头脑风暴陈果讲述收入多少最幸福

① 在小县城月薪多少才会感觉幸福

在小县城月薪多少才会感觉幸福？

三、不过每一个人的追求不一样，有的人宁可放弃小县城的工作，也要去大城市打拼。

就算小县城非常安逸，但是很多年轻人还是会去大城市打拼，因为那里有更广阔的发展空间，能够让自己开阔眼界，就算吃苦受累也不怕，我们每一个人都有每一个人的生活方式，不要把自己的想法强加给别人。

② 调查称年入12至20万最幸福，幸福感最高的地方是哪里

我个人觉得，幸福感最高的不是在一线城市，当然一线城市有房有车的另说。我觉得幸福感最高的城市就是慢节奏的城市。

③ 幸福超市平均每小时收入多少元钱今天共收入738元

幸福超市平均每小时收入多少元钱今天共收入738元
解
按超市营业时间为12小时计算
738/12＝61.5元/小时
每小时收入61.5元

④ 调查称年入12至20万幸福感最高，这是为什么

《中国经济生活大调查（2019—2020)》发现，年收入1万以下的低收入人群幸福感并不是最低的。随着个人年收入增长至12万，感到幸福的人群比例逐渐增高。

年收入12万增长到100万时，幸福的人群比例相差并不十分明显。而在感到不幸福的人群中，年收入超过100万的高收入人群比例最高。

看来，钱不一定给人带来幸福啊。一年挣多少钱的人生活最幸福？答案是12万到20万。这个人群中，每10人就有6人感到生活的美好。

钱会增加压力。

着名心理学家丹·艾瑞里曾在印度南部某乡村做过一项研究。

他让村民把小球沿迷宫移动，其间不能让球碰到迷宫壁，还得让小球跑通迷宫。

然后根据小球从起始口跑的距离，村民将得到不同数额的奖金。

有些村民得到的奖金数额很小，但也有一些村民赢得了一大笔钱。

多大呢？这笔钱相当于这些普通村民半年的花费。

有一个有趣的现象是，研究人员让他们事先记录自己想得到的奖金金额，结果他们得到的金额和自己期望得到的金额成反比。

⑤ 收入是能直接影响生活幸福感的，收入达到多少才会有幸福感

一、收入高低看见这世界的生活差距，幸福感高的工作一定有吸引力，幸福感高的生活一定有青春世界。

一个人愿意从事哪一种领域的工作一个人能够过上这个领域世界给予的经济生活，满意的生活人生是永远心爱的现实方向，幸福感源自物质精神平衡了经济概念。

一个人的青春世界愿意供奉哪一种现实阶梯，一个人的价值财富获得了经济概念的路途，愿意负担的人生都是愿意成全的人生，幸福感来自心理作为的认知方向。

最美收入恰好花掉一部分现实需要，又能攒出一部分未来美好。

⑥ 四十城人均收入排行榜出炉，你认为在哪个城市工作幸福感最强

就我而言，我认为在广州工作幸福感是最强的。因为广州作为一个一线城市，有着优质的就业资源，周围的物价也不是很高。此外，当地人素质较高，基本不排外。是我认为的幸福感最强的城市。

虽然近年来，中国北方有青岛、郑州、济南、Xi等城市的经济排名在全国保持稳定甚至上升，但在这些相关地区的经济报道文章下，却经常听到“高房价低收入”的声音。中国北方的收入真的有舆论反映的那么低吗？

其实不是，南北各有千秋。各方都有各方的优势，北方是大多是历史名城，拥有悠久的历史文化，在我国历史发展中有着不可磨灭的作用。而南方作为改革开放之后的后起之秀，在经济方面得到国家的大力支持，在经济方面略胜一筹。

其实不管南北，只要适合自己的就是最好的。

⑦ 结构性头脑风暴的方向

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

具体案例：

让椰子自动裂开

为了提高椰子裂开的完成率，一家蛋糕厂召开了一个小型头脑风暴会，讨论如何使椰子裂开而不裂开。会上提出了近百个奇思妙想，但似乎没有实际价值。其中一个提出“培育新品种，成熟后自动分裂”的思想。

当时，人们认为这是一个奇妙的想法，但有人利用这个想法继续思考，想出了一个简单有效的方法，将椰子原封不动地取出：在椰子壳上钻一个小孔，倒入压缩空气，在椰子仁内部的压力下将椰子压碎。

