稻盛如何让员工幸福

A. 在企业实施阿米巴经营模式过程中，如何有效激励员工

一、通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦

阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。

阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。

二、关注整体效益，追求附加价值的最大化

阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。

当然，每个阿米巴的经营业绩会有差别，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品等，对阿米巴团队更为注重精神奖励。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。

三、阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位

阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位，这也是阿米巴经营模式的魅力所在。

在日本京瓷公司，稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫经营哲学的内涵。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。（来源：香港人文比佛利）

B. 稻盛和夫经营理念: 员工第一客户第一还是股东第一

经营理念，又叫企业目的，稻盛29岁的时候，在处理11名高中生集体辞职的痛苦经验中，领悟并制定了京瓷公司的经营理念，就是：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。

这两句话看起来很朴实，语不惊人。但它却是几乎所有的经营者从来没有领悟的企业经营的最重要的原理原则，它被放在稻盛“经营十二条”要诀的第一条，就是说，它是正确经营企业的前提。

这个理念的特点是把追求员工幸福放在首位。

企业经营，谁的利益第一？
企业经营究竟是员工利益第一？还是客户利益第一?股东利益第一?乃至国家利益第一？至今争论不休。

有股东投资才有企业，客户买你的产品企业才能生存，没有国家的保护和支持企业也难发展。这些都是理所当然。

然而，股东、客户、国家并不能代替你来经营企业。

实际负责企业运行、每天进行企业生产经营活动的是包括经营者在内的全体员工。

如果全体员工都很尽责，每天都在各自的岗位上努力工作，发挥自己的聪明才智，齐心协力，精益求精，那么企业就能凝聚巨大的合力，企业就能持续发展，长期繁荣。

这样就能不断给客户提供满意的产品和服务，就能让股东获得稳定的回报，就能向国家多交税，企业还有能力开展各种社会公益活动。这个道理并不复杂。

总之，在稻盛看来，企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，把全体员工的积极性和创造性释放出来，才能真正“为人类社会的进步发展做出贡献”。

C. 怎样带动员工积极性

很早重要的一点就是老员工与领导者的带动非常重要
建议看一 稻盛和夫 给你一些灵感下http://ke..com/item/%E7%A8%BB%E7%9B%9B%E5%92%8C%E5%A4%AB/502?fr=aladdin
是什么让日本航空在短短的时间里凤凰涅槃获得重生？公司上市后的第二个月，笔者有幸当面聆听了稻盛和夫的亲述。
稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有5个。
第一，是零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，在许多的员工眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。”
第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。”
第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”
第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到"物心两面"一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”
第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”

D. 作为企业的领导，怎么才能让员工变得对工作饱含热情呢

德鲁克在《管理的实践》中提到：“所谓企业管理最终就是人力资源管理，人力资源管理就是管理的代名词。”作为企业的管理者，其主要职责之一就是留住并激励员工，激发员工对于工作的热情，使之心甘情愿地为实现组织目标而努力奋斗。

企业留不住人才，谁之过？企业、员工各打五十大板吗？

1.松下幸之助力排众议在艰难时刻守护员工

松下电器遭遇了有史以来的最大危机。

当时，一方面幸之助因感冒严重卧病在床，另一方面公司已经到了销售额减半，不得不尽快采取措施的地步了。

幸之助的病床边，频繁传来的全都是不好的消息。如此状况下，幸之助再也无法安心卧床养病，必须分析信息、做出决策。

当时所有人都认为解除困境的方法只有将生产减半、员工减半。除此之外，没有人能够拿出从根本上脱离困境的方案。

幸之助的身边又来了一位叫井植岁男的干部，想要逼迫幸之助做出上述决定。

可是幸之助的决定是，下达了以人为本的命令。当时可不是像今天这般重视员工的时代，连工会都还没有，专制管理也是理所当然的，是企业家、资本家占绝对优势的时代。

“松下如果今天就要结束的话，那可以解雇员工。但是，我还打算将来把松下电器做得更大。所以，绝不允许解雇员工，哪怕一个人。公司如果只根据自己的状况随意录用、解雇员工，会让工作的员工不安。要做大做强的松下无法容忍人心动摇。还是靠大家的力量来渡过难关”，幸之助对两名干部如此说道。

