⑴ 外企留才又出新招
外企留才又出新招
外企留才又出新招， 职场经验的职员求职前一定要针对不同的应聘单位做足功课，并要根据企业的不同，适当调整自己的表现。在招聘人才过程企业要注意哪些呢，看看外企留才又出新招。
蔽世唯 一、是普遍性的照顾全体员工的福利
在本次调查中许多企业都十分注重职工伙食的改善及伙食设备的投资，从先前的吃饱吃好发展到目前注重营养配置及饮食结构的合理性。如浦东有一家跨国企业花巨资引进了国际着名工作餐供应商，使全体职工吃得满意。再如许多企业花大力气为员工修建新型的浴室、图书阅览室、娱乐室等。笔者参观一家外资企业其为职工新修建的卡拉OK厅完全可以标以星级档次，令人称赞不已。
二、是全方位根据职工需求而设订的新型的福利
如企业内部的法律顾问服务，即利用企业聘请的法律顾问为职工诸如购房、个人诉讼等方面的咨询服务，实实在在解决员工的实际困难。此外由于每家企业都是一个庞大的客户群，因此，许多企业的人事部协同工会与诸多产品供应商建立长期关系，获得产品折扣给予员工极大的实惠。
三、是满足员工日益增长的需求而改进的福利
如货币化分房政策的出台，导致企业出台了住房贷款利息给付福利，即根据企业薪酬级别及职务级别确定每个人的贷款额度，向银行贷款的规定额是指员工的服务时间越长，所获利息给付越多。再如除正常的养老保险金之外，企业通常还为关键职位的员工购买商业人寿保险，并允许职工自行交保再增购一定数额的额外保险。
随着知识经济时代的到来，员工们普遍感到自我知识结构的更新至关重要，因此企业又适时改进了员工培训福利，对员工培训方面的资助，为员工支付部分或全部与正规教育课程和学位申请有关的费用、非岗位培训或其它培训，甚至包括书本费和实验室材料使用费等等。
四、是对关键岗位人才推出了一系列的“留才措施”
最为典型的有子女教育辅助计划。目前中小学甚至幼儿园日益高涨的赞助费已成为工薪阶层十分头疼的一项支出。企业适时推出“投资小人才，留住大人才”的计划，正好迎合了他们的需求。此外，许多外资企业对优秀人才实行雇员股票所有权计划，此举尤受一些绩优企业雇员的欢迎，不少雇员为保住股票持有权甚至拒绝其它企业的高薪诱惑。据悉对于高级人才，跨国企业还有“金降落伞计划”，即对于任期满离职或因企业因素解除劳动合同者给予巨额的补偿金。
值得关注的是，现在许多企业采纳自80年代起风靡美国的“自助风格福利宏培组合”，也有人称其为“综合福利计划”，即公司明确花在每个雇员身上的附加福利数额，允许雇员在公司指定的多项规定最低额度中选择。对于一些员工流动率大的企业，管理层还推出一系列的职业发展规划设计，此举也大受欢迎。
这次薪酬调查结果充分显示，外资企业完善各项福利制度与过去那种单一的靠高薪来吸引人才的方法相比具有更大的优越性，同时更能使员工感觉到企业的温暖，从而大大改善过去那种“你出一份力，我拿一份薪”这样赤裸的雇用与被雇用的劳资关系。
最近上海专才管理顾问有限公司在78家外商投资企业集中进行薪酬调查，通过这次调查普遍发现目前外商投资企业一改前些年企业凭借其“财大气粗”的雄厚实力，大肆对工资的炒作，纯粹以高薪来吸引人才的`做法，代之以企业内部设置了各种极富“人情味”的福利。
面试者应该注意哪些
一、准时
一般公司 面试 的时间都是计划好的，过早到达可能会影响 面试 者的或得不到适当的接洽。而迟到是万万不可取的。比较适当的做法是提早2～5分钟，这可以使你有时间观察并适应周围的环境。
二、 举目得体
表现自己最自然的态度是最容易的，但这种表现知并不一定是最好的。态度任何休闲的着装都是不适合在这些企业举行的 面试 时穿着的。同时，过分花哨的打扮或过多的装饰品会让人觉得不够干净利落。有些应聘者会有一些小动作，在面试时，往往会被人注意。如坐坐椅子上左右摇动或转动，坐着时双手托着腮帮子，视线经常向下或向外，均可能给人传统“无所谓”的感觉，而被面试者否决。
三、提返明问恰当
面试是一个双向沟通的过程。在面试中，面试者通常都会问：“你有什么问题想要了解吗？”此时，应聘者应该很好地把握这个机会，因为面试者是希望从你所提的问题中，了解你对企业的兴趣所在。你可以问事处企业的发展计划、人员情况、工作性质等一些你感兴趣的问题。
四、不要过分关心薪资
也许你比较关心薪资及福利，但这类问题最好避免由你来问。它往往会使面试者推动对你的兴趣。如果你顺利过了面试，公司人事部会主动向你介绍公司的福利政策及薪资状况。
如果你在面试中注意以下几点
积极的态度——来自你过去生活经验的积累；
成熟适当的行为方式——体现你的教养和处事能力；
适当展示你的优秀——用事例而菲漂亮的辞藻； 良好的沟通能力——多注重听而不单是说；
选择一个适合你个性的职位——“人怕入错行”。
英美烟草： 千万别小看“小节问题”
⑵ 中小型企业如何做好人力资源的工作
中小型企业如何做好人力资源管理工作?中小型企业人力资源管理的情况分阶段、有步骤地建立现代人力资源管理体系。下面我为大家整理了中小型企业做好人力资源工作的方法，欢迎大家阅读参考!
