丰田如何在上世纪经济危机度过

A. 丰田章男：从未想过将丰田打造成“强大的企业”

撰文 | Max 编辑 | 周长贤

5月12日，丰田 汽车 发布了2020年3月期财年（2019年4月-2020年3月）的财报结算，与2021年3月期财年（2020年4月-2021年3月）的联合财务预测报告。丰田 汽车 表示，预计2021财年营业利润将同比大跌80%，为9年来最低水平。

业内人士认为，丰田 汽车 的盈利预期受损，突显出在未来几个月内， 汽车 制造商们从疫情中复苏的艰难程度。

众所周知，丰田 汽车 是全球最赚钱的 汽车 厂商之一。但受疫情影响，丰田 汽车 上一财年销量减少12.7万辆，净营收随之减少3800亿日元，营业利润损失1600亿日元。

“此次新冠疫情给我们带来的冲击，超过了2008年全球金融危机。”在媒体吹风会上，丰田社长丰田章男表示，“我们预计销量将大幅下降，但尽管如此，仍将保持盈利。我们希望成为国家经济复苏的领导者。”

丰田预计，其营业利润将从上个财年的2.44万亿日元，减少1.5万亿日元(139.5亿美元)，降至5000亿日元，大幅下滑至2011/12财年以来的最低水平。

该公司还预计，2021财年在全球的 汽车 销量将降至890万辆，为9年来最低水平，而去年则为1046万辆。丰田认为，直至12月份， 汽车 销售将持续疲弱，但在明年某个时候，将恢复到2019年的水平。

同日，本田 汽车 公布了4年来最弱的年度利润，在此前的第四季度，该公司 汽车 销量下降28%，导致运营亏损52亿日元。要知道，这是本田自2016年3月以来的首次季度亏损。

“很难并伍合理地估算新冠疫情的影响，我们会在可能的时候发布财年预测。”本田执行副总裁Seiji Kuraishi在新闻发布会上表示。

截至3月份，本田的财年营业利润下降13%，至6340亿日元(合59亿美元)，低于Refinitiv公司19位分析师给出的6690亿日元的普遍预期。该公司表示，由新冠疫情导致营业利润减少了1300亿日元。

在截汪芹至3月31日的三个月里，由于 汽车 销量下降了28%，本田公布运营亏损52亿日元，这是四年来首次出现季度亏损。

5月12日，马自达在发给投资人的通知中表示，该公司上财年的净利润将下滑至121亿日元（约1.122亿美元）。该公司此前曾预计，在过去12个月中，其净利润将下降32%，至430亿日元（约3.988亿美元）。

马自达预计，其营业利润将下降47%，相比此前预计的27%的跌幅有所加大，而在全球范围内的销量将下跌至141.9万辆，同样低于此前的预期。此前，该公司预计其全球销量将下降4%，至150万辆。

路透社的数据显示，截至今年3月，日本 汽车 制造商的年销量下降7.3%，至2650万辆，为四年来的最低水平。其中，本田 汽车 的销量下降了8.5%。

丰田掌门人丰田章男是现任日本 汽车 工业协会会长，他认为，新冠肺炎给整个困蔽毕日系带来的冲击将远超十年前的雷曼经济危机，并直言日本 汽车 产业已进入危机状态。

目前， 汽车 制造商们正在逐步重启工厂，但由于公共交通限制，许多国家的工人无法通勤。但是，由于供应链断裂和工厂采取的社交隔离措施，加之失业和对经济衰退的担忧，将打压消费者在 汽车 等大宗商品上的支出，由此导致 汽车 产量将减少。

此前，FCA公布第一季度净亏损18亿美元，福特亏损20亿美元，福特还预计第二季度亏损50亿美元。通用 汽车 虽然保持了盈利，但是净利润同比跌幅高达87%，并以新冠疫情不确定性为由，没有发布盈利预测。

一些分析师预计，今年全球 汽车 年销量将减少约三分之一，远高于2009/10财年全球金融危机期间11%的降幅。

目前，在全球范围内， 汽车 制造商们正在逐步重启工厂，但由于公共交通限制，许多国家的工人无法通勤。

更让人担忧的是，由于供应链断裂和工厂采取的社交隔离措施，加之失业和对经济衰退的担忧，将打压消费者在 汽车 等大宗商品上的支出， 汽车 产销量势必将因此减少。

5月12日，在财报说明会之后，丰田章男发表主题演讲。

首先，他回顾了自2005年以来至今，丰田收益结构的变化，并重点阐述了2009年就任社长以来，带领丰田不断克服危机的历程。丰田章男认为，丰田正在摆脱过去的旧理论，在全新的时代构筑新丰田的理论。

其次，他强调了“坚守日本国内生产300万台的体制”的意义，认为日本国内的生产体制是丰田全球的基石。

最后，他重申了丰田的使命，是提供能让世人感到幸福的产品和服务， 是 “量产幸福 ”。

以下是丰田章男的演讲全文。

2019财年财报说明会中丰田社长的发言

一、关于丰田的企业体质(对比雷曼危机)

大家好，我是丰田章男。今天，我们发布了财务报告，我想谈谈丰田在应对新冠肺炎危机时，将如何发展下去。

2009年我担任社长以来，经历了许多危机。在不断克服危机的过程中，丰田的企业体质也在不断得到强化。

首先，我想跟各位一起回顾一下从雷曼危机发生前直到目前为止丰田收益结构的变化。

1、2005年3月-2008年3月(雷曼危机发生前的3年)

在雷曼危机发生前的3年，虽然因汇率影响以及销售台数增加实现了营业利润增长，但固定成本也大幅增加，排除汇率因素后的业务收入结构完全称不上良好。当时企业规模扩大的速度远超人才培养的速度，之后发生的召回问题也与此相关。

2、2008年3月-2009年3月(雷曼危机发生后的1年)

雷曼危机发生后的一年间，销售台数减少135万台，较上一年减少约 15%。同时受日元汇率的影响，最终财务表现为4610亿日元的赤字。

3、2009年3月-2013年3月(就任社长后的4年)

在我出任社长后的4年里，接连发生了雷曼危机、大召回事件、东日本大地震、泰国洪水、日元超高汇率等6重危机，虽然要面临众多危机，但公司上下同心，一一跨过 了难关。用了4年时间，使销售台数又恢复到了雷曼危机之前的水平。

同时，通过大幅削减研发费用、设备投资等来压缩固定成本，即使在日元大幅升值( 1 美元=83日元)的情况下2012年财报(2012年4月-2013年3月)表现，也确保了1兆3208亿日元的营业利润。

不过，为了止损，连对未来的投资都暂缓了，因此距离真正意义上的强化丰田体质，还需要时间。

4、2013年3月-2020年3月(最近7年)

可以说那时虽然减了体重，瘦身有效，但为此也掉了必要的肌肉。

在最近的7年里，为加速实现“创造更好的 汽车 ”和应对CASE趋势的发展而进行投资， 固定费用有所增加。但是，通过优化成本等措施消化吸收固定费用的增长，同时丰田的实力也得到加强。

5、2020年3月-2021年3月(和新冠病毒的战斗)

总结过去几年，我认为丰田正在摆脱过去的旧理论，在全新的时代构筑新丰田的理论 。

然后是对2020年的预测(截至2021年3月)，虽然我们预计此次疫情将带来比雷曼危机更严重的销量减少，减少大约为195万台，即同比减少20%，但预计可以确保5000亿日元的营业利润。

这是基于现在情况的预测，如果最终能达成这样的收益情况，我认为这就是一直以来强化企业体质的成果。

二、日本国内生产300万台意味着什么?