当时公司有现场的技术工人和负责销售的店员两类员工。干部们的提案是将工人裁掉一半。

虽然在当时这也是迫不得已的提案，但幸之助没有同意这么做。

在全社会都因经济不景气陷入黯淡低迷之时，幸之助这样教导两位干部：“不能让员工不安。如果员工失去信心，那公司的未来也就不存在了，做大做强也更不可能。”

最终，一名工人也没解雇，而是改成半天上班半天休息，工资全额照发。

另外，规定店员没有休息时间，连周日也要上班。总之是要想尽办法把产品卖出去。

这个决定带给公司和员工极大的鼓舞和勇气，“真不愧是老大！大家同心协力、努力奋斗吧！”瞬间，笼罩在公司内部的乌云烟消云散。幸之助的决断，让大家看到了光明。

松下电器通过消除员工的不安情绪而能够看到明天。

两个月过去了，社会还处于严重萧条状态，令人惊讶的是，松下电器的库存商品被清空，应该说是商品销售一空。

公司每一个人的齐心努力创造了奇迹，可以说能凝聚职场能量的企业是伟大的。

2.稻盛和夫的对员工的守护，成就了今日的事业

受石油危机的冲击，公司订单骤减。产业界纷纷采取人员整顿或暂时停工休息的措施，京都京瓷也陷入不得不削减员工收入的危险境地。

但是，我社一直倡导“追求员工物质与精神两方面的幸福”的经营理念，拥有创业以来公司全体同甘共苦的光荣历史。我们宣称既然是命运共同体，就得坚守雇佣到底。

虽说不减少人员，但工作变少，如果还按以前的方法进行人员配置的话，现场的气氛会松弛下来。

工作变成一半，人员也变成一半。禁止多出的另一半人踏入工作现场。剩下的员工在公司早会结束以后，就在工厂区域里拔拔杂草，整理花坛，清除沟内淤泥。

同时，频繁召开技术研修会等，为日后恢复正常工作做准备。雨雪天气无法户外作业时，就在会议室学习京瓷的经营哲学。

一直以来现场都是以追求效率为目标，努力奋斗的工作氛围，现如今那样的日子简直无法想象。

曾经为了工作会与同事争得面红耳赤的紧张工作的日常，如今变成了弯腰拔草。对于制造现场来说，没有比不能生产东西更痛苦的了。

看不下去这一幕的营业负责人向大家深深鞠躬说道：“这是销售的问题。为了让工厂里的诸位今后不再出现这种痛苦，我们正在不断努力工作。请大家暂时忍耐一下。”

尽管销售团队忘我地工作，但仍然抵不过世界经济不景气导致的持续的需求低迷。

1974年底，我不得不做了创业以来最痛苦的决定，向工会提出了“希望冻结一年加薪”的申请。

工会经过讨论，全员一致决定通过。

然而，正在这时上一级的全纤同盟（全国纤维产业工会同盟）却不同意冻结加薪，要求京瓷继续执行统一要求的29%的加薪。企业内工会就听从全纤同盟的指示还是同意公司的提案一事，展开了激烈的争论。

最终，京瓷指出每个企业都有各自的劳资关系，认为不能遵从全纤同盟不考虑企业具体情况的单方指示。

紧接着，我们召开了企业临时工会大会，决定退出全纤同盟，从那之后京瓷的工会就走上了独立发展的道路，并以此为契机，制定了《京瓷陶瓷工会宪章》，明确指出：

工会存在的意义在于为集体谋求永久的幸福，劳资双方应该是一种共同开拓事业，同甘共苦的牢固的共轴关系，应共同承担这一重大的责任。

通过松下幸之助和稻盛和夫守住员工的案例我们可以看出，以心唤心，以人为本能够突破经营中的各种困境。两位经营者成功的关键因素之一就是有一个忠诚度高、不断提升能力、充满激情的团队。

