现在由于要逐级上报、处理，从而形成了新的管理难题。
因此，健康元的最高领导层认识到：要想从根本上解决以往难以解决的管理流程上的问题，就必须在信息化改
造过程中再造管理流程，并决心将此作为本次信息化要完成的最重要的目标之一来完成。
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由此，健康元选取了SAP 的R/3系统作为平台，并根据自身的诉求和实际情况，制订了相应的实施计划，将整
个信息化进程自总部到全国分支机构分成三个实施阶段，并为此成立了一个由资讯部牵头、财务部门总监任主
管的实施队伍，选择了高维信诚与神州数码作为项目实施顾问。目前，这三个阶段的工作均已完成，并成功上
线运营。至此健康元在全国范围内的五十多个分部的日常经营活动均已纳入了公司的信息化系统，健康元的管
理和生产经营流程的再造也成功完成，搭建起了一个可在全公司范围内使用的信息化经营平台。
l 从2002年3 月开始的第一阶段，其主要任务是完成总公司和全国各个分部的信息化框架的搭建，并
自上而下的开始管理流程再造：偏重于业务流程使用层面的改造，主要目的是降低工作量、提高效
率，解决了一些原来解决不了的问题。一期项目的实施范围主要是在健康元的深圳本部开展，实施
内容包括SAP R/3系统的FI(财务会计)、CO(管理会计)、MM(物料管理)、SD(销售与分销)、PP(生产
计划与控制)等五个关键模块。
l 第二阶段从2003年开始，目的在于在整个健康元集团范围内全面构筑起一套完善的一体化信息平台，
实现集团总部与下属各控股公司之间的信息共享，并通过信息化管理平台来规范各控股子公司的业
务流程。在流程上，开展对销售管理体系的 “组织结构扁平化改造”，改革原有的大区经理制，以
省为单位重点进行销售管理。
l 第三阶段的主要任务是完善和补充，从2004 年开始，至2005 年年初全部完成。这一阶段继续补充
和完善五大模块的应用，进一步规范了生产和经营流程，并将前两阶段中没有纳入ERP的分部加入
其中。
打破行业经营“定律”
到目前为止，健康元已经“健康的”的走过了其第十三个“生日”，并在不断的发展壮大，“5 年定律”在健
康元身上并未应验。
目前，经过企业信息化改造，不但打破了保健品行业的那个着名的“5年定律”，健康元还发展成为了一个成功
的综合性制药集团：目前健康元旗下不单拥有“太太药业”，还拥有“丽珠制药”，“海滨制药”、“健康药业”、
“山东健康”等多家制药企业，而且各公司的业绩都有了大幅度提高——光其旗下的美罗培南原料药的出口就
在2004年创造了七千万的销售额，五千五百万的利润。
目前，健康元整个集团的业务组成也变得更为健康，经过信息化整合后的企业整体资源优势逐渐凸现出来，企
业的抗经营风险能力也大大加强，主要表现在：
1． 总部和各分支的业务流程处理效率方面：
ü 减少了手工工作量，把原有的主要办公形式——办公纸张变为计算机办公形式，从而打破了分处各
地的分支机构与总部直接的时空距离，使总部与各分支机构之间的联系更为紧密；
ü 通过SAP 系统自动对输入的信息进行共享、存储、计算和自动查错，以及分类和汇总统计功能，使
得健康元整个运营工作进行的有条不紊，在减少了错误信息的发生的同时，还大大提高了整个企业
的整体的工作效率；