接下来，我想谈谈丰田长期以来一直坚持的、一直持续在做的事:这就是“坚守日本国内生产300万台的体制”。

这不仅仅是针对日本的事。一直以来，日本作为母工厂，支撑着丰田全球的生产。日本国内的生产体制是丰田全球的基石。

而日本也正是让这样的人才工作、成长的地方，这也是日本一直在坚持的信念。在直面疫情危机的现在，我们不能放松这样的信念。这些坚守和持之以恒都不是简单的事 。

目前，面对正在如V字一样恢复的形势，有很多称赞的声音。而这些都是以牺牲雇佣关系、牺牲日本国内制造体制、放弃很多事情而获得的公司业绩的恢复。而我发现这种现象不仅没有被批评，反而受到肯定。

我认为这是不对的。

无论企业规模大小，无论多么艰苦，甚至在最艰苦的时候，咬紧牙关，守住技术和掌握技术的人才，这样的企业在日本有很多。

而现在正是需要支持这些企业的时候。请大家务必支持制造业，支持那些支撑起日本和日本经济的企业。

三、从未想过将丰田打造成“强大的企业”

最后，我来说说我认为最重要的事。

丰田生于日本，成长于全球，成为了一家全球化的制造企业。我们的使命，是提供能让世人感到幸福的产品和服务，是“量产幸福”。

为此，培育希望他人幸福并为此付诸行动的丰田人是必要的。用我的话说，就是培养有“YOU 视角”的人才。这是疫情时(with corona)，疫情后(after corona)我自己都全身心努力的事。

而且，我们认为这是国际 社会 以“不落下一人(leave no one behind)”的姿态去追求 SDGs(联合国可持续发展目标)中努力完成的事情。

没有人类跨越不过的危机。我们将尽一切努力，和大家一起度过新冠肺炎危机。我们也期待着您的支持。

感谢您的聆听。

B. 挣了两万亿的丰田，危机却在隐现

十年前的经济危机，一直是日系制造商头上的一枚紧箍咒。2008年，美国第四大投资银行雷曼兄弟由于投资失利，在谈判收购失败后宣布申请破产保护，引发了全球金融海啸，在日本，业界普遍将那场金融风暴称为“雷曼危机”。
在2009财年的决算中，丰田亏损4370亿日元，日产在进入戈恩体制后首次出现赤字，马自达、斯巴鲁等企业也出现不同程度的亏损，而在赤字面前幸免于难的本田，也在这一年遭遇了多个业绩维度的减益。
现如今，新冠肺炎的“黑天鹅”冲击全球经济，汽车产业也因此受到极大的负面打击。早在今年4月初，日本汽车工业4大团体高层就曾紧急召开了一次联合新闻发布会，并用网络直播的方式，讨论了停产风险、资缺枣金周转难题和雇佣寒流的重压下，未来将如何抱团取暖，应对疫情肆虐的产业危机。
现任日本汽车工业协会会长的丰田掌门人丰田章男在发布会上直言，日本汽车产业已进入危机状态，且新冠肺炎给整个日系带来的冲击将远超十年前的雷曼经济危机。艰难和煎熬是2020全年的主旋律，从汽车制造商到经销商、运输市场及零部件供应商，整个链条上的玩家无一能幸免。
但是，这场病毒风波究竟会给整个产业带来多大的损失？马太效应之下的新四化时代，实力悬殊的日系核扮指制造商们受到的冲击又将在业绩中如何显现？这些问题，都必须在2020年1-3月财报的显性数据下才能管窥一二，而未来中短期内的基本面预测，也只能通过第一季度的数据，向前推，向后看。
5月12日，丰田汽车发布了2020年3月期财年（2019年4月-2020年3月）的财报结算， 2021年3月期财年（2020年4月-2021年3月）的联合财务预测报告，包括大发汽车和日野汽车等联合财务报表对象范围内的子公司。
作为日系汽车制造商中当之无愧的巨头，丰田的业绩是一面镜子，能折射出疫情冲击和经济大环境放缓之下的很多行业难题。而通过掌门人丰田章男在财报现场所做的复盘和梳理，我们亦可以深挖出这家东瀛汽车排头兵、乃至整个日系在困局中自救、或是未雨绸缪的诸多细节。
多个业绩维度同比下跌
发布会的上半场，由执行董事近健太和白柳正义主持，根据最终数据，丰田2020年3月期财年的销售额较上年同期减少了2956亿日元，为29.9万亿日元（折合人民币1.97万亿元），营业利润则同比降低246亿日元，为2.4万亿日元（折合人民币1587亿元），税前利润较上一财年同期增加2691亿日元，为2.5万亿日元（折合人民币1654亿元）。
值得一提的是，在营业利润的维度，因销量下滑带来的直接损益约为1000万亿日元，金融业务带来的盈利下滑了约600万亿元日元，新冠肺炎的影响则高达1600万亿日元。
由于2020年1-3月全球新车销售受新型冠状病毒的波及，丰田包括中国、北美、欧洲在内的多个核心市场都遭遇了销量放缓的负面影响。而伴随着多个世界级工厂因疫情按下暂停键，以及多个国家的终端销售网络陷入瘫痪，直接导致全球销量下滑进而影响到销售利润。
在这样的大背景下，丰田在日本本土和海外的合并销量为895.8万辆，与上一财年相比减少了1.9万辆(0.2%)。其中，如果把微型车除外，丰田和雷克萨斯两大品牌在日本本土的销售同比增加48.8%，算上微型车（包括大发和日野两大品牌）则同比上升了45.5%。
但是在海外市场，因为亚洲及北美的销量下滑，丰田在该财年累计收获了671.9万辆的成绩，较上一财年同比下滑了2.3万辆（0.5%）。
按照区域市场来看，日本本土依旧肩负了丰田最大的利润重担，在终端销售达到224万辆、同比增加14%的基础上，在利润维度收获了16.4万亿日元的销售额，较上年同期减少 1.0%，营业利润1.56万亿日元，比上年同期减少7.3%。
北美销量较日本本土略高，为271万辆，但销售改配额却只有10.6万亿日元，比上年同期减少1.7%，但营业利润为2706亿日元，比上年同期增加136.3%。《汽车公社》认为，日本利润要高于北美，主要原因还是本土成本控制要强于北美，尽管后者中大型车销售占比较高，理应更适合利润的增长。
欧洲的销售额为3.3万亿日元，比上年同期增加3.8%，营业利润为1505亿日元，比上年同期增加20.6%。亚洲地区（日本除外）的销售额为5.3万亿日元，比上年同期减少了3.2%，在中国市场，丰田在刚过去的财年累计销售162万辆，同比增加了34%。
下一财年利润将跌80%
值得一提的是，丰田计划从2021年3月期开始使用国际财务报告基准(International Financial Reporting Standards, IFRS)，因此下一财年的合并业绩的预测是根据IFRS计算的。
代表丰田发言的执行董事白柳正义表示，尽管全球汽车的整体市场将在2020年4月-6月触底后逐步回升，预计2020年年底至2021年上半年将与上年同期持平，但“后疫情时代”还将给集团产销带来长期影响。
对于丰田来说，4月份是各项业务的最低点，虽然中国市场已见回暖迹象，但全球其他国家与市场要完全恢复到正常水平，尤其是北美地区，可能要到今年年底或是明年初。基于这样的大环境分析，丰田预计2021年3月期财年(2020.4-2021.3)的销量将降至890万辆，或将为最近9年来的最低水平。
此外，营业收入也将同比下降19.8%，营业利润预计将下跌80%，这是公司自2012年3月期财年以来最差的业绩表现。
丰田章男在后半段的发言中也对外透露，新冠肺炎的扩散给生产和供应链带来了巨大的打击，丰田在这一轮风波中受到的冲击将超过十年前的经济危机，预计下一财年的全球销量将比刚过去的一年同比减少15%。
但是，生产恢复正常化的道路依旧漫长。
丰田章男对外透露了丰田目前的一线生产状况，中国地区已逐渐回归正轨，后续将增加产量以支援其他市场的销售，而日本国内的生产水平在5月还将比正常时期减少50%左右，6月预计还会减少40%。
北美地区的生产将从5月11日起陆续重启，恢复到去年同期的正常水平预计将在2020年末至21年初，欧洲的正常化也要到2021年初。此外，丰田在恢复生产的同时，已经着手重新审视上游的供应链，推进生产和调配的分散化策略，目前正联合日本政府共同推进国内生产的支援方案。
丰田章男直言，新冠肺炎的冲击要比上一轮经济危机大得多，上一次主要集中在终端销层面，而这一次还关乎零部件短缺。
负责供应的执行董事白柳正义补充说，丰田在东日本大地震后以构筑了未雨绸缪的零部件供应Plan B，能够掌握采购方的零部件生产状况，但由于此次感染扩散到全球，第一次面临代替生产场所无法保证的严重危机。
实际上，一直热销的SUV车型RAV4已经因零部件供应不足而暂时停产，北美的工厂因为从墨西哥采购的零件遇到运输难题也不得不推迟了重启计划。白柳正义指出，这一次危机让丰田管理层意识到，零部件生产集中在某个地区是一种风险，后续必须进一步完善代替生产方案，分散据点，构建能够立即转换为代替生产的新体制。
尽管如此，丰田依旧将国内新一年的生产目标维持在300万辆的水平，该公司自1980年以后，除了雷曼经济事件后的2009年和东日本大地震的2011年之外，近40年一直维持着300万辆的国内生产辆。
“雷曼危机绝不重演”
发布会的后半段事丰田章男的演讲，在致辞后，他一面回顾自己2009年就任社长以来带领公司突破重围的历程，另一面强调了现在的丰田，绝不会在经营上重蹈十年前经济危机的覆辙。
在雷曼危机爆发前的3年，凭借外汇优势和销量增加，丰田的营业利润有所增加。在2005-2008年3月期财年，丰田的营业利润上涨了5982亿日元，但固定费用也随之大幅增加，汇率以外的收益结构并不理想。这样的发展结构，伴随着销量规模的扩大，为后续的人才培养和召回事件埋下了诸多隐患。
在雷曼冲击发生后的第一财年，丰田的新车销量减少了15%，再加上日元升值的影响，直接导致了4610亿日元的赤字。丰田章男回忆说，在他就任后的4年里，经历了雷曼危机、大规模地震、东日本大地震、泰国洪水以及日元升值等6大难题。
总结来说：
雷曼危机前的3年，虽然销量有所增长，但固定支出却在增加；曼危机之后，由于销量的大幅度减少，出现了赤字；通过压缩固定费用，业绩有所改善，但公司并没有真正变强；在过去的7年里，挤出了巨额资金作为研发经费，并通过改善成本来平衡新四化的烧钱巨坑，2015年以后，丰田的销量逐渐恢复到雷曼冲击前的水平。
但是在丰田章男看来，仅仅止住出血并不是真正意义上的体质强化，雷曼危机以后的很长一段时间，丰田要想“减掉体重”，就会减掉“必要的肌肉”。
他已经意识到，最大的课题，是长时间扎根在公司员工心中的“丰田很安全”的意识，当百年一遇的新四化大变革和新冠肺炎同时到来，即使丰田暂时在利润维度远超对手，依旧要朝着更深远的变革迈进。
今年，丰田正式对自己的管理体制动刀。
在1982年产销合并新体制（丰田汽车工业和丰田汽车销售合并）推行后，持续了38年的“副总经理”一职将正式被丰田汽车废除。该公司现有的6名副社长（EVP，副总裁）职务将不复存在，相关高层被统一为执行董事，以实现管理架构的扁平化，进一步推动生产系统改善和成本削减。
这是丰田结构性改革的最新举措，该公司正致力于简化业务，以便在电气化转型、自动驾驶和其它新技术方面更加灵活地与竞争对手展开角逐。业界普遍认为，丰田章男此举是为了瞄准下一代的接班人。而丰田章男自己也在公布全新组织架构时表示，他有必要与下一代的优秀人才直接沟通，并通过进一步减少管理层的数量，增加与下一层级高管直接交流的时间与机会。
除此之外，丰田也开始重视将职员派遣到相关公司学习深造，作为加强人才培养的一环，而非简单粗暴的“降落伞”式晋升。丰田章男认为，员工如果只停留在公司内部，容易变成“井底之蛙”，很难培养出视野开阔的复合型人才，因此鼓励年轻的员工走出公司，体验不同模式的商业逻辑。
值得一提的是，此次组织体制的变更也将波及到丰田系的其它关联公司。实际上，电装和爱信精机等Tier 1零部件公司已陆续废除了专务或常务董事职位。
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几乎与丰田同时，同属日系阵营的本田也发布了当期财报业绩，归属于母公司所有者的净利润为负值，亏损幅度进一步扩大，为295亿日元。而身处高层动荡风波、以及核心业务持续萎靡的日产，更是直接推迟了财报发布时间，并预计这一财年的亏损额将达950亿日元。
我们去年曾在《领跑中的丰田，究竟在焦虑什么？》中写过，越是艰难之所，越是容易寻得坦途的方向，而越是优秀的企业和领导人，越是懂得在舒适区中反思，再好也要淡泊，为可能面临的危机未雨绸缪。
只不过，新冠肺炎压顶，销售额和利润维度最具优势的丰田且自我反思和重塑的机会，深陷内斗、利润早已跌出历史新高度的日产们，征途的路恐怕已是沟壑万千，前行愈发不易。
文/北岸
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C. 日本是怎么走出90年代的经济危机的

