Ⅰ 经济危机下如何生存
人力资源部长们一边拿着他手里的戒尺叫嚣着：“好好干，不好好干就把你们裁掉！”，一边也在暗自发抖：这企业还能撑多久，如果再这样发不起工资，公司的那些得力干将会不会被竞争对手“抢”走。所有的公司都在呼叫着—狼来了，赶快储备粮食过冬；处于水深火热中的各类职业人士也不得不练好内功，甚至为自己找好出路—毕竟“裁员是随时有可能的”。在此危急时刻，提出一下几点过冬秘籍与大家分享：
大环境情况下，如何改变自身的经营状况，保持稳定，这样企业在度过艰难时期是非常重要的！怎么度过，由经销转向服务！缓慢转型，经销服务连体主要是现代企业的方向，至于怎么去运作市场，看产品质量与客户资源，100%以产品来保证你的利润是达不到的，加上你的关系才可能达到你最高利润。不可能光靠产品的优秀就在家里等钱，我们不能给你保证！
但市场的先机，谁把握住了，就有得赚。
春节，过大年，很多的小投机商就开始寻找活动了，花个几千元，用小钱来赚一点大钱的人多的是。
在春节，每年每个家庭都需要大量购物，也包括家居清洗用品，经济危机下，还得抓住可赚钱的机会！
经济危机可能会持续三至五年，而中国的经济行情，还得看季节性的！现在只有2009一月至二月购物能力最强的月份！
三 月春花开，日子平静，失业人群开始活动于各大城市小角落，环境开始变乱，到那时市场更乱，小个体户就会涉及到各行各业，对有规划的行业是一种冲击。
餐饮，人们总得吃饭
医院，生病了总得看病，现在有保险的人很多！
娱乐：乱世娱乐永不灭，
家居生活日用行业：柴米油盐酱酸荼（现代的生活没有柴了，只能用电和气，家电设备，它总得清洗，市场上最小的亮点，到时就是度过危机的一大点）。
个人几点：物业：管理与家居清洗的增值服务，进军于家庭清洗服务行业，让物业增加收入
跨行业营销：
下岗：找东西自己做（家电清洗与保养是好项目）（旧家电清洗行业，暂时是空白）
失业的销售人员；总想再做销售的，改行做服务，做小资本产品销售，家居日用品销售
破产的老板：再起家，看准市场，家庭生活日用品，抓住春节大好时光，投机生意，家电清洗产品的销售
家电产品售后人员：家电清洗
家政公司：由集体转向个人，增值加盟服务
外贸公司：外销转为内销售，日化用品是商机
Ⅱ 大型企业怎么面对金融危机
对于我国绝大多数行业的大型企业融资渠道而言，金融危机带来的主要问题是由市场需求量减少引发的矛盾，企业间竞争加剧、商品价格下降、库存增加等，继而连锁反应是资金链绷紧、断裂；企业裁员；企业倒闭。
面对如海啸般的金融风暴，去年还是盈利丰厚的企业今年就可能停产关门。在市场的严寒随冬季的来临一起到来的时候，企业中出现了两种观点：一种认为在目前的市场中就像走摇摇欲坠的独木桥，稍有不慎就会掉下去，万劫不复，因此，大量缩减投资，甚至主动破产、倒闭，以规避风险；而另外一种观点则认为，现在正是赚钱的商机，因为，目前的原材料成本、人力成本、运输成本等都相对偏低，竞争对手的压力也相对要小得多，而国家政策的扶持与帮助却非常多。持这样观点的企业便大胆的扩张，甚至还以低廉的价格收购一些濒临倒闭的企业、已经倒闭企业的设备等资产，或低价囤购生产资料。但最终，两种观点取得的成效多数都不尽如人意，主要原因就是缺乏战略的规划与分寸的把握。
虽然现在中国面临改革开放以来最严峻的经济危机考验，企业稍有不慎就会造成亏损，甚至破产。但是，辩证的来看，危机的“危”字虽然代表了危险，但是危机的“机”字则代表了危机背后的机遇，笔者以为，这将是一次春随冬至的经济危机。寒冬中有料峭的风雪，也有温暖的港湾，如何趋利避害，关键是要冷静的思维与明智、果敢。以下就金融危机时企业该关注的5个问题进行分析并提供一些经营建议。
1、减少消耗，以度寒冬
我们的企业要向自然界的动物们学习，冬天时尽可能降低自身消耗，只管控好心脏、呼吸等关键环节，以挨过寒冬。企业也是如此，此时能不花的钱尽量不花，降低非必要性开支。消减企业中可有可无的部门；减少不必要的开支；控制营销投入；减少成品、半成品、原材料的库存量；取消不必要的扩张计划等。当然，战略性扩张与储备等计划除外，但必须严格控制在风险线以下才能实施。
中国的企业很多还都是粗犷式经营，管理成本很高，浪费很大。遇到市场不景气时应该及时进行管理的科学化、精细化。