(7)头脑风暴陈果讲述收入多少最幸福扩展阅读：

头脑风暴根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点：

1、联想反应。

联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

2、热情感染。

在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。

3、竞争意识。

在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。

4、个人欲望。

在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。

参考资料来源：网络

⑧ 在揭阳，一个月要多少收入可以过上稍微幸福的日子

五十包香烟，九十杯白干，一百一顿早餐，八百活动小费，一千八车费，住房自己搞。

⑨ 头脑风暴七个步骤是什么

1、了解组织决策制定标准

一个在头脑风暴环节中孕育出的好想法最终夭折的一个重要原因是它超出了组织的承受范围。在外部条件和公司政策的严格约束下，“跳出思维定式”可能只是一句空话。

希望团队产出优秀想法的经理必须从了解公司现实标准开始：有哪些是绝对限制和约束的？

我们曾经看到一个银行的高层费劲脑汁想了一天得出了一个无用的答案，因为他们的方案需要改变基本的IT系统，而它们却不知道高层最近已经部署了18个月内的IT系统安排日程。

同样，什么是一个可以接受的方案？另一个聪明的银行，工作坊组织者召集了相关的高层一起来讨论现实的需要。好的方法需要在每个银行网点不超过5000美元投资额的情况下快速增加收入。另外，尽管新产品、新销售方式、价格变化的想法都是欢迎的，但高管们会回避需要新管理监督审查的方案。这样一来，讨论的产出则高效得多，关于上述三类做法的一系列想法与操作需要成本可行、并且一个财年之内可盈利。

2、问对问题

数十年来的研究表明，传统、欠缺结构的头脑风暴（一般追求想法的数量）并不如其它更结构化的方法。而我们发现最好的方法就是通过问题来不断产生想法。

实际操作中，这意味着工作坊应该围绕着一系列“正确的问题”展开，团队分成小组进行思考，这里的窍门在于分辨清楚具有两种特点的问题。

第一，这些问题可促使参与者采取新的、不熟悉的方法去思考。因为无论何时寻找新方法，降低公司运营成本还是给配偶买一个礼物，你总是会回想以前怎么做的。研究发现这样下去，即使更多努力你也很难想到新想法。改变思考的方向可以大大改变产出的想法。

另一个特点则是对团队思考的范围有所限制，但又不至于窄到给出非常局限的答案。

实际例子能更好说明上面的理论。一个电子消费品公司希望开发新产品可能可以从“我们用户能够忍受的最大不便是什么？”和“有哪些我们意想不到的用户？”这样的问题。

相比起来，寻求降低成本的医保公司则会问“我们可以去除哪些平常复杂的环节改变运行的方式？”和“在哪些方面某个部门被公司政策的限制影响了效率？”

在我们的经验中，对于一个普通的、20人参与的工作坊，最好能提出15-20个问题。仔细选择问题，因为他们会是整个活动的核心，在各个小组中进行一系列集中讨论。

3、选择对的人

这个规则很简单：选择能回答上面问题的人。很明显，这不是传统头脑风暴的做法，他们一般不经过对参与者具备的知识和担任的角色进行考量。

取而代之的，我们应该选择具有第一手、直接接触相关知识的人，就像我们一个零售客户在讨论坏账回收问题时所做的“头脑指引”一样。

他们先前对部分客户放宽了收款的要求，在工作坊中，当参与者在讨论“从上次重新设计业务流程以来，我们的运行环境发生了哪些变化”，一个负责收款的经理说“死亡已经取代破产成了新的难题”。

一少部分听懂了的人笑了起来，但高层管理人员显然没有听懂，经过更深的讨论，他们发现在过去的几年，一些远不能偿还款项的客户会向收款的公司代表虚假宣布破产，这样子公司会因为涉及到复杂的法律问题而停止追索。而最近，另一种新的伎俩出现了，付款方让亲友们告诉催款人他们的死讯，让公司的收款代表不好意思继续施加压力。

尽管这个不确定性并不是收款遇到的最大问题，但直属经理出现在工作坊上帮助大家发现了此处的机会。

会上另一个经理则提出了解决方法：教会收款代表在认为客户欺骗时询问更多具体的情况，不诚实的借款人会在被问更多细节的时候不耐烦地挂电话，那么收款的工作可以继续进行下去了。

4、分解问题，并逐个击破

为了保证能像上一个讨论一样产出有效的成果，不要让参与者不停地花几个小时讨论同一个问题。我们应该让参与者参与几个连续的、不同的焦点问题讨论，这通常在一个三到五人的小组，不多不少。每个小组关注一个问题讨论30分钟。