权威回答：
1990年代，资产价格（股票价格、地价）急剧下跌，受泡沫经济崩溃引发的后遗症影响，日本经济长期低迷，被认为是“失去的十年”。2002年后，在外国需求上升的拉动下，情况有所改善。主要是：开放国内市场扩大内需。日本企业基本都是经历公司裁人，规模缩小的过程，在制造行业都彻底推行丰田的5S管理，银行一时收归国有，剥离不良资产。促使一部分建筑公司破产等等。在获得体力后大举进入海外市场，逐步顺应美国的IT景气，一下子扭转经济走向。摆脱了战后最长的经济危机。

D. 丰田企业模式。希望有具体详细“无微不至”的资料。包括视频和文字提供！谢谢。

丰田模式：
丰田主义的产生背景
“丰田之路”(TW，The toyota Way，也被译为“丰田模式”或者“丰嫌弊田方式”)。 丰田主义产生的背景，要从福特创立的福特汽车公司开始。福特创立的流水线生产方式，影响了整个资本主义世界的生产方式，发达国家从此进入工业化大生产时代，史称“福特主义”时代。从1920年代起，直到1970年代，主导了世界工业生产60年。而终结了“福特主义”的，正是后来居上的丰田，及其首创的“丰田方式”，在欧美又被称为“丰田主义”。 丰田的开端，始于学习福特的管理方式，但丰田的创始人并没有停留在原地，而是敏锐地认识到了福特方式的僵化生硬。 按照福特的生产方式，每一个工人都是流水线的一部分，无需太多的技能，只要把自己的部分做好就行，从上游到下游，工作简单易行，互不打搅。但丰田从一个澳大利亚心理学家的研究中受到启发，明白“当工人在工作中感受到尊重，他们会加倍努力”。因而丰田打破了福特体制下的僵化关系，鼓励工人、技术人员、和管理者进行全面的交流，形成圆桌会议式的交流方式，发现问题立即解决，不把问题往下游推。这样对提高产品质量大有裨益。另一个重大创新在于提出成本管理的全新概念。丰田的原则包括，过量生产，过量原材料存储，等待时间过长等都是必须被解决的问题。而正是这些理念，彻底打破了福特主义大而全的生产组织理念。 这就是丰田主义的产生背景。
[编辑本段]丰田主义的优势及影响
精益生产理论
由于一系列历史偶然因素，战后日本占主导的企业从来没有完全采用福特主义， 相反，它们发展了精益生产方式。沃麦克等学者认为这种生产方式将要取代大规模生产和手工生产，成为21世纪标准的全球生产体制。精益生产的主要目标是减少所有不能增加产品最终价值的间接劳动形式，包括监督活动、质量控制、维护工作和清理工作等等。通过各种工作轮训将车间工人培养成能自我管理的多技能的劳动者，来减少这些岗位。多技能的工人将对质量的关注、机器的维护和清理工作在劳动过程中结合在一起，对如何处理在生产中出现的问题处于一个特殊的地位，即具有持续改进的能力。通过将研发、生产和销售等部门的代表组成工作团队，在这三个部门之间建立起紧密的联系，提高了工艺创新和产品创新的速度和应用性。企业将注意力主要集中在和其核心竞争力相适应的生产区域，那些分散企业对核心能力的劳念启动过程和为生产最终产品所需的一系列越来越多的投入，通过各种转包合同安排、合资企业外包给其他企业。 精益生产理论认为，最大利润来自于为特定消费者的特定需求提供产品或劳务。企业采用各种信息技术和组织创新来详细地追踪消费者的行为并予以及时反应，从而达到以更短的生产周期、更低的存货水平向消费者提供多品种的产品。当消费者的需求信息到达后，一系列的过程开始了：消费者需要产品的信息传递到最终生产线，最终生产线需要的不同零部件信息传递到那些生产半成品的地方，一直传递给原材料和其他投入的供应商。生产和销售的每一步都在必要的基础上完成任务，即在整个过程中由下一阶段使用结果决定的“及时生产”。“及时生产”意味着生产者、供应商和销售商之间的关系已经形成了信息和技术共享的网络，有助于形成紧密协作设计的新惯例。 在精益生产方式中，随着信息处理资源越来越掌握在企业一线工作区域，工作团队的自主权增加，企业内部协调信息发生了从中央集中处理到分散处理的范式转换。同时信息技术有助于打破分割设计、生产、营销和管理等职能的等级制障碍，从而使这些部门中的任何一个人员，不需要经过等级制的纵向渠道就可以相对容易地获得其他部门的信息。这样，传统的M型管理和控制结构不断削弱并趋于扁平化。
丰田供应系统
所谓的精益生产，其实就是质量第一，而所谓的零部件库存为零，就是减少了库存环节以及二次运送的费用，相比起制造质量，显然重要程度不同。精益生产，说穿了就是制造过程控制，包含了供应环节。但是后来的供应商一体化，造成了丰田的困境。所谓的精益生产，因为利益关系，已经丧失殆尽。 为什么会出现这种独特的供应体系？其实，哪个企业不是追逐利润的？二战后，最早进入美国的日本车，就是丰田。当时人们把丰田车叫做垃圾车。丰田刻苦磨练自己，制造工艺，设计研发上，精益求精。直到让美国市场成为自己最大的市场。 当时的丰仔者如田车跟美国通用福特车相比，就好比今天拿自主品牌跟丰田比一样，品牌溢价能力几乎没有。丰田车只能凭着质优低价的良好性价比，一步步吞噬着原属通用福特的市场。所以，所谓的精益生产模式中，供应商的配合非常重要。 也正是因为历史如此，以后的丰田也对供应系统格外在意。发展到后来，这种管理模式的核心，成了让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。 这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。丰田配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，那么，所有相关使用这一零件的产品，就会受到影响。
[编辑本段]丰田主义的危机
2010年新年刚过，已经坐到了北美第二大车商位子上的丰田汽车，就遭遇了前所未有的信任危机。 “日本制造”这块牌子几十年来在世界市场中，可谓是有口皆碑，早就是高品质的代名词了。日本汽车更是打遍天下无敌手，在欧洲、美洲都有极好的声誉。每年多项国际汽车品质综合评比中，优胜者均是日本车系为主，能够上榜的欧美品牌寥寥无几。日系几大汽车公司强力展开攻势，连年攻城夺地，海外市场份额稳步扩大，对欧美本土车商形成极大的威胁。从2008年全球经济危机开始，欧洲美国几大汽车公司纷纷告急，直至申请破产保护，日本车商虽然也遇到销售大幅下滑的危机，但手中仍有大笔的现金可供周转，经营状况远远好于其竞争对手。谁料想，天有不测风云，2010年新年刚过，已经坐到了北美第二大车商位子上的丰田汽车，就遭遇了前所未有的信任危机。 在美国交通部有关管理部门的巨大压力下，丰田先后宣布了对数款车型全面召回，并停止数款车型的生产和销售，其中包括最受消费者欢迎的花冠系列和佳美系列。目前被召回的丰田公司产品分布在欧洲、北美洲和亚洲市场，召回数量截至1月28日已经达到5百30万辆。与此同时，各地车商已经停止销售被召回款型的汽车，很多车主开始与车行交涉如何处理可能有问题的车辆。几大汽车出租公司已经宣布所有丰田汽车均被停止使用。而多年来被日本车压得喘不过气的美国车商，纷纷兴高采烈地宣布补贴政策，扬眉吐气欢迎丰田的客户转向使用它们“没有问题”的产品。而最令丰田公司头痛的，是美国媒体上弥漫的对丰田产品的不信任，这可能对消费者信心产生极大的影响。而这一切都是丰田汽车进入北美以来前所未有过的。 问题的根源，就在于汽车的加速踏板，也就是平常所说的“油门”。美国的交通安全管理部门接到消费者投诉，若干款型的丰田产汽车出现了加速异常的情况。具体的问题，是汽车在行驶中，会出现突然自动加速的情况，或者在驾驶员已经松开油门减速的情况下，速度自动继续上升。在管理部门与丰田公司交涉后，丰田于去年宣布，问题是由于驾驶员脚下的脚垫向前移动，导致加速踏板工作异常。丰田在去年提供解决的方案，就是简单地“拿走脚垫”。看起来一个很简单的问题，但耐人寻味的是，丰田于去年年底宣布大规模召回某些款型车辆，专门修理“问题脚垫”。直到今年，在美国交通安全管理部门的持续压力下，丰田终于承认，除了脚垫有问题，加速踏板自身也有质量问题，有可能会导致汽车在行驶中速度失控。 这一事件下一步将向哪里发展，尚不得而知。但有些美国媒体大肆宣传的“是否丰田还可以被信任”，甚至“日本产品是否还可以被信任”的观点，却不能不令人怀疑，是否有落井下石，借机打击报复竞争对手的嫌疑。当然美国消费者也不傻，好坏还是心里有数的，不会听风就是雨。丰田出了事，据报道，很多买主就一窝蜂奔着本田去了，足见消费者对日本汽车的信任。暂且撇开这些是是非非不谈，这一简单事件背后，却有着现代工业经济史上一段重大的历史背景。 从丰田公司这边看，一家以高质量产品着称的汽车制造商，会在一个小小的加速踏板上翻了船，导致要召回5百多万辆车，蒙受巨大损失，同时股价下跌，市场被对手挤压。而最关键的是失去了很多消费者的信赖。