其实培养人才，打造团队的能力，说到底靠的是经营者内在的领导力。只要领导力得到提升，这些问题也会迎刃而解。同时，领导力的提升必然会成就一个人的影响力。

E. 如何调动员工的积极性 稻盛和夫

不管经营者个人多么努力，他能做的事情总有限度，想让公司发展，就需要志同道合的员工一起努力工作。只有员工具备主人翁意识，把公司当成自己的公司拼命工作，企业才能发展壮大。这就是企业经营的原点。

1把员工当作经营伙伴

企业经营最初级的形态，就是经营者自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或个体商店。但是靠这种形式，不管个人多么勤奋，也很难有余力来拓展经营。想要扩大事业规模，就不能不雇用员工。哪怕是招聘一两名员工，与他们一起工作，谋求企业的成长发展。这时候，作为雇主，经营者应该与员工建立怎样的关系呢？比如，在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪是多少。应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。但是，这不过是由签订雇佣合同形成的一种买卖性的劳资关系。但是，经营者所需要的是能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”—分担经营责任的“共同经营者”。

要以这样的心态将员工迎入公司。特别是小企业，没有可以依靠的人，只能将仅有的员工当作伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，支撑事业的发展。因此，不管员工是一名也好两名也好，从录用那一刻起，就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司。并对他说：“我就依靠你了！”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。

2让员工爱戴你、迷恋你

但是，尽管我们努力去构筑这样的关系，有时，我信任的员工仍然会辞职离去。这是最让经营者感觉悲哀的事。发生这样的事，甚至会让社长产生自我否定的感觉。“这个人是可用之才！”正当你信任他、期待他，并委以重任的时候，他却轻易地辞职而去了。“这家伙大有可望，今后或许能成为公司的台柱”。当你看重他，目光注视他的时候，他却瞧不起公司，嫌弃而去。对于每天全力以赴、认真工作的经营者而言，这是最寂寞、最苦闷、最无奈的事了。

为了不发生这种令人痛苦的事，与他们建立发自内心的、令人感动的、心心相连的人际关系，经营者一定要千方百计、努力再努力。那么，要获得员工们的爱戴，该怎么做才好呢？很简单。如果你只爱自己，那么谁也不会爱你。忘却自我，乐于自我牺牲，优先考虑员工，只要你这么做，员工就会爱戴你。在工作中必须比所有的员工更努力、更拼命，经营者要有这种工作态度。另外，下班以后，钱少点没关系，要自掏腰包来犒劳员工，主要是为了体现对部下的关爱体谅。用这样的自我牺牲来打动员工的心。首先，这是前提。

3阐述工作的意义

当然，仅做这些还不够。在京瓷的创始期，我不仅在感情上打动员工的心，而且诉诸理性，努力用道理来说服员工，激发他们的积极性和主动性。那就是讲述“工作的意义”。这对中小企业的员工而言，可以起到很大的激励作用。我最初工作的企业松风工业是一家制造绝缘瓷瓶的公司，当时进厂的一批人，后来同我一起创建了京瓷。当时我就觉得一定要想办法提高他们对工作的热情，提升并维持他们对工作的主动性、积极性。为此，我采用的办法就是向他们讲述工作的意义。在晚间工作结束之后，我经常把他们召集在一起，讲下面一番话：“大家日复一日，或揉粉、或成型、或烧制、或研削，或许大家觉得这是又单调又枯燥的工作。但决非如此。“现在大家手头的研究，具有学术上的价值。无论是东京大学的教授、京都大学的教授，还是从事无机化学研究的专家们，至今没有一个人在着手进行这种氧化物烧结的实用性研究。我们现在是在研究最尖端的技术，我们的工作意义重大。“还有，我们现在所做的课题，全世界也只有一两家公司在做，堪称全世界最先进的研究开发。这种研发一旦成功，我们的产品将被广泛使用，将对人们的生活做出巨大贡献。而这个社会意义重大的研发工作成功还是失败，完全取决于你们，取决于你们每天每日的工作。拜托你们了！”如果只是简单地下指示：“在乳钵中将这粉末和那粉末研磨混合！”那么员工们产生不了任何工作热情。