从人力资源管理基本内容改进，具体如下：
一、注重人力资源管理与企业发展战略相结合，制定人力资源规划
知识经济时代的人力资源管理需要前瞻性的战略眼光来提高企业提高运营效率，促进其成长和发展。企业的人力资源管理应通过人力激枣银资源的规划、政策和管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，通过人力资源与组织战略的匹配，使人力资源管理活动与组织战略灵活运用，实现组织目标，把人力资源管理提升到战略的地位，形成专业人力资源管理系统。
人力资源管理的战略性特点不仅需要得到企业高层领导的正确理解和认同，还必须积极鼓励员工参与企业发展战略的拟定，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，营造全体员工和企业共同的价值观和经营理念，激励全体员工更加有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，有计划地通过吸引、招聘、选拔或培训等方法，适时为企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。通过人力资源计划，可以清楚看到现有人力资源配置，能有效挖掘企业潜力，提高企业人力资源使用效率，实现人力资源的优化配置
二、建立现代企业制度
建立科学管理体制，调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责
1、一个合格的企业家首先应该把自己看成企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源，开发自身能力提高自身人力资本含量。
2、针对企业状况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。
3、引入职业经理人制度，实现企业所有权和经营权分离
三、建立富有吸引力的企业文化
企业文化是一种“软性”岩空的协调力和凝合剂，它通过在组织中建立共同的价值观来强化组织成员之间的合作、信任和团结，培养亲近感、责任感和归属感，形成组织强大的向明宴心力和凝聚力。一个企业之所以能够成为优秀的企业，非常重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能充分地表现出尽职敬业的精神，企业也才能凝聚着全员的力量不断开拓前进。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。企业必须建立自己的企业文化：
1、要在充分尊重员工的基础上，认真研究企业对员工所承担的义务和责任，让员工分享企业成长所带来的好处，在这种氛围下，员工才会关心企业，与企业同心同德，工作上尽职尽责，享受成功的乐趣，体味人格被尊重的感觉，最终企业才能吸引人才、留住人才、高效使用人才。
2、要努力培育企业员工的协作精神和团队精神。企业员工自我价值的实现不是孤立的，与企业的发展、与全体员工的分工协作是密不可分的，没有员工在企业生产经营过程中的分工协作，没有员工的`团队精神，企业就不可能获得高效发展。
3、要树立企业良好的社会形象。企业良好的社会知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，企业能吸引和留住更多的优秀人才，能吸引到更多的投资，争取更多的顾客，获得更多人的支持和帮助，让员工感受到能够在此企业成为其中一员是多么骄傲和自豪。
4、要为企业员工提供较大的发展空间。建立科学合理的竞争机制，给员工以希望和动力，为企业员工提供较大的发展空间，鼓励优秀的员工通过正当竞争获得能发挥自己特长的岗位，提高他们的职务，实现人员的合理流动。
5、要努力营造良好的用人环境。良好的用人环境是企业留住人才的保障。增强企业内部凝聚力、亲和力，除了提供靠物质利益方面的保障外，更重要的是必须注重精神文化建设，努力营造良好的用人环境。
四、树立“以人为本”的管理理念
要真正树立“以人为本”的管理理念，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。
1、尊重知识，尊重人才。任何人都渴望获得别人的尊重和赏识，企业的员工也不例外。
2、广纳贤才，知人善任。注重人已有成就的人才，关注具有潜力的人才，注重吸引外部人才，挖掘内部人才的潜力。
3、重视员工能力培养和素质提高。“以人为本”主张发挥个人的积极性、主动性、创造性，工作中解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，以此感情投资来换取员工对企业的忠心。
五、建立科学的人才招聘机制
制定科学、合理的人才招聘和选拔体系，根据企业决策层做出的人力资源战略决策，人力资源部做好战略规划，制定行之有效的招聘策略。