日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰，原材料价格波动非常大，市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。而我国企业，尤其是大型企业，对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗；人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费；负债结构问题造成的利息损失；各种非必要性支出增加的成本等问题，都没有清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当经济不景气，企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。
此时应该加强成本控制与管理，解决各种浪费与消耗问题，财务方面要严格监控资金链的健康运转，减少负债，增加资金流动性，减少呆坏账。经营上要缩短经营周期，放下架子与贪念，不过分苛求经营的高利润率，因为高利润率往往伴随着高风险与激烈的竞争，可以选择利润率虽低，但风险小，竞争相对较小的经营方式，把功夫放在如何提高周转率上。
沃尔玛成为世界第一大卖场，一年几百亿的收入，不是靠的高利润，他们的利润率不过2%——3%，但是他们的资产周转率竟然可以到达24次/年。而我们一些企业宁可承担高额风险去追求商品的利润率，结果资产一年周转不了几次，总体收入并不理想。
2、调整产品结构
企业必须敏感的根据市场变化来调整所销售的产品，很多企业面对滞销，不是减产就是全力促销，从不想自己现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实，有时只要根据市场情况，应时而动，调整产品，就可以回避滞销。比如，当原油价格高涨时，一些汽车制造商洞悉商机，推出小排量节油汽车、太阳能汽车等，减少大排量汽车的产量，回避了商品积压的风险，还获得了商机。
我国家电行业也是如此，刚刚受到金融危机影响时，就有一些家电企业敏锐地发现了危机与其背后的机遇，不再研发、生产昂贵的高端家电产品，而是在商品的节能、实用、便宜上下功夫。在卖场里，虽然商品上贴有大大的打折条幅与诱人的降价金额，但高端家电展位前依然是门可罗雀。而高性价比的中、低端家电展位前却人头攒动。很多家电企业还把握住了商机，推出一些迷你型小家电，单价相较大型家电便宜很多，而商家的利润率却并不低，销路也出奇的好。
3、弹性营销投入
企业在进行营销活动时，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市场环境不利，要么加大营销费用的投入，想以强势营销的方式冲出市场困局。还有一些企业则是遇到这样的情况就大幅减少，甚至彻底停止营销活动，以求降低成本，减少损失。其实，本文中提到的各种问题，说是问题就是问题，说不是问题就不是问题，因为，对与错之间就看你怎么把握，就是一个尺度的问题，把握正确，危机就会转化为机会。
在营销投入上我们很多企业也存在资源浪费的情况。现在市场不景气，营销投入就要精打细算了，要避实就虚，不进行大规模、高投入，风险性大的营销投入。减少大众化广告传播和品牌传播费用。可以专攻一个点，或进行低成本营销，比如口碑营销、网络营销等。营销操作的原则是投入要小，方法要巧。
4、危机时如何用人
说到用人，又是一个中国企业常犯的通病：经营战略的短视导致企业只顾眼前利益，经营情况良好时不去管理可能已经臃肿庞杂的内部组织，导致人浮于事，造成很多人力成本的浪费。当企业经营情况不利时，才想到削减成本，而第一个想到的就是大量裁剪员工或降薪。这样虽然暂时的减少了成本开支，但是可能因为企业短期大量“失血”而引发更大的危机。当危机度过后，岗位缺失，自然又大量招募员工，这一裁一招便产生了很多的人力成本浪费，因为，一名新员工要熟悉并胜任工作岗位，必须有一段时间，而这段时间所能产出的价值是很低的。