所以，我总是谆谆地告诉他们“混合粉末”这一行为中蕴含了多么重要的意义。当时还是20世纪50年代中期，第二次世界大战刚过去10年。又逢经济萧条，日本还很穷困，找工作也很困难，高中毕业后，好歹进了公司，只要每个月能领到薪水就满足了。当时几乎所有的人都这么想。但是，当他们发现了自己的工作中所包含的意义，他们就会热情高涨，最大限度地发挥出自身的潜力。我就是这么想的，所以在工作结束后，每天晚上我都把他们聚集起来，不厌其烦，向他们诉说工作的意义。

4揭示高目标

向员工阐述工作的意义，加上我开始时讲的，乐于付出、自我牺牲，这两条发挥了很大的作用，员工们因此爱戴我这个经营者。在这基础之上，为了进一步提高员工的积极性，鼓足他们的干劲，我采取的措施就是揭示企业的愿景目标，也就是“Vision”。从京瓷还是中小企业的阶段开始，我就一直向员工们诉说自己的梦想。我不知疲倦地、不厌其烦地向员工们诉说梦想：“要成为中京区第一，京都第一，日本第一，世界第一。”

于是，起初半信半疑的员工们不知从何时起就相信了我所诉说的梦想，并且为实现这一梦想齐心合力，努力奋斗。而我自己也逐渐将这一梦想变成了确实的目标。其结果，京瓷在精密陶瓷领域超越了原本领先的巨型企业，成长为世界第一的公司。同时，展开了多项事业，成长为年销售额超过10 000亿日元的企业。聚集在企业里的人们，是不是具备共同的梦想、共同的愿望，企业成长的能力将大相径庭。企业的全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标，大家都具备“非如此不可”的强烈愿望，那么，强大的意志的力量就能发挥出来，组织就会产生巨大的能量，朝着梦想实现的方向前进，超越一切障碍。

F. 稻盛办公中，突然11名员工强制要加薪，他如何处理

京瓷公司刚成立不久的时候，就在稻盛和夫的办公室，11名员工带血书要加薪，他不辞不骂，将这11名员工带回了家里推心置腹地与他们交心，花了三天时间终于说服了11位中间的10位，尽管最后一名员工当时没同意，但是就在稻盛和夫信誓旦旦的诚意之下，这名员工也被感动了，并向稻盛和夫道歉自己之前的鲁莽行为。他采取的方式就是接受员工的想法，坦诚置腹并且让员工脚踏实地跟着他。

