为什么海底捞员工幸福感很强

1. 海底捞员工让人感觉充满幸福感，这样的企业文化是如何形成的

我觉得海底捞的企业文化核心在于尊重、信任和家的营造。
在海底捞，创始人张勇认为：人是海底捞的生意基石。在海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。海底捞的三大公司目标：“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前两面。尊重人、相信人是海底捞的核心价值观。
洋快餐高度强调的制度化、标准化、流程化对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，抑制了员工的创造性，以及由创造而带来的工作的快感和成就感。海底捞认为让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。餐饮服务行业是典型的高强度重复工作行业，怎么才能让员工充满快乐？答案很简单：让员工在工作中充满创造性，强调与顾客的互动。在海底捞，鼓励员工与顾客的互动，让客人记住你。这种互动从顾客一进门就开始，每个员工都可以给客人擦鞋（只要顾客需要），在这里，擦桌子，下面条都变得极具表演性，观享性。公司鼓励员工创新发明，谁的发明创造还可以以员工的名字来命名。公司给予员工一定的权力。而普通的服务员都有免单权，退菜权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规小区，还可以免费上网，有专门的宿舍管理人员打扫卫生。新员工做错事了，同事会及时的指出、纠正，并对他/她说，没关系的，我们以前也犯过这样的错。天气冷了，会有人熬姜汤；晚上回来迟，宿管阿姨会一直等你；过生日．会有人第一时间想着为你祝福。
海底捞成功地创造了一种家的文化，解除了员工的后顾之忧，使员工能全身心投入到工作中去。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的干部都是从基层干起来的。海底捞新店的扩张为员工在海底捞的发展提供了职业发展空间，也为员工在海底捞的长期发展提供了平台。心连心，一起度过艰难，手拉手分秒并肩作战，创造奇迹拥有梦想，知恩图报，双手创造未来.这首歌的歌名叫《携手明天》，是海底捞的店歌。