曾经，日本三菱汽车公司在汽车行业不景气时没有盲目裁剪员工，而是进行了合理调配，当时企业的研发工作基本全部停止，技术人员就是多余的了，三菱集团没有把这些经验丰富，业务专精的人才辞退，而是向他们表明态度：企业不舍得赶走你们这些与企业一起打拼的伙伴、行业的精英，但是又实在没有工作给你们做，建议你们到“战场”的最前线——做销售人员，与企业一起度过难关。大部分技术人员都留下来做了销售，他们最了解汽车不过，是当之无愧的专家，做销售时他们的专业得到了顾客的认可，销售额比普通销售人员好得多，在市场危机时为企业增加了很强的竞争力。当经济危机过去以后，汽车销售开始复苏，那些研发人员又被招回去做技术研发，因为做过了销售，这些研发人员更知道顾客最想要的是什么，于是，开发出了很多受顾客欢迎的汽车。
这个例子可以提示我们，重要岗位的员工不可以轻易的裁掉，否则当企业再需要他们的时候将付出高昂的成本。企业在迫不得已需要裁剪员工时，主要是裁剪可替代性强的岗位，比如没有熟悉、适应工作成本的低技能岗位。而核心或高技能岗位的员工尽可能通过变通的方式将其留下，因为，企业面临经济寒冬已经很不好过，此时在体内大量失血，必将更难挨过危机，虽然眼下看来这些人才“没什么用处”，但是，寒冬终将过去，春天时还需要他们帮助企业一起耕耘，而在寒冬中帮助企业比同行更快的复苏也主要仰仗这些人才。
5、危急中的机遇
笔者预计，未来一年，或更长的一段时间，金融危机对虚拟与实体经济的影响将越来越大，企业的压力也会随着经济萧条而更加沉重，但是从另一个角度来看，危机的另一面就是机遇，因为，无论是在自然世界还是人类社会或市场经济中，都是弱肉强食，适者生存。市场环境的恶化就像一双无形的大手在进行市场洗牌，淘汰掉了一些弱小的企业，也为生存下来的强者留出了更加广阔的市场空间，待经济复苏时，市场需求大量增加，这些生存下来的企业将是最大的受益者。所以，在现在的市场环境下，第一要务就是活下去，等待暴风雨过后的阳光。
生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所谓不做，就是不做那些消耗资源，加重企业负担，高风险的事。而去做，则是去做那些发现机会，可以突破困局的事。比如像前面提到的家电企业不去做那些高风险，消耗资源的大型家电，去做金融危机带来的商机——便宜的小家电。市场需求量大，利润率又高。相信拥有这样智慧的企业，他们的冬天不会太难过。
大型企业内部也是一样，不去做那些伤元气的改动，而是去做那些强健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生产效率；优化资产负债的结构与利用率；消减繁琐臃肿的管理层级；加强与客户的合作等。
这次金融危机即像一个老师又像一个考官，它教会我们很多生存的本领，也教会了我们如何反思。同时，它的考核也很严厉，没有学会应对危机的企业将被无情的淘汰出局。
写在最后:
阿里巴巴首席执行官马云先生说过这样一句话：“今天很残酷，明天更残酷，后天却很美好”，现在我们很多大型企业融资渠道不是见到残酷的今天而怯步，就是倒在艰难的明天，这个时候只有正确抉择，勇往直前，才能见到后天明媚的阳光。
Ⅲ 2019年，民营企业过冬的五条秘诀
勿庸置疑，2018年是民营企业的艰难之年，有太多人把2019年定义为民营企业的寒冬。寒冬虽寒，如果经营得法，2019即可顺利度过。
在此，就经济收紧条件下民营企业过冬问题，笔者总结了五条秘诀： 变革组织；收紧投资；管控风险；打造产品；放平心态 。 这五点权当是一家之陋见，谨与大家一同分享。
一、 变革组织，让听得见炮声的人来决策
最近，裁员潮滚滚而来，很多企业都在精简机构，缩减开支。在我看来，缩减人员并不是目的，本质是调整组织结构，让组织更有战斗力和竞争力。在未来繁复多变的经济环境下，每个员工都应该活成一个特种兵，每个员工都应该像团队一样去战斗。
任正非说：应该让听得见炮声的人来决策。此语深刻！意思就是说在传统组织中，管理部门不了解一线市场，颂盯却拥有太多权力和资源，掣肘了企业发展，所以需要组织变革：优化组织流程，以商业目的驱使保障变革，一切都应为前线着想，把决策权给到前线，后方主要起保障作用。 精简掉不必要的流程和人员，提高企业运行效率，为在冬天生存下去打好基础。