ü 实施后，由于系统中加强了对产品的生产配方清单（包括产品制造工艺流程和工艺路线）、原辅料
的采购活动、库存点的设置、药品批号以及生产工艺环节控制等过程的控制，使得管理者能够及时
掌握生产计划及其执行状态的变化，以及各种物料从原辅料到中间体到产成品状态变化的跟踪与控
制。
2． 财务管理和决策支持层面：
ü 实施后，健康元的经营活动变得更具流程化、规范化。同时，对不同产品的成本核算设计了不同的
详细解决方案，使企业对成本的管理由原来的每月底才能对产品进行最终结算，改进为从生产环节
与生产过程开始到对最终产品进行管理与核算实时的成本管理方式。
ü 通过SAP 系统中的获利能力分析功能，健康元不但能及时、准确地对每种产品、销售渠道及地区的
盈利能力进行分析，管理者还可以根据系统即时做出的盈利报告数据，做出最适合市场动向的决策。
这就使得健康元不必盲目生产，并能针对各销售区域的市场实际情况做出正确的判断——大大降低
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了企业的经营风险。
此外，SAP 的全球响应服务模式，也使健康元感到了来自SAP 的超值服务：
2004年年底，由于财务部门工作较忙，没能及时输入2005年初的预算，导致健康元的基金管理出现问题
——在系统中出现了无法过账的情况。健康元于是立即通过SAP 的在线帮助系统——OSS-VPN 向SAP
上海求助，但因当时国内缺少基金方面的顾问，而SAP 新加坡也已经下班，于是求助信息转到了SAP 德
国总部。
SAP 德国总部的咨询专家在线接到求助后立即与健康元电话联系，并通过SAP 的在线帮助系统——
OSS-VPN 登入其系统进行检查，并在发现问题后将解决方法以书面形式发送给健康元，解了健康元的燃
眉之急。其中，德国方面从接到求助请求到解决问题用时仅仅十五分钟，而此时距健康元向上海SAP 求
助信息的时间，也不过半天。
与国际接轨
本次信息化后，健康元还决定投资1亿元资金建立创新药物研究中心，并计划到2010年，力求推出1 到2个拥
有自主知识产权、具有一定市场潜力的新药，以迎接世界市场的挑战。为此，健康元还计划与国内外享有一定
声誉的企业和科研机构合作，以引进国际着名制药企业的，更为先进的创新药物研究管理体制。
因此，信息化的管理方式将既是与海外同行合作接轨的“配套工程”，也是健康元未来着重培养的核心能力之
一。健康元认为：药品研发和相应的知识产权、知识库信息化管理将在未来成为其信息化改造工作的新重点，
健康元将力争成为一个技术创新型的高新技术企业，而信息化管理将是企业达到这一目标的重要保障。
“健康元的信息化诉求与健康元的企业发展诉求是一致的。管理者、企业都只有把希望和梦想融入到更高的追
求、更高的目标中去，才有可能超越自身的缺陷。信息化就是赋予人们创造梦想、超越梦想的手段，我们要学
会灵活地应用它，而不是被它所束缚。”健康元已经决心借助信息化这一手段，达到与国际接轨这一理想的彼
岸。
附录：技术环境
硬件平台：
惠普 9000 L2000
软件平台：
操作系统：
惠普UNIX
数据库：
Oracle 8.17I
该项目中所用的SAP 模块：
FI：财务会计；
CO：成本会计；
SD：销售与分销管理；
MM：物料管理；
PP: 生产计划
受采访人：
姓名：袁文波
公司：健康元药业集团股份有限公司