G. 怎样工作才能让自己幸福

你对待工作的态度，决定了你的幸福感。

01

上周朋友小聚，晓川因为工作的事闷闷不乐的。

晓川刚换了一份工作，按理说应该正是充满新鲜感和激情的时候，但他说，自己只感觉深深的倦怠。

我才20多岁，却一眼看到了自己日复一日的未来。

这是他今年第三次跳槽，所选择的是他之前觉得充满朝气的行业。但他才刚进公司没多久，又陷入觉得工作枯燥乏味、没有意义的怪圈。

很多人都有过晓川这样的念头：

超时工作却力不从心，工作使我面目全非；
每一天都浑浑噩噩，工作像是坟位；
最好是中个大奖，明天就辞职。

调查显示，大多数人都不喜欢自己的工作，只有6%的员工“积极地投入到”工作中，上班场所更像是“悲惨和绝望的黑洞”。

很多人无法从工作中获得幸福感，是因为他们只是毫无章法地拼命努力，而无法在工作中真正发挥自己的优势，体现自己的核心价值。

富兰克林说过，幸福来自成就感，来自富有创造力的工作。

那么，如何从工作中获得成就感和创造力呢？

被称为日本最会生活的男人松浦弥太郎，他在着作《思考的要诀：松浦弥太郎的幸福工作术》中提到：改变对工作的理解和方法，用思考提升工作状态和质量，从工作中获得幸福就并不是难事。

在工作中，通过思考提升思考本身、想象、沟通、时间管理这四种能力，从而提升自我，获得幸福感。实际上，能从事自己喜欢的工作，处于最佳点的几率是很小的，可能不足万分之一。

20几岁的年轻人，容易喜新厌旧，价值观尚未成型，往往无法判断究竟什么工作值得喜欢。

与其抱着不得不工作的念头，或者三天两头换工作，不如努力去喜欢自己在命运中碰巧遇上的工作。不管什么工作，只要努力投入，不给自己设上限，就会产生成果，从而产生快乐和兴趣。

竭尽全力把工作做好，用心过生活，对每一件正事都全心投入，坦然接受结果，这才是人生的正确打开方式。

稻盛和夫说过，理解工作的意义，全身心投入工作，你就能拥有幸福的人生。

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H. 如何理解稻盛和夫所提及的对员工的“关爱之心”和“小善如大恶”看似矛盾的观点

虽然在稻盛和夫的哲学字典中存在着“关爱之心”的说法，但是显然经营者仅仅依靠一颗温柔的关爱之心是不足以开展企业的经营活动的。所谓的“关爱之心”并非是指经营者为了讨好员工而肆意娇惯纵容属下。“一个领导者不能为了讨取员工欢心而进行经营活动”，经营者对手下的纵容娇惯只不过是“小善”。常言道，“小善如大恶”，如果经营者只会一味娇惯纵容，那么手下的员工必然会庸碌无能，这一点就和教育小孩子是一个道理。
如果企业的经营者想要培养优秀的员工，就必须对其进行严格的要求，这才是真正的“大善”。当我们在行这种大善之时，在旁人看来，或许会责难道：“这个老板真是个不通人情的苛刻家伙！”但是正如我们在教育小孩时经常会说的“玉不琢，不成器”一样，当我们严格要求自己的子女时，即便别人认为“这父母可真够心狠的，让这么小的孩子去承受世间之苦”，但是为了让自己的孩子最终能够成长为一个顶天立地的大人，作为父母，这些严格的要求就在所难免，而并不能说明是父母不爱自己的孩子。对员工的严格要求也与此相同。

I. 稻盛和夫是如何让全体员工参与经营的

具体就是阿米巴经营方式，灵感来自，稻盛和夫当初经营企业很累，就想到西游记里，孙悟空打妖精时分身无数，他就想到，要在企业里培养无数个小稻盛和夫，那企业经营不久更上一个台阶了吗！很多企业在仿效，但这种很棒的经营方式落地，有个很重要的前提，就是与之相关的经营哲学的落地。在京瓷，就是稻盛哲学。中国的企业要结合优秀的稻盛和夫哲学基础上创造出适合自己的经营哲学，再落地阿米巴经营方式，这样会跟好的促进企业发展！个人一点浅见，还望多多指点！

J. 在实施阿米巴经营模式中，如何正确奖励员工

阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。

一、通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦

阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。

阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。

二、关注整体效益，追求附加价值的最大化

阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。

当然，每个阿米巴的经营业绩会有差别，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品等，对阿米巴团队更为注重精神奖励。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。

三、阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位

阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位，这也是阿米巴经营模式的魅力所在。

在日本京瓷公司，稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫经营哲学的内涵。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。（来源：阿米巴实践研究院）