首先，制定明确的招聘标准：进行人员招聘的前提工作是人力资源规划和工作分析。通过决策层和人力资源部共同做出的人力资源战略规划，确定人力资源需求的数量、结构，通过工作分析，制定工作描述和工作说明书，确定对人力资源的具体要求，然后根据这些标准进行正式的员工招聘。
其次，完善招聘程序：企业在进行人员招聘时，要参考一般的招聘程序，结合实际进行。首先要根据收集的应聘资料，以工作所需要的某一个关键性特征进行选择进行人员初选工作。通过初选工作，提高应聘人员的适合度，减少应聘人员的数量，相应降低录用测试的各项成本支出。接着是对候选人员的录用测试。如：传统面试测试法及笔试法，情景模拟法、心理测验法等现代测评方法来考察应聘者的专业业务能力、分析制造能力、组织能力、人及交往能力等隐性能力。为了引进各方面优秀人才，应采用多种方法拓宽招聘渠道。如：
1、内部招聘.从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。
2、外部招聘.外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。它的方式和来源也很多，可以通过人才市场选聘或高校联系合作或从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
3、若企业管理资源不足，可实施人事外包.人事外包可以帮助企业提高效率，规避风险，节省成本。可以使企业专注于核心业务，降低运营成本。
六、完善绩效评估体系
首先，要明确考评目的。绩效评估的中心目标是挖掘员工的潜力，提高员工的业绩，并通过将员工的个入目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩。
其次，要建立科学的评估指标体系。绩效指标通常包含结果指标和行为指标，结果指标是指做什么，行为指标是指怎样做。企业可根据SMART原则，针对不同的岗位系列分别制定绩效指标。
最后，要重视反馈机制的建立与应用、绩效反馈应包括绩效面谈和绩效申述。管理者有责任让下属知道对其的工作是否满意，有义务帮助下属分析绩效进退的原因，对于员工由一线经理来进行绩效反馈，帮助他们分析具体的原因，并指导下属进一步提高工作绩效。甚至有管理学家提出，没有绩效反馈就不要进行绩效考评。
七、完善激励机制
根据马斯洛的需求层次理论，人的欲望值是呈金字塔状逐步递升发展的，即生理需求、安全需求、社交的需求、被尊重的需求、自我实现的需求。企业要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，制订合理的激励机制。
外在激励因素是指企业直接控制的激励资源，主要体现为物质激励。它是通过满足个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。外在激励因素主要包括薪酬激励和职工福利激励。
内在激励是通过精神的满足来强化个体行为，人的精神需要比较宽泛，因以此激励的方法较多，有的是有形的，有的是无形的：
1、目标激励因素：明确的目标是激励员工的重要手段。
2、情感激励因素：情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，管理者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。
3、职工参与激励：其目的是提高职工的主人翁意识。
4、荣誉激励：荣誉是贡献的象征，满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。
5、升降激励：升降激励通过职务和级别升降来激励人的进取精神，对表现突出的优秀职工要适当给予提升，激励他们发挥自己的工作热情，努力工作，这是正激励。对于那些落后的职工要采取一些诸如降工资、降级别的惩罚，这是负激励。
6、成就与承认激励：成就是最有利、最有用的激励因素，当成就与承认联系起来的时候，就会使激励的效果增强许多倍。总之，通过恰当的方式表达对职工的工作给予承认和肯定，是管理者激励员工的重要手段。
八、加强人力资源培训工作
首先，应把培训当做一种投资，在企业的工作预算中应划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训。
其次，培训内容要针对不同层次的员工，制定相应的培训方案。
最后，要加强培训管理，使培训制度化，树立“日常管理就是培训”的观念，注重企业在日常工作中教育员工，让员工感受到在企业不仅是工作、掌握技能的地方，更是提高素质培养能力的学校。
1.高层管理者在改善企业培训现状方面主要的任务是制订培训政策和制度。培训制度主要包括培训管理制度、企业培训部的管理功能及岗位职责、员工培训细则及培训档案管理制度等。
2.员工培训需求的评估由一线经理参与把关。一线经理要做协助人力资源部做培训需求的分析：即组织培训需求分析、工作培训需求分析和员工个人培训需求分析。