召回事件的进一步发酵
一波未平，一波又起。日本丰田汽车公司的“普锐斯”(Prius)混合动力车刹车故障“浮出水面”、墨西哥市场召回7款车型，丰田可谓“雪上加霜”。 作为代表丰田未来发展方向的明星车型，普锐斯为丰田在全球赢得了巨大声誉，但现在由于刹车故障，光环黯然失色。专家指出，丰田2002年以来大幅降低成本的举措可能已伤及其质量根本。 普锐斯曝刹车问题 日本国土交通省官员太田诚也(音译)3日说，国土交通省自去年7月以来已接到14起关于丰田油电混合动力车型“普锐斯”刹车故障的投诉。丰田表示，截至去年年底，它已接到日本经销商转来的77起关于普锐斯的投诉，美国有8起。而美联社报道，美国国家公路交通安全局迄今已接到约100起关于“普锐斯”刹车故障的投诉。 据悉，日本国土交通省已要求丰田公司对这些投诉展开调查，但尚未收到丰田公司的正式报告。 据报道，丰田执行副总裁佐佐木真一3日拜访了日本经济产业大臣直岛正行和国土交通大臣前原诚司，就汽车召回事件、普锐斯被投诉情况及公司对策等作了汇报。在随后举行的记者招待会上，佐佐木真一被问及丰田是否将召回普锐斯车型。他表示，目前事件还在调查阶段，是否召回取决于最终调查结果。 据悉，被投诉存在质量隐患的是去年5月份开始销售的新款混合动力车普锐斯，全部产自日本国内，这款车型不属于这次召回的8款车型之列。 “明星车”光环失色 中国汽车工业协会提供给《经济参考报》的数据显示，普锐斯2009年共在中国销售271辆，2008年为899辆。丰田汽车(中国)投资有限公司在接受《经济参考报》记者采访时表示，第二代普锐斯2005年下线，2006年开始在中国销售，至今共销售了3500台左右。 普锐斯被公认为目前全球最先进的混合动力车型。而全系车型的混合动力化则是丰田未来的重要目标。按照丰田的计划，到2020年，混合动力车将占据丰田全球销量的30%。而中国市场的开发已经提上了日程。虽然在中国销量很少，但普锐斯已经成为“混合动力车”的代名词，对丰田的品牌提升起到了很大的作用。 但是，刹车这种机械故障给这款“明星车”蒙上了阴影。 丰田的刹车系统不是第一次出现问题。2009年4月，由于刹车故障，广汽丰田汽车有限公司召回近26万辆凯美瑞。截至当月20日，共索赔1249件，有事故发生，但未发现人员伤亡。 丰田汽车(中国)投资有限公司公关负责人徐一鸣在接受《经济参考报》记者采访时表示，普锐斯刹车故障是否由于通用件问题引起正在确认当中，现在只能是一种猜测。 徐一鸣表示，“中国路面上跑的都是第二代的普锐斯，出现问题的第三代普锐斯还没有引进到中国。”但他表示，丰田计划今年早些时候将第三代普锐斯引进中国，申请手续还在进行当中。“相比第二代普锐斯，第三代是一款全新改款的车型，其油电混合系统更加强化，尺寸更大、动力性能更高。但两者的刹车系统由于有区别尚需要进一步确认。”徐一鸣说。 汽车资深分析师贾新光在接受《经济参考报》记者采访时表示，普锐斯的新能源部分并没出问题，这次遭到投诉的主要是机械故障。但这很可能只是“冰山一角”。 美国调查没完 路透社2日援引美国运输部长雷拉胡德的话报道：“我们对丰田的调查还没完。” 据悉，美国国家公路交通安全局眼下对数年前丰田电子控制系统调查文件重新审核。 美国运输部长雷拉胡德3日说，他打算就“召回事件”对话丰田汽车总裁丰田章男，确保丰田公司意识到美国政府对丰田汽车安全性感到忧虑。 丰田公司2日晚宣布，因油门踏板缺陷召回墨西哥市场上产于2007年至2010年的7款车型，涉及车辆具体数量尚不清楚。 丰田汽车南非子公司3日也表示，随着母公司汽车召回风波扩大，该公司所销售的部分汽车可能牵涉其中。 而韩国政府3日发表声明，命令丰田公司召回444辆在韩国经“灰色渠道”销售的汽车。 “成本杀手”埋隐患 据记者了解，被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭2001年底就主持了一个从2002年到2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。 贾新光指出，现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的产品。现在看来，渡边犯了“两大罪”。有人说丰田大规模召回是盲目扩张的结果，但实际上是削成本在前，伤及到质量。因为丰田2001年之前就一直在降成本，所以简单的减少已经不可能了。降成本本身不是坏事，但是成本和质量有些时候是有冲突的，中间要找一个平衡。 因刹车存缺陷 丰田拟召回约27万辆新普锐斯 丰田计划在美国和日本召回大约27万辆新一代普锐斯混和动力车以修复刹车问题。此前有逾100名驾驶员投诉其存在刹车过慢的问题。普锐斯是日本去年最畅销的车型。 虽然与丰田在美国遭遇的投诉比起来，日本的投诉数量可谓微不足道，而且似乎也没有与此相关的致死事故，但相关报道，加上对丰田此前在美国处境不怎么关注的日本媒体也开始大肆报道此事，都显示出这家汽车厂商需要开辟公关新战线以拯救自身声誉。 丰田在全球的优势地位一直令日本全国上下引以为傲，直到现在，丰田在全球实施召回行动所引发的震荡相对来说还没有影响到日本。日本汽车经销商协会(Japan Automobile Dealers Association)周一发布的数据显示，1月份日本出售的新乘用车中，近一半为丰田车，这彰显出丰田在日本的统治地位。就在丰田在美销售下滑的同一个月，其在日本的销售同比增幅超过了市场总体增长率。 丰田称，它正在调查数十起去年年底接到的投诉，这些投诉可能意味着丰田在北美和日本极受欢迎的普锐斯混合动力车的刹车存在缺陷。客户抱怨说，刹车在崎岖或冰雪道路上反应很慢。 日本交通省证实，去年7月东京附近的千叶县发生了一起交通事故，一辆据称刹车有问题的普锐斯从后面撞上一辆等红灯的汽车，后者又与另外两辆车追尾。事故中有两人受伤。日本交通省官员说，我们于去年8月要求丰田调查这起事故的起因。丰田发言人周三晚间说，根据公司从经销商那里获得的信息，没有收到任何事故或伤害报告。 交通省官员迅即指出，其召回部门每年会接到逾5,000起车辆投诉，如果投诉涉及交通事故，该部门会例行要求汽车厂商调查车辆是否存在缺陷。去年12月初至今年1月底期间，交通省共接到13起普锐斯车主的投诉。 据日本汽车经销商协会(Japan Automobile Dealers' Association)统计，1月份普锐斯日本市场销量增长了将近3倍，至22,306辆，连续第8个月占据月度销售榜榜首。
最新事态
丰田将在全球召回约43.7万辆问题混动车。 2月9日，因为油门踏板存在故障隐患，丰田汽车公司称将在全球范围内召回约43.7万辆普锐斯和其他型号的混合动力汽车。 丰田汽车公司总裁丰田章男(Akio Toyoda)9日在新闻发布会上表示：“我为丰田公司因产品质量和安全问题给众多客户带来的麻烦和忧虑表示道歉。” 丰田汽车9日下午将向日本国土交通省申报召回混合动力车新款普锐斯。日本国内召回对象将超过19万辆。此外，丰田还将宣布召回混合动力车“SAI”、雷克萨斯HS250h等3款车型。日本国土交通省将在受理申报后公布召回内容。