2. 海底捞VS星巴克：谁的员工更幸福

"对于企业来说，亦是如此。幸福企业的员工会有什么共同点?而这又会给幸福企业的创建带来怎样的现实启示？ 一、海底捞VS星巴克谁的员工更幸福？ 无意中，看到一篇很有意思的博文--《海底捞VS星巴克谁的员工更幸福？》 海底捞与星巴克，一个是中低档消费的火锅店，一个是高档消费的咖啡店。一个属"中"，是东方的；一个属"美"，是西方的。看似风马不相及的两家餐饮企业，作者却做了一个有意思的对比，竟然还比较出了本质上的相同。 首先，选人标准和原则。海底捞的原则是正直、善良、孝敬父母、认真勤奋，但星巴克看重的是热忱和专业性。 第二，选人的地域。就职于海底捞的员工多是来自农村，而星巴克更希望要店面周围，生活在大城市的青年。 第三，薪酬。海底捞的薪酬属于行业内的终端偏上，而星巴克的工资待遇则高于同行业的其他公司，每年还会从盈利中播出一部分返还给员工。 第四，晋升制度。海底捞崇尚公平。海底捞所有管理人员，不论你是研究生毕业还是初中毕业，都必须从最基层做起，从服务员做起，没有例外。在星巴克，则会有针对有相关工作经验的入职者，推出的零售经理人训练计划(Retail Management Training，即RMT)。一般来说，从基层到店经理的晋升时间基本上为1-2年。若店长工作表现优秀，大约2-4年，他就可以去担任区域经理，管理6-8家门店。 从这几点，可以很明显地比较出两家餐饮企业在用人方面的差别：海底捞允许新招聘的员工没有任何的专业知识，这也意味着它允许员工有更多犯错的机会。而星巴克则不同，它要求他的员工必须是符合他们企业气质的，并且有基础的语言沟通等相关技能，所以，它允许员工的犯错率要低海底捞低得多。因此，如果你是来自农村的孩子，也许在海底捞，你能找到幸福感，而如果你是中产阶级家庭的孩子，相信，星巴克会更适合你。所以，其实谁更幸福，真的很难定论。当然，这也不是这篇文章要探讨的重点。 虽然两家餐饮企业在用人、选人和薪酬方面有一些差别，但他们所取得的成绩都是令人瞩目的。所以，文章想要研究的更重要问题是他们成功的原因的什么。 很有意思的是，看似风马不相及的两家企业，赖以成功的根本却是一样的，即它们的营销理念--以人为本的服务理念。这里的人不是我们一般所认为的上帝--顾客，而是员工。两家企业都认为，要为他们的客户提供好的服务，首先要让他们的员工要幸福，因为只有好的员工，才能为顾客提供好的服务，只有员工幸福了，才能带动顾客的幸福。将理念付诸在行动上，就是将自企业的利益与员工分享，通过激励的制度让员工更努力的工作，同时也给自己带来了更多的利益，从而达到双赢。 二、"以人为本"--幸福企业的精髓 "以人为本"的口号，是谁也不陌生的口号，但说到口号精神落实到行动的程度，恐怕很多人都要沉默了。在效益至上的现代经济生活中，在逐利求经济的市场经营活动中，"以钱为本"恐怕依然还是企业和企业家们所追求的第一要素。但是一个只崇尚"以钱为本"企业会是幸福企业吗？ 世界杰出华商协会主席卢俊卿先生在其最新讲述幸福企业秘密的力作《幸福企业才是最好的企业》一书中给出了明确的否定答案。他说"幸福企业的精髓是什么呢？我认为是’以人为本’的企业文化。" 说到原因，卢老师认为，这要从建设企业的根本目的出发。从广义上讲，企业的目的是为了给全人类带来幸福；从狭义上讲，企业的目的是为了给员工带来幸福。不管你是股东、管理者还是员工，他们的差别只是分工和职位不同，但追求幸福的终极目的却是始终相同的。而企业即人，无人则止。正如日本"经营之神"松下幸之助所说，企业最大的资产是人。所以如果企业只是以盈利和赚钱为目标，这样的企业一定不能长久。一个幸福企业，它所开展的所有活动都应该均围绕人的幸福感而展开，也即"以人为本"。 企业是人组成的，企业的一切是为了人，企业的发展是为了人的发展，这才是我们走得再远也不能忘掉的出发点。为什么曾经跟海底捞在核心上并没有太大的差别的星巴克在快速增长中迎来滑坡，原因无它，正是因为抵挡不住追求高速增长的吸引，抛弃了"以人为本"这一核心文化，硬生生把星巴克变成了卖咖啡的麦当劳、肯德基。 对待员工的态度--这就是"以钱为本"的企业和"以人为本"的企业的最大区别。在前者的眼里，员工只是逐利的工具，是生产的一种要素，是物。而在后者的眼里，员工是人，是他们创造了企业的财富，而不是生产要素中的一种消耗品。所以，海底捞才值得我们敬重。 三、幸福感应当及时给予 幸福企业，应该是坚持"以人为本"的企业，应该是能够满足员工不断增长的幸福需要的企业。那么怎样才能做到这点呢？作者提出一个很重要的观点：幸福不应是画饼充饥，幸福应当及时给予，即当员工作出成绩或是贡献时，应立即给予他奖励，哪怕只是很小的奖励。打个不太恰当的比喻。张小娴在描写男女之间的爱情时，曾说过这么一句话："一个承诺在最需要的时候没有兑现，那就是出卖，以后再兑现，已经没什么意思了。"其实，对待员工也是一样。在他做出成绩，最兴奋或是最渴望得到肯定的时候，没有受到赞扬，那么，事后即使你给予他再大的奖励，他也已经失去了最初的心情。 有一句广告语说"人生就像一场旅行，不必在意目的地，在乎的是沿途的风景和看风景的心情"。而对于员工来说，也一样，他们会重视结果，希望自己能够取得成绩，拿到丰厚的奖金和令人羡慕的荣誉，但同时，他们也会重视过程，希望在过程中得到肯定和满足的幸福感。 美国有一家专门生产高技术产品的公司，在企业发展起步阶段，技术改进方面的问题一直困扰着总裁。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家拿着产品的设计方案向总裁汇报。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。在抽屉中翻找了很久，最后他拿着一件东西躬身递给科学家说："这个给你！"这个奖品是一只香蕉。科学家感到十分诧异，但这是总裁当时所能找到的惟一奖品了，所以科学家为此十分感动，因为这表示他所取得的成果得到了总裁的承认。 这个故事中，这位总裁最明智的地方在于，他知道，事后进行奖励，奖品也许会更为丰厚，但对于员工来讲，没有什么能比得上当面获得总裁的认可和赞扬更为重要的了。所以马云的"为过程喝彩，为结果付薪"听起来才会这么的舒心。"幸福不在过去，不在未来，而在当下"，所以"请给员工当下的幸福"。 而在现实中，像马云深谙此道的企业家却是如此之少。多数情况下，企业家只会注重为员工谋幸福的目标，而忽略了为员工谋幸福的过程。所以即便是激励，如果要等事隔很久后才能去兑现，也就没有丝毫的诚信可言。"幸福不是为员工画饼充饥，也不是让他们望梅止渴，更不是企业-者口中的空话套话，而是要让员工们在工作中，在与-者的交流互动中，在个人精神生活和物质生活当中真真正正地获得的"。每一位企业家都应该像海尔集团总裁张瑞敏学一学。比如，如果今天下午会开年终总结会，那么中午的时候他就一定会把奖金给大家发了，因为只有这样下午的会才会开得有效果。 《见与不见》的诗作者扎西拉姆?多多对爱的理解是：爱无自私，于他人爱，于万物爱，才是世间永恒的大爱。应用到企业建设中，企业的大爱就是爱员工，将实现员工的幸福最大化作为企业的终极目的。只有这样的企业，才是真正的幸福企业，才是生命长青的企业。希望，未来会有更多的"海底捞"出现，我们希望看到"人类无法阻止海底捞"的局面不断出现。