因为人在这样一个规模的讨论组中习惯“开口”，而在更大的讨论组中倾向保持沉默。当人们被分配到各小组时，需要分隔开“意见领袖”。这些人在其他的讨论中可能会很合适，但会影响到其他人发表意见。他们一般有三类：老板，“大嘴巴”和问题专家。

老板的存在，经常会让其他人在表达想法时有所犹豫，这对于涉及到组织内多个层级的讨论影响很大。“大嘴巴”则占据了大多数时间，惊吓到没那么自信的同事，并给大家一个理由偷懒。问题专家则可能抑制了新想法的产出，因为大家不敢挑战专家的权威，而实质上专家也可能是有偏见，或者知识体系不全面的。

通过隔离，虽然违反了传统头脑风暴要求的大熔炉式多样性，但可以让更多小组能够更自由开放地思考。而这些“意见领袖”们也不会因此失去作用，毕竟他们之间不会互相限制说话的自由。

最后，将之前准备好的15-20个问题派给这些小组进行讨论，大概一组5个，因为让所有小组讨论所有问题实在太耗时间，而且十分低效。在可行的时候，可以给合适的小组分配你认为最契合他们的问题。

5、各就各位，预备，跑！

在参与者到位之后，在分出小组之前，先简单训练他们，让他们了解对今天能达成和不能达成什么有一个预期。要知道，他们可能习惯了传统的头脑风暴，快速、激烈并狭窄地产生想法。

然而今天，各个小组需要更加思考性地花半小时讨论一个问题，其它来源的任何想法都不该在各小组讨论特定问题的时候被提及。告诉参与者们即使想到了一个讨论之外绝佳的解决方案，他们应该写下来，在之后分享。

要让参与者准备好小组解决问题时，有可能只会想到两到三个有价值的想法。事先知道这个概率会让大家在调动创意的时候减轻压力。过程可以先稍慢，并且让大家意识到一整天下来，并不会缺少好主意。

同时，在可能的时候，在每个环节开始前展示一些示例，分享过往用过的真实问题和成功的故事，激励他们并让他们了解到以问题为核心的方法是有用的。

最后一点提示，无论参与者多聪明，最开始的五分钟各小组里的讨论可能和平常的头脑风暴不会有太大区别，但他们应该能够坚持，好的想法可能很快会随着对狭隘想法的拓展和对问题的研究深入而涌现。

6、总结起来

一天结束，一个小组大概会讨论出15个有待深挖的想法，那么我们总共就会有20个人产出了60个精彩的想法，下一步做什么？

不应做的是让整个大组直接从一堆想法中选择最好的，像传统的环节那样。我们的经验表明，参与人不都像高管们哪样深谙各种标准，并且有着对实际投资优先划分审慎的思考。另外，如果实际决策者选择了其他策略而不是当场选出最优，也势必会影响讨论人的积极性。

应该让各个小组选择他们自己最优的几个想法并向所有人进行展示，以此激励参与者。但整个大组不应该选出一个最优，告诉他们参与人不会像传统的形式那样选出最优，再告诉他们之后会有什么样的方式选择，他们将如何了解到最后的决定。

7、及时回顾

决策和回顾活动需要尽快而且全面。当然我们不是建议要在几个小时后就达成一个统一而未经论证的想法，但能够高效执行群策群力想法的机会会随着时间流逝而流失，大家的动力也会消退。

比如说，美国大学的校长、教务、部门主任在“头脑指引”前宣布将在第二天早上举办一次全体大会，讨论他们新形成的成本缩减想法。

会上，高层领导们将想法整理成四个部分：马上进入实施，当天决定在最快的时间实施，交由相关人员继续研究或者是当即否决。

这个过程非常顺利，因为团队在形成想法的工作坊上已经完整地思考过相关的标准，高层也对此有所判断，学校在这十多个方案中继续取得节省数百万费用的成效。

在最后一环，学校需保证参与的每个人快速交流决策结果，即便想法被否决了。尽管有人认为和团队分享坏消息不是太好，但经验告诉我们结果往往相反。参与者很想知道反馈并渴望听到建议，诚实地接受为什么想法被拒绝可以帮助参与者下次做出更大的贡献。在我们看来，他们下次一定会参加，并且比这一次更渴望。

传统的头脑风暴很快、很激烈，但最终结果是狭窄的。用更为集中，以问题为主导的方法取代传统的技巧，高层管理人员可以长期有效的从他们的团队中汲取优秀的想法。