之前的大规模召回事件
丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。 此次召回的车辆分别有：2006年5月15日至2008年12月31日生产的凯美瑞384736辆、2008年5月15日至2008年12月31日生产的雅力士22767辆、2008年2月18日至2008年12月25日生产的威驰35523辆、2007年5月17日至2008年12月25日生产的卡罗拉245288辆。 根据召回报告，召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，因驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多，可能导致内部短路，引起开关发热、熔损，操作时有卡滞感，车窗无法正常升降，极少部分会导致车门内饰板熔损。 2009年12月28日，丰田公司宣布在中国市场召回43，000辆汽车，其中包括近7，000辆汉兰达，但并不承认召回与爬不上30度土坡有关，只表示是发动机机油软管可能出现漏油的问题。 据法制晚报12月28日报道，“爬坡门”事件牵动了许多汉兰达车主的心，而正在车主们怀疑这款“越野车”究竟能不能越野的时候，丰田突然宣布“因可能泄漏机油”而在中国市场召回近7，000辆汉兰达。 日前，丰田公司宣布在中国市场召回43，000辆汽车，已经成为议论焦点的汉兰达赫然在列。尽管丰田的召回声明中只是表示是发动机的机油软管可能出现漏油的问题，并不承认召回与“爬坡门”有关，但一些车友已经在网络上将此次召回当成了“爬坡门”事件中消费者的胜利。 自“爬坡门”事件以来，丰田一直没有就部分车主的质疑作出正式回复。实际上，此次召回声明是事件发生以来丰田第一条涉及汉兰达的消息，很容易被人当成是丰田对此事的某种回应。 据了解，汉兰达实际是一辆两驱车，相对于四驱的SUV，两驱型的优势是耗油少、价钱低廉，但是缺点就是越野性能不及四驱车。 在“爬坡门”事件中，由于汉兰达爬坡时车辆中心后移，使得提供驱动力的前轮与地面的摩擦力下降，出现干打滑而不前进的现象。 媒体称，不可否认的是，两次事件都对丰田在中国的声誉产生了消极的影响。此外，今年8月丰田已经经历过一次召回，当时，包括凯美瑞、卡罗拉、威驰和雅力士在内的68，000多辆汽车因电动车窗问题而被召回。这样一来，丰田在中国的产品线中，最流行的几款车型今年都遭遇了召回。
召回大事记
1月21日 丰田宣布召回约230万辆美国市场上的 8种型号汽车。 1月26日 丰田宣布暂停在美国销售 8种型号汽车，同时关闭部分生产线。 1月28日丰田再次宣布在美国市场召回109万辆汽车。 1月28日 丰田宣布从中国市场召回7.5万辆汽车。 1月29日 丰田宣布从欧洲召回180万辆车。 2月2日 丰田宣布从中东、非洲和拉丁美洲国家 召回18万辆车。 2月4日丰田承认普锐斯刹车系统出现问题， 宣布在日美召回27万辆车。
召回事件的损失
丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等，十年前着名的福特轮胎召回案使福特损失了几十亿美元，可以想到丰田这次付出的代价。丰田去年可谓祸不单行，金融危机爆发后美国车市惨跌，丰田也没能幸免，北美份额大降30%以上，前后赔进去几十亿美元，造成了丰田70年以来的首亏，这次召回事件必将极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。 着名咨询机构“日本高级研究”经理远藤功治估计，丰田停销停产期间，营业利润将每月至少损失5.53亿美元。“我本预计，丰田2009年营业利润达到11亿至22亿美元，但受停销停产影响，这一数字可能降为零或变亏损。”远藤说。而摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。 丰田公司常务董事伊地知隆彦2月4日在东京对媒体说，公司已在2009财年(截至2010年3月31日)决算中，列入近20亿美元“召回事件费用”。除厂家要付出大量召回支出之外，全球消费者的时间损失更是惊人。假设完成召回每辆车仅需一个工时，全球消费者为之消耗的往返、等待时间也将是数千万个小时的天文数字。 召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象。加拿大《温莎之星》专栏作家克里斯·多伦指出：“没有质量，就没有丰田公司。该公司为了追求市场份额，牺牲了品牌，需要多达数年的努力才能弥补回来。” 丰田陷入泥潭谁最获益？ “我们大多数人对大规模召回并不意外，让我们惊讶的是，这么长时间才发生！”日本全球汽车市场研究公司Fourin的分析师福田正弘说，丰田超速扩张，人力资源与生产能力都跟不上需求，出问题是早晚的事儿。在丰田前总裁渡边捷昭带领下，丰田实行积极扩张战略，在2008年首次击败通用，登顶全球销量冠军，2009年蝉联冠军，可惜还没有坐稳就遭受了重创。 丰田“形势不妙”为竞争对手带来机遇。最新数据显示，受召回事件影响，丰田公司1月在美国的销量同比下降16%，是该公司自1999年以来首次在美国月销量跌破10万辆，而福特和通用则分别上涨24%和14%。从目前的销售情况来看，福特汽车公司无疑成为最大的受益者。有分析人士评论，由于担忧丰田车的质量问题不愿购买或者受到暂停销售影响而无法购买，美国消费者很有可能转向口碑较好的福特汽车。 随着丰田汽车召回规模不断扩大，有的竞争对手已开始“落井下石”。在美国，通用公司已迅速出击，趁机向丰田车主提供60个月无息贷款、1000美元购车首付“礼包”和最高1000美元的提前还款资金等优惠措施，拉拢丰田客户。 福特也针对原丰田客户给出了1000美元的优惠折扣。在北美市场表现可圈可点的韩国现代汽车，也针对丰田车主推出了1000美元的购车优惠。日本一家咨询机构分析师迈克尔·廷德尔说，其他制造商都将迎来机会，本田、日产受益将尤其明显，“亚洲制造商会脱颖而出”。 丰田会不会动摇“日本制造”？ 在海外市场忙于危机公关的丰田，暂且在“老家”日本市场吃到了一颗定心丸。刚刚购置了一辆丰田新车不久的小林先生表示，丰田多年累积下来的品牌价值仍然值得信赖。但此次召回事件，对于事事求精的日本而言是个不小的打击。日本热门论坛上出现了很多“日本制造危了”、“丰田在透支信用”、 “重塑日本制造”等主题的帖子。 日本媒体也陆续发表文章称，召回事件伤害的绝非丰田一家。日本《东京新闻》说，日本制造业向来以高品质着称，丰田的信誉受损，甚至可能摧毁日本制造业的信心。本田公司执行副总裁绀户公一3日说，丰田是日本汽车业的排头兵，从这个意义上说，“我们有些担心这会对其他日本汽车品牌带来打击”。也有专家认为，日本制造业在全球的竞争力仍然很强，此次事件不会波及整个日本制造业。
大规模召回导致丰田股价一周累计下跌15%
在美国、欧洲和中国等国家和地区的大规模召回事件在上周重创丰田汽车公司的股价。上周，该公司股价连跌5日，一周内累计下跌15%，市值蒸发250亿美元。同时，评级机构也将它置于负面观察名单上。 1月27日，丰田汽车宣布停产8款在美出售车型，其中含有丰田非常畅销车型，导致美国民众加深对丰田的担忧，当日该公司在纽约市场股价大跌超过8%，收在79.77美元。 在东京股市，日经225种股票平均价格指数上涨1.6个百分点，而丰田股价重挫4.3%。而日本本田汽车和日产汽车股价分别上涨3.3%和2.8%，韩国现代汽车涨幅达4.1%。高盛集团在日本的汽车行业分析师由泽古田(音译)认为：“如果丰田销量长期不振，本田、日产和福特将受益。” 1月28日，投资者继续抛售丰田股票，丰田汽车在东京股市股价下跌3.9%至3560日元。