3. 海底捞的服务态度出名的好，在海底捞当服务员是一种什么样的体验

在培训进行到第一阶段小结时，我提议大家聚个餐，学员们自己来组织。不到半小时，12个学员便从预定联络，准时督导，乘车安排，现场接待等等做了明确的分工，体现了大家的快速反应行动力。去海底捞当服务员？那和去酒店做服务员有什么区别呢？说实话，海底捞不过就是待遇可能高一点，但是也就3000底薪加提成。问题是海底捞那种程度非要累死你，做的事又多，给你工资高意思就是要你多干活。

之所以感到舒服，就是因为海底捞把人们的痛点进行了归集，并且进行了共性服务+个性服务的完美统一，这也是为什么海底捞那么受到欢迎的原因。

4. 在海底捞上班是什么体验

我曾在北京海底捞王府井15分店，乐天银泰百货8层做服务员3个月。首先，感谢在海底捞的这段时光。简单说，个人体验有好有坏跑堂的店小二，社会底层的下人。冠以海底捞之名，也并非与有荣焉。还不是一样的迎来送往点头哈腰？不过服务行业一向如此。

5. 海底捞店长月薪高达12万，高薪的背后是什么呢

海底捞是一个具有传奇色彩的名字，相信很多人对于海底捞最大的印象，就是他们家的服务非常好，基本上可以做你吃饭时候的全职保姆，可以帮你带孩子，可以帮你过生日，可以为你唱歌跳舞等等。服务好的同时，海底捞最让人羡慕嫉妒恨的就是员工的待遇和工资。

一位海底捞店长的固定月薪都是在35000元左右，通过自己手下来培养预备店长拿提成，最多的时候一个月能有10-12万的收入，想想就令人羡慕。一个月的工资相当于70%工薪族一年的工资，对于员工的待遇，海底捞甚至给出了这样的承诺，如果一名店长离职，直接赠送一个线下门店，想想看一个门店可是几百万的价值啊。

不仅职位升迁上有严格的考核制度，对于员工消极的淘汰制度海底捞也同样是非苛刻，因为他们要的员工是最优秀的员工，即使是店长也会被沦为淘汰的名单中，每3年总部都会举行线下门店的评比，评比等级分为A、B、C三个等级，如果3年内没有一次达到A，这位店长就会卷铺盖走人。

对于员工们也是一样，各个职位都有自己的绩效要求和任务目标，而且这个目标并不是那么容易去达成的，之所以海底捞员工的工资高，一方面是员工乐意去干，愿意去做到最好，因为钱到位了，另一方面也是因为合理的薪酬制度，让员工工作会有获得感和价值感，相辅相成。所以说，对于员工来讲，钱给到位，是最大的尊重，对于老板来讲，员工工作幸福感高，获得感高，体现出价值了，也是一种管理的进步。

看到这里，你还羡慕海底捞的高薪吗？其实高薪的背后，是巨大的压力和焦虑，想要比别人得到的更多，你就得别人承受更多不能承受的东西，了解了背后的辛酸，有时候年薪百万也不值得羡慕，自己尽力就好，每个人都有自己不一样的生活姿态。

6. 海底捞为何服务那么好，员工到底有什么福利

海底捞是一家专门从事四川风味火锅的公司。它在全国54个城市拥有177家直营餐厅。每当我谈论“海底捞”时，大多数人都应该对它的细心服务印象深刻！排队时有面带微笑的服务员为你们美甲、擦鞋；桌子上有塑料袋，可防止手机弄脏，并为长发客人提供橡皮筋。当您需要服务员时，往往刚一招手，服务员会小跑过来。

员工假期：

所有员工每年均有权享有12天带薪年假，公司提供回国的火车票。

工作一年以上的员工可以享受结婚假的待遇；工作三个月以上的员工可以享受育儿假和津贴；工作三年以上的员工可以享受产假和补贴。

三，考核机制

在绩效评估方面，海底捞总部不评估分支机构的利润指标，甚至不评估营业额和餐饮业常用的一些关键绩效指标，例如单用户支出。

绩效评估要素越复杂，越可能失去更多指标，因此海底捞评估只有三种类型的定性指标，一种是客户满意度，另一种是员工的热情，第三种是干部培训。

1.客户满意度

海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，社区经理及其助手经常与商店经理沟通。客户满意度的哪些方面比过去更好，哪些方面比过去更差。海底捞的社区管理者大多是侍应生，因此他们对客人的满意是业内人士的判断。

2.员工激励

海底捞通过观察员工的外表和员工的工作状况来判断员工的热情。

3.干部培训

海底捞的升迁降级主要由上级决定，每家店的评估均通过抽查和神秘访客的方式进行审查。

此外，海底捞还建立了越级投诉机制。当下属发现上级不公平时，特别是在品格方面，上级总是可以向地区经理和总部向上级——投诉。