3.人力资源部门应该根据企业的培训制度和一线经理共同制定培训计划并承担教学任务。制定培训计划，包括培训目标的制定，培训内容的确定，培训时间、培训地点、培训教材及培训师的确定，培训方法的选择等。
九、创造平等宽松的用人环境
企业应当采取各种策略，创造平等宽松的用人环境，留住人才，用好人才，发挥现有人才的作用，以便最大限度地利用其拥有的知识技能，促进企业目标的实现。
首先，建立一种善于倾听而不是充满说教的企业氛围，促进信息实现有效地多渠道沟通。企业的管理者要多进行调查研究，听取职工的意见和建议，形成人人积极参与决策过程而非被动地接受命令的局面。
其次，重视企业员工尤其是高级专业技术管理人员的个体成长和职业生涯的拓展。注重人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供接受教育培训机会，不断提高专业技术水平，满足其自我实现的需要。
第三，根据企业人才的类型、特点，确定各自的成长和运行方式。企业内从事经营管理、财务会计、技术等各个领域的专业技术人才，要进行分类管理、优化组合充分发挥他们各自的潜能，根据企业生产经营的发展变化及其特点，合理调整人才布局结构，努力做到人适其职，人尽其才、才尽其用。
⑶ 如何成为知识经济时代最成功的人才
如何成为知识经济时代最成功的人才
麻省理工学院斯隆管理学院院长理查?史马兰奇教授认为，知识经济只奖励那些能够把握机会、创造机会的人。
知识经济时代有两个显着特征：第一，变化的速度加扮扰快了。这是因为知识流动速度加快，不论是自然资源的运用还是生产力的提高都受到影响。第二，竞争的'强度增加了。一方面因为科技减轻了空间和距离对各方面的影响，另一方面竞争由于科技的革新变得更加激烈。在这样的环境中，能够超越一般人，领先他们去了解科技、去认识全球市场的人才会有更多的成功机会。
具体而言，未来知识经济的领导者应该具备如下能力和素拆埋质:
1.要有适应国际化的知识和能力。不管在全世界的哪一个市场，适应国际化变得愈来愈重要。经理人具备在国际化、跨文化环境中工作的能力愈来愈重要。
2.要有思考科技问题的能力，要能够看到什么是真正的市场趋势。知识经济所带来的改变，在很大程度上都受到科技革新的影响。身为一个经理人，你必须知道公司到底在做什么，必须知道科技给公司方方面面带来的影响。
其实并不是只有具备科技领域背景的人才有能力去思考科技问题，虽然你没有专业科技背景，但只要你认为你可以去适应、去学习，你就能掌握科技知识，进而思考科技问题。
3.作为一个领导者，他们要去适应并且具备新科技观与世界观。其他还有一些重要的人格旅缺蚂特征，例如正直就是一个具有影响力的特征。领导者与人沟通的能力再好，他们也得要有信用，值得信任才行。领导者不仅善于沟通，还要从根本上去相信创造以及团队合作的价值。
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⑷ 如何实现有效招聘
摘要：员工招聘是人力资源管理的重要内容。如何有效地把合适的人才引进到企业，这是所有企业管理者最关心的事情，也是首先要解决的问题。本文针对招聘中出现的问题进行初步分析，在此基础上提出相应的解决措施，如重视人力资源规划、制定科学明确的职位说明书、完善企业的有关制度、合理组建招聘团队、选择合理的招聘方式和渠道、构建职业生涯规划体系等，以期为广大人力资源工作者提供一些参考。 关键词：员工招聘 企业体制 人岗匹配 人员招聘的重要性 员工是企业最宝贵的资源。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，人力资源招聘的根本目的是获得企业所需的人员、减少不必要的人员流失，同时招聘还有潜在的目的：树立企业形象。而有效的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。它主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。能否招聘到合适的人员，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。如何提高招聘的有效性，已不仅仅是人力资源部门所必须面对的问题，也成为了企业高层及用人部门主管关注的焦点。 招聘中出现的主要问题 一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。笔者把无效招聘的表现归纳为两大方面： 1.招人难。虽然现在的人才市场总体上供大于求，但是要招聘到适合企业文化、适合岗位要求而对方又愿意加入企业的人才并不容易，应该说是相当困难的。招人难主要表现为：其一，随着业务的扩增，公司急需新人补充，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，往往希望在最短的时间内得到人力，许多时候，人力资源部门都会措手不及地安排招聘，但招聘需要周期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。