在残酷的裁员大戏中，什么样的人容易被裁掉呢？大概有两类人：
一类是职场“菜鸟”。 很多职场“菜鸟”是名校毕业，起薪较高，甚至比一些工作了两三年的老员工都高，存在一定的“薪酬倒挂”的现象。当经济不景气、公司业绩不好时，这些暂时派不上大用场的职场“菜鸟”，很容易成为公司裁员的对象。
另一类是职场“老油条”自以为跟领导熟悉，有靠山、有背景，却不积极干事。 “菜鸟”员工有可能是公司未来的储备，但这类对公司没有实际价值的“老油条”，最适合在危难时刻裁掉，以儆效尤。
古代名将出兵之前，总是先找茬杀人立威？最好就是杀皇上的亲信，杀那些自以为有靠山的人。孙子杀吴王宠妃，司马穰苴杀庄贾，就是这个道理。
说到底，组织变革的最终目的无非是达到公司上下团结一心。《孙子兵法》曰：“上下同欲者胜”。优秀的公司就是要打造一个好的机制，让每个人都忠于自己的角色，忠于工作职责和游戏规则。上下同欲、戮力同心，让企业更加充满战斗力。
二、投资竞逐，抢占经济“智”高点
在经济上行期，很多敢冒险的企业往往都得以野蛮生长，钱只要投出去就会有回报。现在处于资本收缩期，很多企业主并不清楚钱该往哪里去。盲目投资，很可能导致投出去的钱不仅不能生钱，甚至连老谨茄本都收不回。
目前，中国仍有各种各样的创新项目值得去投资。 而且中国有史无前例的大市场和3～4亿的新中产。2019年，人均GDP势将突破1万美元，越来越接近世界银行确定的12,736美元为高收入国家的标准。 现在，之所以很多人感觉到缺少野晌和投资机会，是因为经济增长进入平缓期，缺少大的成长刺激点。
但是这一局面，应该很快就会被打破， 5G 、人工智能、智能制造，就是世界未来的趋势，更是中国的大趋势。 2018年的中央经济工作会议已经把这些项目列为新型基础设施建设，一定会成为拉动中国经济发展的主力军。尤其是5G，能够把传统产业自上而下打散，重新组合。它将改造精细农业、灵活制造、智能物流、无人驾驶、协作工作空间、无人机运输、沉浸式娱乐……这必将带来一大波机会，农业、制造业、服务业、物流业、游戏产业等等。
那么，现在可以看作是新经济机会暴发前的沉默期，中国经济整体上将迎来新一轮曙光。
三、管好供应链，全息洞察风险环境
2019年，随着企业生存压力变大，应收账款周期将持续增长，资金周转必然出现问题。甚至会出现一些老赖公司，让供应链产生爆雷。
所以， 2019年供应链安全是重中之重。 供应链管理最核心的问题其实就是“风险管理”。 如果一家公司的供应链多达成百上千，甚至上万。那么公司相关部门很难有足够精力和成本逐一监管这些供应商和客户，如果少量供应商出现问题，将给公司带来巨大损失，还会给产品质量造成隐患。如果再多的供应商出现问题，整个资金链都有可能断裂。
事前反欺诈，对选择合作伙伴非常重要。就像山东金茂债券违约事件，RiskRaider风险雷达在去年年初监测为：该企业2017年度营业收入下降较快，转盈为亏；资产负债率偏高，运营能力下降较快，股东权益异动率已达-364.55%，这就预示着极可能出现恶意的大额抽资行为，系统自动调高到特别预警，直至2019年2月21日公司公告发布“14鲁金茂MTN001”未能按期足额偿付，构成违约。
RiskRaider风险雷达，是一套为解决企业供应链风险的供应商及客户动态风险监测和智能预警系统，从事前反欺诈、事后动态风险监测两大应用场景，帮助企业判断当前面临的信用风险强度、风险变化趋势及风险分布状况，全面量化企业供应链风险。
风险雷达的创变在于：为企业提供智能云风控服务，通过大数据、机器学习建模、云计算等新兴技术，帮助企业全息洞察风险环境，尤其是供应链管理中的潜在风险。
四、 专注产品，守住普适的工匠精神
笔者曾经在一篇文章中提醒过，千万不要被雷军的风口理论迷惑。雷军总说风口上的猪会飞，但其实他自己本就是一只纯正的鹰，最后在风口飞上去的纯种猪们都摔死了，而鹰依然在天空翱翔。
我有一个观点：2015年以来的这三年，是一个营销泛滥至死的时代。人人都希望成为风口上的猪，专注研究各种营销和花式打法，互联网上各种口水战和新概念，过度构思，却缺少对普适商业逻辑的尊重。 什么是普适的商业逻辑？那就是企业最朴素最核心的商业逻辑。