B. 焦作健康元生物制品有限公司的简介

公司占地面积565.74亩，于2005年11月份开始动工兴建。作为“健康元药业集团股份有限公司”原料药战略的重要组成部分，焦作健康元生物制品有限公司总投资14亿元，总建筑面积6．5万平方米，主要生产医药抗生素——头孢类药品的母核：7-氨基头孢烷酸（简称7-ACA），年生产能力为2000吨。
以集团公司为坚实后盾，公司于2003年成立了7-ACA项目技术研发中心，2008年获省级企业技术中心的认定。目前技术中心共有168人，其中具高中级职称和博士学位的30人，大学本科及其他学历人员120人，所有员工均为大专以上学历。公司现已拥有6项发明专利，8项实用新型。
目前，公司员工总人数为1500余人，本地劳动力占88%， 40岁以下员工占员工总人数的85%，本科及本科以上学历员工占员工总数的21%，技术工人占员工总数的78%。
本着对环境负责的态度，公司委托荣获国家奖项具有大型医药企业环保治理经验的核工业部第四研究设计院，对环保工程的处理工艺进行了设计，环保工程投资3亿元。在工业三废处理、节能减排、清洁生产等方面达到环保要求，处于行业领先地位。

C. 健康元地沟油事件是什么时候发生的

是2012年的9月8日。

【2012-09-08】健康元(600380)被曝用地沟油制药
继重庆啤酒乙肝疫苗研究、毒胶囊事件后，医药行业再曝"黑天鹅"事件，健康元被媒体曝光采购地沟油制药，报道一出，舆论哗然，一周内公司股价经历了紧急停牌、复牌、跌停等一系列非常状况，再次证明了食品药品安全事件对相关企业的巨大影响力。
面对媒体的质疑，健康元当天采取了紧急停牌。公司副总经理称，国家目前尚未有地沟油的检测方法，公司对采购到劣质油并不知情，本身也是事件受害者。并辩称生产过程中豆油作为培养基使用，微生物培养时吸收的只是培养基中的营养，有害物质基本不会对微生物自身造成影响。8月30日下午，健康元召开媒体电话会议，董事长朱保国抛出"大粪论"，以大粪与庄稼打比喻解释用食品废料作为发酵原料在理论上是无害的，而且国外这种做法十分普遍。同一天，公司在其官网上也发布了澄清公告。
正面回应、电话会议及澄清公告都没有阻止健康元31日开盘即封死跌停板的结果，一系列动作非但未能打消市场疑虑，反而向危机事件方向发展。特别是健康元董事长的"大粪论"更是被称为雷人回应，无视企业应有的社会责任。

D. 健康元的公司介绍

join ：体现联合的意义，新集团来自于众多知名品牌在全新基础上的重组，以达成更强的竞争力。 care ：体现品牌特性中关爱的主题。
Joincare： 表现新集团关注医药保健事业，关爱大众健康，关心社会发展，关怀合作伙伴的利益，致力于谋求共同利益，努力达成双双赢。 完整的健康元标识由两个相交的圆环和一个圆点组成，以圆为主的构成呼应健康元企业名称中“元”的字音和字意——圆满。两个相交的圆环和一个圆点同时又构成一个人在跳跃的姿态，表现了健康积极向上、关心人类健康的企业特性。对称的图形及稳定的构成体现了企业的稳重和诚实可信。整个标识以绿色为主，表现出充满生机，突出健康和关爱生命的主题，深绿代表稳重和企业的生命力，浅绿色代表创新。 健康元药业集团股份有限公司（以下简称“本公司”或“公司”）的前身为“深圳爱迷尔食品有限公司”，是经深圳市工商行政管理局核准，于一九九二年十二月十八日正式设立的中外合资经营企业，主要从事太太口服液的生产和销售。 一九九四年一月十九日，公司更名为“深圳太太保健食品有限公司”。
一九九五年七月四日，公司又更名为“深圳太太药业有限公司”。 一九九九年九月十六日和十一月十日，经本公司股东会决议和深圳市人民政府深府(1999)197号文批准，公司以一九九九年八月三十一日为股份制改组基准日，整体改组为股份有限公司。
一九九九年十一月十二日召开创立大会，并于一九九九年十一月二十四日办理了工商变更登记手续，换领了注册号为企合粤深总副字第103358A的企业法人营业执照，并更名为“深圳太太药业股份有限公司”。
本公司将会计上的股份制改组生效日确定为一九九九年九月一日。 二零零一年二月六日，中国证券监督管理委员会以证监发行字[2001]21号文《关于核准深圳太太药业股份有限公司公开发行股票的通知》，同意本公司向社会公众发行境内上市内资股(A股)股票。二零零一年六月八日，本公司股票在上海证券交易所上市交易。 二零零一年六月十日，本公司办理了工商变更登记手续，企业法人营业执照。 二零零二年五月二十一日，本公司股东大会通过决议，以二零零一年十二月三十一日股本为基数，以资本公积每10股转增5股股本。本公司已换领了新的企业法人营业执照，注册号不变。
二零零三年六月四日，本公司更名为“深圳健康药业集团股份有限公司”。同年九月二十九日，本公司更名为“健康元药业集团股份有限公司”。 二零零三年九月二十九日，本公司股东大会通过决议，以二零零三年六月三十日股本为基数。 二零零五年十二月二日，经中华人民共和国商务部批准，本公司变更为外商投资股份有限公司(外资比例低于25%)，并已换领了新的企业法人营业执照，注册号变更为企合粤深总字第111262号。