其二，有时用人部门在招聘方面太乎则闷随意，今天说招，明天又说不招了，致使所有的招聘策划、初试、面试准备都作废了，还要给应聘者一个合理的拒绝理由。其三，一些用人部门主管凌驾于人力资源工作职责之上，以自己的观点来选择人员，影响了人力资源的决策，增加了招聘难度。虽然在现在的大多数公司，能不能使应聘者进入公司，关键是看用人部门的领导而不是人力资源部，但这是不正确的。其四，招聘到一个不适合公司的人才，有时用人部门埋怨人力资源管理者，造成部门间不必要的摩擦，其实这很大部分是用人部门和人力资源部门缺乏沟通和配合导致的结果。 2.留人难。在招聘工作中，往往会看到有部分用人部门对于应聘者的素质要求远远高于岗位的实际需求，无论什么岗位都要求学历如何高、英语过多少级、工作经验多少年等等，盲目地对高层次人才进行攀比，造成人才的“高消费”。这种片面而错误的用人观念，必然导致人岗不匹配，人员流失，加大招聘成本。还是那句老话：“人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。”而且，很多公司的薪酬福利体系、激励制度等在同行业中属于中等水平，不能有效留住优秀的人才，往往是投入了巨大的招聘和培训成本后，能力较突出的员工就离职，增加了企业的人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和士气。再者，企业基本制度不健全、企业文化不和谐、沟通渠道不顺畅等内部问题很难吸引到优秀的求职者。一些企业往在在招聘中空许诺言，或避重就轻，编织美丽的谎言吸引广大的求职者。当求职者进入企业以后，很多原先承诺过的条件都不能兑现，久而久之严重地挫伤了工作的积极性，最终以辞职而告终。 招人难和留人难这两座大山成为人员招聘中的巨大阻碍，如何解决这些问题，如何进行有效的招聘，成为人力资源部门和企业高层管理者高度重视的焦点。这些问题牵涉到企业的各个方面，除受到企业制度瓶颈的限制，还有各部门间的配合程度等等。 实盯兄现有效招聘的若干措施 日本“经营之神”松下幸之助曾说，“企业成败的关键，取决于一开始是否用对人！”人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中。为实现有效招聘，需注意从以下几方面着手。 1.重视人力资源规划。人力资源规划是一种战略规岁弯划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。其中的招聘计划包括了招聘策略、拟录用人员数量、质量、层次和结构，甄选人才的办法、招聘费用预算等内容，为企业的招聘活动提供了准确的信息和依据，故可作为招聘工作的方向指引。而没有计划，就会出现临时抱佛脚的现象，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，甚至做出错误录用的决定。因此，针对企业未来的发展需要，需要人力资源工作者深入了解企业的发展方向，有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划，同时争取得到高层的支持，以此保证企业在不同发展时期，随着组织结构的调整，人员也相应调整，不同岗位上始终都有最合适的人员。 2.制定科学明确的岗位说明书。每一位人力资源工作者都会认识到，制定科学明确的岗位说明书对于招聘工作的重要性。建立规范的岗位说明书，首先从岗位分析入手。不做岗位分析，不从实际情况出发，仓促招聘，这种片面而短视的选人观念所产生的招聘行为，只会导致失败的招聘结果。而通过岗位分析，我们就可以明确工作的任务是什么，需要雇佣具备什么样能力的人承担这一工作。这实际上为招聘提供了选才标准，体现了按事选人、因岗择人的原则。特别是任职资格这部分是企业在招聘中选人的依据，任职资格说明了担任此岗位的人员应必备的基本资格和条件，包括年龄、性别、学历与专业、工作经验、健康状况、解决问题的能力、人际交往能力等。 3.完善企业的有关制度。建立有竞争力的新酬体系、客观公平的绩效评估体系、可行有效的激励体系，给一流的人才一流的待遇，是吸引、留住高素质员工的重要手段。需要注意的是，除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。现实中我们发现，导致员工离职的重要因素，有时不是对物质待遇不满，而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的平台不适应，自己的许多建议和想法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。公司必须认识到精神报酬的重要意义，创造一切机会和条件保证员工能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务，给他们更大的工作自由和权限，用优厚的精神报酬防范人员的流失。 4.合理组建招聘团队。