具体而言，就是做好产品和服务。这并不是说广告不重要，而是说广告必须建立在高品质的产品和服务之上。只有真正守住产品的根，才守住产品的魂。无论什么品牌，归根结底要用产品说话。
欧美企业的平均寿命是40年，日本企业的平均寿命是58年，中国企业的平均寿命是3～4年 ，从以上数据看，中国企业和发达国家企业完全不在一条赛道。
就经营管理理而言，日本企业的很多经验，真的值得我们学习。日本经历了二战战败、核泄漏、地震频发等灾难，面临的经济危机可能比其他任何国家都更甚，但是很多日本企业依然屹立不倒，为什么？因为工匠精神在日本很普适。
中国很多企业家具有赚钱天赋，在主业上小有成就之后，就立马开始“多元化”战略，投资房地产、投资股票证券，这是急功近利、不固本守元的野蛮经营。日本中小企业对产品本身更感兴趣，一个做汽车轴承的日企青年企业家，一说到产品，就手舞足蹈、两眼发光，特别享受设计和生产的过程，这就是匠人特质。
其实， 所谓“工匠精神”就是对自己的工作和产品精雕细琢、精益求精的理念，它是一种情怀、一腔执着、一份坚守、一身责任。 很多知名全球的品牌：任天堂、微软、尼康、奔驰，丰田，麦当劳……他们也只是专注某一个领域，深度耕耘，越做越大。
中国要成为真正的经济强国，绝对不能依靠炒房地产、炒股票、吹IT泡沫，必须扎扎实实的走实业之路，谦虚的向日本学习务实精神，通过众多扎实的实业做支撑。
还有一个最重要的就是，一定要放大格局坚持做品牌。做品牌是为了赢得未来，着眼当下，放眼百年。
五、放平心态，积蓄力量等下一轮机会
凡是有经济学常识的人都知道，经济兴衰是有周期的。在下行期，企业家更应该保持良好的心态，固本培元，蓄势待发。
很多企业家耐不住寂寞和冲动，希望能够在事业上 “开疆拓土” ，想干事的心情可以理解，但人性的弱点之一就是好大喜功。李嘉诚说，做任何事情先考虑失败。经营企业和打仗一样是九死一生的事，其实比打仗的胜算还低10倍，因为打仗就是两方打，而且清楚的知道对手是谁，不是你胜就是我胜。
而企业经营往往是根本不知道在跟谁打，任何事情都可能发生。不能总以为成功了就是自己多么伟大，而失败之后都归于环境。
很多企业主的趋利意识总大于避害意识，主要是存有侥幸心理，赌一把，大不了重新来。但不是每个人都有史玉柱的能力和运气，很多人出局了就没了机会，手里已经没有牌， 凭什么再入局？ 所以先要避害，才能趋利。利没有了明天可以再来，“害”却可能让企业输掉老本，然后彻底出局。没有必胜的把握，不要随意出战，更不要侥幸的指望靠运气获胜。
既然2019年的寒意已至，不妨“深挖洞、广积粮、缓称王”。在经济下行期，建议更多的企业主们借机磨练自己，放平心态、积蓄力量，等待下一轮机会的到来。
Ⅳ 企业如何应对经济危机
当前新冠疫情全球蔓延，阻碍了人群聚集属性的经济活动，抑制了经渗模济生产指喊厅及交流活动，也抑制了多方面的消费需求。经济下行难以避免。
对于创业公司而言，要充分认识疫情对经济带来的伤害，也要结合自身情况，制定疫情期间企业应对及克服困难的具体措施，以增加在环境变得更坏的情况下渡过难关的把握。根据我经营企业的经验，总结具体思路如下:
1、受新冠疫情影响，企业生存的环境发生巨大变化。首当其冲，创业企业要重点分析环境变化对本企业所处行业的影响，冲击的大小。并对本行业未来一至两年内的需求做出合理的分析，根据分析结果调整发展规划，并分情况讨论及提前准备应对措施。
2、本企业在行业中所处地位分析，受疫情影响是否改变竞争格局。分析行业内部竞争的优劣势，并深入分析危险和机遇。提前做好危险应对策略，并在危机中寻找机遇。经济下行大环境下，切忌铤而走险，决策须以唯隐稳妥为主。
3、保证疫情期间的现金流。疫情期间须保证有良好的现金流，在积极收回应收账款的同时，要削减不必要开支，降低各项费用开支。并充分享受政府性贷款和其他减费降税政策。就足够的现金以应对特殊情况。只要现金流良好，就可以保证特殊时期创业企业的存活。
4、充分的内部沟通。这段时间要加强企业内部员工的沟通交流，企业特殊时期的应对策略，务必要全员参与，只有团队思想统一、力量凝聚，就一定能够通过团队力量克服困难，度过难关。