E. 二战后日本的哪个车差点破产

丰田汽车公司在刚刚成立，马上就遇上了一场几乎使其倒闭的危机。当时，席卷资本主义的世界经济危机强烈地冲击着日本经济，总厂的兴建，设备的引进、原材料的采购等急需大量的资金，并且当时丰田制造的车型，在质量上仍有瑕疵，所以销量也并不好，而此时初期的投资已经消耗殆尽，公司已经到了山穷水尽的地步。就在这山穷水尽之时，此时正是二次世界大战爆发之时，主要是1937年的面侵华战争和1941年的太平洋战争，这两场战争对车辆的需求量非常大，丰田公司与其他许多生产厂家一道被纳入了战时军需工业品的生产轨道，大发战争财，战争爆发后，军方对轿车尤其是卡车的需求量特别大，特别是陆军将其所有库存货车一次购光，而且还要求丰田要继续大量生产，订单就像雪片一样飞来，月产轿车50辆，卡车1500辆，这才使其摆脱了危机。这又柳暗花明又一村了，这就是第一次危机被侵华战争挽救过来了。——第二次危机，朝鲜战争救了它。1941年12月，太平洋战争爆发，到1945年8月二战结束时，日本被美国给扔了两颗原子弹，致使日本成了一片废墟，日本的工业生产设施几乎毁坏殆尽，战后日元阳一路狂贬，通货膨胀，老百姓连吃饭都是问题，谁还能买得起车呢，加上丰田的工厂稿亩也在战争中受到了惨重的破坏。战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，对于原本就相当落后的日本汽车工业，公司员工无不对其发展前景深感担忧。这时的丰田面临着告羡第二次危机，眼看就要倒闭破产，关门大吉。就这个又一关键时期，1950年朝鲜战争爆发，美国通过轮船运来好多物资，然后动到日本，战争物资水上可以用轮船，可到陆地上你得用汽车运呢，美国当时就是汽车大车了，可那美国也不可能将远在本土的汽车在运来日本啊，耗时又耗力，这就对汽车需求量大增，所以决定要在日本生产卡车，这时正好丰田公司生产过卡车，而且质量还挺好，美国一看这样，那行了，这袜敬拍动输卡车就让丰田生产吧，威利斯吉普也让丰田造吧，朝鲜战场上需要的卡车、轿车都让它生产算了，省得美国在往这动车了。
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F. 丰田就这么几招—第一章

作者房庆逸曾写过《啊哈！原来如此，六西格玛》，如果说六西格玛是以提高合格品的生产比例为目标的话，那TPS就是全方位的革新技法。

此为《丰田就这么几招》整本书的抄录，共五章。仅以此作为个人学习记录不用于其他任何意图，书的图片在文章末尾奉上。

为使TPS经营取得成功，一定要牢记以下忠告

*不要害怕危机

——通过TPS来克服危机，在行业里就能取得稳固的地位

*全体参加共同参与

——不陵数光是本公司，就连协作企业的干部们都要一起参与，才能成功。

*经营的中心是以人为本

——相信设备还不如相信人（相信人比相信设备重要）

*知识不如发挥智慧

——在达成目标或解决问题时，智慧比知识更有用。

第一章  什么是TPS经营？

1、丰田有什么特别的东西？

从日本的首都东京，沿着海岸往西约300千米，就可以到丰田市了。丰田市是位于爱知县的中心冈崎平原东北面的城市，城市面积为289.69平方千米，人口约40万左右。原先叫举母市，后来因为丰田自动车工业株式会社而于1959年改名为丰田市。丰田市每年有数十万名的外地人蜂拥而至，他们到丰田汽车来取经，为学习 TPS （Toyota Proction System 丰田生产方式）而来的。20世纪80年代与美国一起引导世界经济的日本，自从90年代不动产价格下降以后，内销不景气使日本经济处于萎靡状态。就在这样的时候，只有丰田在继续发展，2003年度结算表明，销售额超过16兆日元，纯利润超过1兆以上……就是在这样的时期，丰田汽车的劳动组合自己提出了冻结工资的宣言，就这样出现了这种一般人的思维所不能理解的情况，这就是人们蜂拥而至丰田汽车的根据地丰田市的原因。虽然丰田生产方式TPS是丰田汽车自己的生产方式，但除了汽车行业以外，不论是制造业还是建筑业、食品业等都在采取TPS的方式。就连日本政府，为了挽救充满赤字的邮政公司也引进了TPS。不仅如此，就是一般人在家庭生活中也应用了TPS的技术。日本以外的许多企业及研究所也关注起了TPS。特别是美国的MIT大学从1985年开始在国际汽车产业研究计划纲要中，对于TPS的研究结果，给TPS取了个外号“瘦肉”（LEAN），并变换成符合美国企业的方式，取名为“LEAN SYSTEM”。