传统的人员招聘是由人力资源部门负责，用人部门只是被动地接收。这种方式已不能适应企业招聘到优秀人才的要求，致使人力资源部门招到的人员难以满足用人部门的需要。现代招聘中，招聘团队的组成一般为人力资源专业人员、用人部门主管或有企业高层组成。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的员工最清楚，而且招进来的员工的素质和能力直接关系到用人部门的工作成效。因此，在招聘过程中，应该让用人部门参与进来，特别在技能考核中，用人部门能够发挥不可替代的作用。这样，人力资源部门与用人部门在招聘过程中进行紧密的联系与配合，可有效提高招聘的质量。 5.选择合理的招聘方式和渠道。一般来说，企业招聘员工的方式主要分为内部招聘和外部招聘两种。从内部招聘的人员对公司情况熟悉，招聘成本也较低，能马上适应新的工作，但内部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性，否则会适得其反。外部招聘则可以为企业带来新思想、新观点，激发现有员工队伍的活力。另外，企业在招聘行为之前，首先要考虑不同招聘渠道的招聘效果。对于企业的中层人员，比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式。而对于高层人员的招聘，最有效而成本低廉的方式是内部提拔，其次为委托专业的猎头公司招聘。而通过对本公司技术工人的招聘渠道进行分析发现，熟人推荐、报纸广告效果较佳。 6.构建职业生涯规划体系。留住人才的一个很重要的方面就是为其提供完善的职业通道，根据每个员工的特长，建立符合员工自身特长的职业规划。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合，这样就能让新员工迅速地成长并安定下来。如用宽阔的职业梯留住员工，给新员工更多的晋升和承担更大责任的机会。反之，如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。职业生涯管理正日益成为许多企业文化和价值体系的组成部分，现在越来越多的企业看到了企业生涯规划对其员工的重要性，试图与其员工建立心理上的互相信任，以及将劳资双方连接在一起的共同理念和期望。 7.推行基于胜任力的结构化面试。面试是招聘体系中最重要的一环，决定着企业能否成功吸引并甄选到合适人员。在传统的招聘过程中，往往根据简历作出应聘人员的初步选择，没有对面试进行规范的设计，而实际上这种方式有可能让企业错失优秀的人才。而从胜任力的角度对管理类、市场运营类、技术开发类等职位所需的能力进行细化和量化，如管理类职位的胜任力可分成决策能力、执行能力、人际影响力、团队精神、交流倾听能力、危机处理能力、目标意识、时间管理能力、创新能力等逐项展开分析，这样对人才的甄选就会更加有效、客观、公平和科学，不仅为企业成功选聘人才，同时也为有效降低人员流失率做好铺垫。结构化面试是应用较为广泛的人才测评工具，在人力资源管理中的员工招聘、选拔和任用中发挥着越来越重要的作用。而胜任力是预测未来工作绩效的有效指标，现在许多企业都尝试采用基于胜任力的结构化面试来选聘人才。 8.建立储备人才库。一家重视未来储备人才建设的公司，必将赢得未来的商战。人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效、职业生涯规划等方面的信息，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，哪些人需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景，以备将来需要时调用，防止人才断层（当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置）。而对于前来应聘但由于客观因素未能录用的应聘者，人力资源管理者最好做好记录，此类人才虽然暂时不能在企业就职，但是最好定期联系一次，与其沟通本企业的发展，并获得对方最新联系方式，在合适的时候引进，这既节省了招聘时间也大大降低了招聘成本。 结语 着名的管理学家卡耐基大师曾经说过：“如果把我的工人带走，把工厂留下，那么不久后工厂就会生满杂草；如果把我的工厂带走，把我的员工留下，那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂”。人是企业最宝贵的资源。现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。特别是知识经济时代，人力资源的重要性日益突出，企业管理已经从强调对物的管理转向强调对人的管理。重视人员的招聘，实现有效招聘可为企业输送源源不断优质的人力资源，只有这样，企业才能生产出高质量的产品，实现高效率经营，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。