2、丰田汽车与TPS的诞生

（1）丰田汽车的诞生

1867年出生在木匠家庭的丰田佐吉（1867-1930）对于机械方面很感兴趣。看到奶奶在纺织时因断线而产生次品时，下决心要解决这个问题。丰田佐吉在1890年东京召开的博览会上看到了外国产的织机后，研制成了丰田式的木制人力织机。经过研究和改良后，终于在1923年发明了G型自动织机。1923年9月1日，日本发生了关东大地震，伤亡损失惨重。这时丰田佐吉向儿子丰田喜一郎（1894-1952）介绍了汽车产业。从父亲的忠告里发现了自己将来要发展的路后，丰田喜一郎就越洋去了美国。他去了正值黄金时代的福拦汪烂特汽车等公司，就是为了学习汽车制造。1903年创建福特汽车的亨利-福特（Henry Ford，1863-1947）从一开始就将重点放在汽车的大众化上。从A型开始，B型、C型……直到第20号才完成了满意的T型汽车。1908年推出的“T型福特”从第一年生产6850辆开始到1913年已生产超过10万辆汽车，这是世界第一个10万辆。一直到新汽车问世的1927年，其销售的车辆已超过1500万辆。正因如此，20世纪20年代不光成为美国的世界，也帮助福特确立了世界第一汽车品牌的地位。丰田喜一郎就到这样的福特汽车公司去学习并开始了简漏他的汽车人生。当时的日本汽车市场分别由1925年与1926年进入的福特与通用（Generalmotors）占领。年产量300-400辆的日本汽车业当然无法抵挡年产2万辆的美国汽车的“入侵”。再加上与生产汽车有关的技术也比美国落后，所以丰田喜一郎将外国的汽车拿来拆卸后，开始了对汽车的研究。另一边1926年11月设立丰田纺织会社后，事业正值高峰的丰田佐吉于1930年过世。这是丰田喜一郎研制出以美国汽车为基础的两缸引擎。1932年，安装了这款引擎的汽车试制品终于完成了。虽然这款试制品因被判为质量低下而未能面世，但找到自信心的喜一郎于1933年，在丰田自动织机制作所里，设立了汽车部门，正式投入到了汽车工业中。到1937年他在举母市建厂，并于1938年完工。汽车部以丰田自动车工业（株）之名独立出来，开始了丰田汽车的时代。

（2）TPS的诞生

1920年美国福特汽车生产的产品几乎占领了全世界的汽车市场。福特方式是以最大化地提高生产效率从而达到大量生产。 3S是以产品的单纯化（Simplification）、部件的标准化（Standardization）、作业的专业化（Specialization）为基础的 。Conveyer System即为原材料、机器部件、货物包装等利用连续搬运（传送带式）的机器，完成产品的生产方式（就是我们现在所说的流水线）。连续生产过程作为个别生产过程的相反概念，是为了方便生产而使材料像水一样流动的体制。所以能做到3S才能引进Conveyer System，才能进行流水线的作业，才能实现福特方式的核心： 同时管理 （Management By Synchronization）。

同时管理就是以移动组装方式（Moving Assembly Method）——装配为依据，也即同时开始作业，同时搬运，同时完成的作业方法。 下面的两个条件也是需要的。第一是将作业工程按顺序排列，作业时间均等分配才能解决作业者之间的作业问题。第二是运用机械化的搬运设备，从而排除中间储藏的环节。

福特方式的结果就是，在搬运零部件的流水线传送带旁，站着许多人在那里作业。除了科学而有效率的优点以外，还有适合“大量生产”的特征。在福特汽车公司成立的当时，汽车还只是美国富裕阶层的专用物。依靠大量生产，“T型福特”的每辆销售价格下降到了1000美元以下，使汽车马上成为大众化产品。还有第一次世界大战（1914-1918）以后，成为世界第一经济大国的美国，又遇到了经济腾飞，所以汽车的需求量也随之飞速增长。在这种相互作用下，使大量生产体制顺利扎下了根。福特汽车就是靠拥有这种强大的竞争力。顺利占领了经济复苏的欧洲市场及资本主义经济刚开始的亚洲市场。1938年在举母市工厂的竣工典礼上，丰田喜一郎强调的“ JUST IN TIME ”就是后来称为 JIT、也就是TPS的出发点 。丰田汽车的生产设施是学习美国，特别是模仿福特汽车的方式。生产方式是以每天只生产需要的量，“丰田自己的方式”加上流量作业的引进，从而提高了竞争力。但是在像福特T型车那样，生产大众化的汽车失败之后的丰田汽车，1937年以后，以军用卡车为主要产品。这种现象一直持续到1941年爆发的太平洋战争，这期间更是加速化。1945年8月15日，日本宣布投降，第二次世界大战结束后，日本汽车生产进入了冬眠状态。此后，虽然丰田汽车在1947年重新开始生产轿车，但还是被美国汽车踩在脚下，苦苦的挣扎。特别是美国军政在1949年实施的道济方针（Dodge Line），使丰田汽车面临了破产的危险。Dodge Line是指第二次世界大战以后美国派驻日本的美国占领军总司令部经济顾问约瑟夫-道济（JM.Dodge）所提出的“对于财政金融的劝告”。其中的主要内容有国家预算的均等，单一的汇率及自由贸易，是美国对日援助方式的改革。根据这个，政府为了达到财政的均衡，将企业的法人税大幅度的提高，使许多企业倒闭。丰田也被赶到了危机的边缘。雇佣制度开始动摇，丰田劳动组合于1950年4月开始罢工。银行也对在生死存亡边缘的丰田，提出了剥离过剩人员，生产与销售分离及减产的要求。其结果是丰田喜一郎及其领导班子一起辞职。劳动组合也从极端的斗争转向了为拯救公司而牺牲自我。全体8140名职员中26%，也即2146人离职，剩下的职员减少10%工资，这样结构调整才算告一段落。然而就在几天后，朝鲜战争爆发了。美军向丰田订购了朝鲜用的卡车。三年多的朝鲜战争，对于熟悉生产军用卡车的丰田汽车来说，是起死回生的决定因素。但在这期间，准备复职的丰田喜一郎却于1952年突然过世。然而渐趋稳定的丰田汽车，在1955年推出了Crown，1957年推出了Corona，从而稳固了自己的地位。这是丰田喜一郎开发出汽车引擎后30年的事。丰田汽车经过结构调整后，不到十年就能在汽车行业站稳脚跟的原因。是除朝鲜战争这样的外部因素外，还有叫“看板方式”的内部因素的存在。看板方式是为了实现1938年丰田喜一郎主张的JIT（JIT IN TIME）而进行的具体化应用。是依靠在1949年就任机械工厂厂长的大野耐一（1932-1990）而将其确立的。通过看板方式成功的提高生产力后，丰田汽车的职员们，自发的积极投入到了改革行列中。丰田自20世纪60年代推出Carolla，20世纪70年代推出Selica 和 Calina以后，终于成为了日本最大的汽车公司。从1968年开始出口到美国的小型车Carolla成为畅销车辆。1973年全世界受到石油危机的打击后，美国人也开始寻找经济型车种。因此Carolla的销售更加旺盛了。其结果是1975年丰田在美国市场上，销售了17万零84辆，超过了德国大众，成为美国进口车销售冠军。1979年第二次石油危机时，美国采取了对日本车进口限制的政策，而丰田则采取了与美国汽车公司合作的应对措施，与此同时还以产品高档化来突破难关。在全球经济爆发，特别是日本国内经济飞速发展的20世纪80年代，丰田的职员们也还在不断的努力进行改善。正因如此，丰田成了最终的胜利者：在20世纪90年代的经济危机后，进入21世纪的丰田确立了与GM、福特一起成为世界三大汽车品牌的地位。

TPS即丰田生产方式，就是将50年以上的改革方式集中起来，并且不断地改善，而且现在还在变。TPS——以最大限度地消除浪费、是发展成为最有竞争力的会社的经营理念。

3、从生产方式到经营技法

丰田汽车公司的商品是汽车，它是有形的物品。丰田汽车的员工们，在50多年的时间里，一直在生产叫作汽车的物品。对于生产物品来说已经有了丰富的经验（技术秘诀）。这种经验就是TPS，也就是基本的生产物品的一种方式。但是在TPS初期，像丰田喜一郎或大野耐一这样的经营者，是在指导和引导部下的位置上。这时虽然也叫“生产方式”，但这里有一定的经营理念在里面。TPS也存在—— 以最大限度的“消除浪费是发展成为最有竞争力的会社”的经营理念 。另外，实际上从丰田持续推行TPS以来，企业经营取得了成功的革新。从这点看来，TPS不仅是现场的生产方式，也是有关经营革新的诀窍。TPS所拥有的这些特性，从来学习TPS的人们那里可以看得出来。20世纪70年代，再次石油危机，使人们开始寻求用油少的经济型轿车。丰田能成长为世界性的汽车品牌，也是依靠TPS方式下的生产制造，才有可能实现的。20世纪80年代，对于丰田的“TPS”消息在企业之间传开时，不仅日本国内的企业经营者，就连韩国等外国企业的经营者，也开始引用TPS的经营方式。20世纪90年代，在丰田继续以创记录的速度成长时，许多跨行业的经营者也开始积极的推行TPS了。2001年日本岐阜县的各务原市厅也引进了TPS经营。2002年日本防卫厅，在预警防卫舰和新型战车等6个品种的开发及订货过程中，也采用了TPS。2003年日本邮政公司也在采用TPS后，取得了极大的成果。 TPS在生产方式与经营革新的两方面异常的活跃 。

4、TPS经营特征

（1） 自动化

自动化（AUTOMATION）的用语是在1948年福特汽车在新设立引擎加工自动化研究部门时，第一次开始使用的。就是“不用人为的操作，而是以机器、以机械的作用或以电的作用，按顺序操作的控制技术”。1950年前后登场的电脑，不仅提高了自动化的速度，也扩大了自动化的领域。现在的自动化不仅与工程自动化（Process Automation）及办公自动化（Business Automation）等有关以外，也广泛地应用于家庭自动化（Home Automation）等领域里。但是在丰田，自动化的概念是完全不一样的。丰田使用的自动化概念最早是由丰田佐吉像出来的。在织机上织布时，线如果断了要重新开始，这种情况使工作效率非常低。以一台织机和一个人来看，不是太大的浪费，但从全国来看，就是非常大的浪费。与拥有数十或数百台纺织机及众多员工的纺织公司一样，丰田佐吉为了消除这种浪费，发明了自动监视断线的织机。丰田不仅采用了丰田佐吉发明的“自动停止”概念的生产设备，而且在生产线上也采用了这个概念。 更特别的是在丰田公司里，只要发生问题，所有有关的生产线就会全部停止作业，直到解决问题后再开始继续工作。

（2） JIT（JUST IN TIME）

顾客在超市里买完东西，店主就要将卖掉的东西重新订货补充进去。所以顾客们总是随时可以买到需要的东西。虽然在到处都是超市及便利店的现在，这种系统（程序）完全可以理解，但对包括喜一郞在内的20世纪40年代的日本人来说是生疏的。当时为了参观汽车生产设备而去美国的喜一郎，在超市里看到这种系统后，以“JUST IN TIME”包装后，使之成为世界上最早应用在汽车生产的现场管理方式。 JIT的意思就是“随时可以拿到想要的东西”。不仅是买汽车的顾客，还是生产的职工之间，采用这样的程序的就是TPS的JIT。

（3） 后工程引受

1950年出任丰田汽车厂厂长的大野耐一，为了使JIT具体化，提出来“后工程引受”。一般的生产方式，就是将前阶段的产品往后推（PUSH）的方式，而大野耐一则提出， 要后阶段的人去前阶段将产品拿来的方式，此即“后工程引受”。 这就是参照在超市陈列的商品卖掉后，重新补进去的方式。对于已经熟悉通过流水线往后推的方式的丰田职工来说，不能不说是一种革新。在产品渐渐完成的方面，传送带式的流水线程序和TPS虽然都是一样的。但主导产品流程的，不是前阶段而是后阶段的人。

（4） 看板方式

将“后工程引受”作为生产基本原则的大野耐一，为了实现这一原则，接着提出了“看板方式”。当时大野耐一在放产品库存的箱子上，贴了“ 库存状态记录表 ”。这就像商店里的看板一样，所以后来就开始称其为看板了。这时 需要零部件的人，去拿所需的零部件时，将状况记录到看板上。生产零部件的工人则按上面记录的数量来生产，这就是看板方式的基本原理。 丰田汽车在生产的全部工程上，都采用了这种看板方式。这就是采用在陈列架上，将商品名及价格标出来的超市方式。

（5） 多品种少量生产

福特汽车通过传送带式的流水线开创了大量生产的先路以后，不管任何行业的企业都开始追求大量生产。但是丰田却反对大量生产体制，而 主张多品种少量生产 。这就是 实践了JIT的丰田，只根据顾客要求的数量来生产 的结果。从生产的车型达到10多种来看，可能会觉得不可思议，但从需要数万个零部件的另一面来看，丰田提出“多品种少量生产”这样的主张是可行的。再加上多品种少量生产更经济，在生产和消费都在追求数量的时代，确实不能不说是一个新鲜的冲击。

（6） 多技能工化

在利用传送带式的流水线大量生产的体制下，大部分工人只做一种工作。但在TPS里的工人，都要 成为至少要负责两种以上工作的多技能工 ，可以起到两至三种作用的足球运动员那样，或与活动于两个以上职业的TWO-JOBS族一样的概念。 要求多技能工在自己所负责的所有工作中成为专家。 像生产汽车这样多工序的情况下， 要精通临近的工位及特定零部件的全部工序 。TPS的多技能工制度，虽然有使工人的作业量增加的缺点，但更多的却是优点。

（7） 改善

改善就是要比以前更好，也可以说是TPS的目的。像企业这样的组织，有着许多浪费的因素。虽然完全消除这种浪费是不可能的，但是TPS就在这里向它挑战。因此丰田的职员们，总是 把今天当作是最差的来激励自己 。虽然看到他们这样的人，会有人称他们是“改善病中毒者”，但丰田的职工们， 对于不断的改善当作理所当然的事情 。 每年让世人震惊的丰田的纯利润，大部分都是通过改善而得来的 。

（8） 现场中心

无论是看成生产方式，还是看成经营革新方式也好，TPS是彻底的现场中心。丰田喜一郎所主张的JIT，就是以制造产品的生产现场为基本方针的。JIT实施技法中的看板方式，也是适用于生产现场的。通过改善消除浪费，也是在生产现场里得到成功的。所以在TPS里，是彻底的排除那些只在头脑里想象的做法的。不管结果如何，以适用现场为基本原则。 在TPS里所说的生产现场是指，不分采购还是制造、销售、管理等，只要是做事的地方就是生产现场。

（9） 做事的概念

虽然一般认为，只要在生产产品就是在做事，但 在TPS里，把不能马上产生附加价值的事，看成是浪费而不是做事。 生产的产品如果不能马上卖掉放在仓库里保管，也是一种浪费。 在TPS里，只有生产完成后，商品马上能卖给顾客的行为，才能被承认是做事。

（10） 以人性为中心

虽然TPS可以认为是为了提高生产，而向职工提出过度的要求，但TPS的经营核心，都是以“人性为本的经营”。TPS将工人的动作，以秒为单位分解以后，找出最有效率的动作并加以实施等。虽然也受到无视劳动者的感情、非人性因素等指责，但将只有在这种情况下人体才能最放松的作业作为前提的话，这种指责是没有根据的。因为在TPS里， 与那些高价的尖端设备相比，更相信人 。所以为了维持工人们最好的精神及身体状态，企业提供了积极的照顾。虽然可以利用电脑的自动控制装置，但设备到哪里都只是机械。不管出现什么问题，不能自己思考解决，只能根据人们所定的程序来做出反应。在生产过程中出现不良产品时，设备停止后的处理，还是需要依靠人。还有对付突发事件的也是人。这就是因为人类拥有“智慧”这样强有力的手段之缘故。从丰田喜一郎“ 干的毛巾用智慧也能绞出水来 ”的名言里，我们可以了解到， 通过TPS实现经营革新，其成功与否，全部都由企业的组成人员来决定。

G. 一座两次死去活来的汽车厂（四）

八

日本人对美国汽车和美国汽车市场，是两种心态：

对美国汽车工业充满了恐惧。

对美国汽车市场充满了渴望。

1950年，丰田英二曾在美国参观学习，当时福特的罗格工厂每天能够生产8000辆汽车，而丰田的Koromo工厂每天只能生产40辆，因此光从规模来讲，这两家公司实在是蚂蚁和大象的对决。

三菱确实竭尽所能为克莱斯勒提供支援，但是按照双方的协议，三菱公司不能同时在美国销售自己品牌的产品，三菱公司的领导也感到非常痛苦。而克莱斯勒亏损额逐年增加：1978年2000万美元，1979年11亿美元，1980年17亿美元，克莱斯勒不得不聘请被福特逐出家门的亚科卡来力挽狂澜，但是亚科卡也没有起死回生之力，只能厚着脸皮求美国政府援助，豪无惭色地说：“克莱斯勒倒闭了，你们会过得更好吗？”

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