⑴ 08年的金融危机为什么对房地产行业冲击很大
金融危机起源于美国,波及到中国的具体反应是极大的影响到中国的出口制造业,导致大量制造业工厂清盘停产,特别是一些劳动密集型产业,成为锁链中断掉的第一者帆环,随之而来的一系列反应有大量工人失业反乡,就业竞争力大增,岗位需求减少,消费力下降等,影响到全社会各个行业.
至于具体到房地产行业的危机,有几个原因,第一:国家在08年实行的货币紧缩政策,导致银行紧缩银根,房地产公司获得资金的最大源头受到影响.第二:中国股市在08年暴跌70%,套住了老百姓手中大量的活钱,导致房地产消费力急剧下降,部分一线城市08年一手房成交量甚至比07年下降50%,使房地产公司的资金状况进一步雪上加霜.第三:随着国际金融危机的愈演愈烈,国内消费力进一步下降,使得房地产的销售更加困难.
公司的运首烂雹作简单化后可以看作三步,一:资金进来,二:做出产品,三:卖出历耐产品使资金回笼.房地产行业现在面临的是没有资金进来,源头被卡住,产品又卖不出去,资金也无法回笼,所以抗不住的小房地产公司就只能坐在中间等死了.
⑵ 经济危机下 如何搞好企业管理
对市场的未来走势及潜在需求有更加准确的认识，才能在危机中找到生机，开辟新的市场。在经济危机的时候，要主动降低盈利目标，重新做一些小生意。
随着金融危机在全世界蔓延，许多着名大企业倒闭，中小企业破产的不计其数。面对危机，企业管理者不能坐以待毙，而应积极应对。
首先，要友善地对待企业的利益相关者。爱你的职工，他会百倍地爱你的企业;爱你的投资者，他会为企业坚持到底;爱你的客户，他还会尽力订购你的产品;爱你的债权人，他不会釜底抽薪;爱你所在的社区居民，他们会帮助你渡过难关。
其次，创造和谐的外部关系。经济繁荣时期，许多企业外部关系不和谐也能够生存得很好。但经济危机到来后，率先倒闭的就是那些外部关系不和谐的企业。客户离去，债权人逼债，一点小事也许就成为压垮企业的最后一根“稻草”。而那些外部关系和谐的企业，往往可以相互救济、抱团取暖、共克艰难、渡过难关。
第三，独辟蹊径，随机经营。经济危机到来后，如果企业还是按照过去的常规经营，往往会处处碰壁。这往往正是考验企业管理者智慧的时候。只有那些能够独辟蹊径、随机经营的企业才能绝处逢生。如日本一家“老板无主意”商店，看上去老板没有主意，其实老板在展示众多业余发明家的专利和新产品，这些产品大商店根本没有。这家商店反而受到各方面的欢迎，生意越来越好。另外一家百货公司不是出售时髦的新产品，而是出租商品，把日本的商业从“出售时代”引向“出租时代”，取得了很好的收益。
第四，适当多元化经营。经济危机来临时，许多单一化经营的企业往往成为“重灾区”。而那些能够坚持多元化经营的企业这时却有了回旋余地。因此，正常情况下坚持单一产品经营的企业，应当有适当多元化经营的准备。一旦危机到来，也能及时进行产品调整，从而分散经营风险。
第五，加大市场调研力度，寻找新的经济增长点。经济危机期间，一方面要利用市场萧条修养生息，加强企业员工的技能培训;另一方面要加大市场调研力度，对市场的未来走势及潜在需求有更加准确的认识。只有这样，才能在危机中找到生机，开辟新的市场。如，打火机、镜子这类商品在市场繁荣期间是过剩产品，市场不景气时更是积压产品，但有的企业推出一些造型奇怪的打火机、镜子类产品，很受年轻人的欢迎，价格比普通的贵出许多，反而很热销。
第六，降低盈利目标，回头做一些小生意。那些已经有了一定规模的企业，往往不愿意做已经放弃了的小生意。其实，在经济危机的时候，要主动降低盈利目标，重新做一些小生意。这样“积少成多”，企业不但不死，最后往往因小生意而发财。如，造汽车的可以回过头来做修汽车的生意;炼钢铁的可以做收废品的生意。只有那些“拿得起，放得下”的企业才不会成为“恐龙”。
以上一点看法希望对您有所帮助！
⑶ 经济危机下的房地产业发展环境
注：准确来说应该是“国家大调控下房地产业发展环境”
应该世氏说房地产行业是个吃政策的行业，所以预测未来中国房地产行业的环境前景很难。如果勉强预测的话，可以参照外国经济社会发展到一定阶段后的哪闹地产行业环境。可以说，未来中国房地产行业有这么几个变化搜缓散。1.发展重点集中2.3线城市。2.整体以做小，做精为主。3.行政干预，市场机制结合。
⑷ 面对经济危机中国政府出台了哪些措施促进房地产业健康发展
首先，根据12月21日国务院发布的文件《关于促进房地产市场健康发展的若干意见》中，明确指出了以下几点，我分条描述下，以便楼主浏览。
一.首先，加大对住房信贷的支持力度。
在落实居民首次贷款购买普通自住房，享受贷款利率和首付款利率的优惠政策。再申请贷款购买第二套用于改善居住条件的普通自住房的居民,可比照执行首次贷款购买普通自住房的优惠政策。
二.对住房转让环节营业税暂定一年实行减免政策。
将现行个人购买普通住房超过5年(含5年)转让免征营业税,改为超过2年(含2年)转让免征营业税;将个人购买普通住房不足2年转让的,由按其转让收入全额征收营业税,改为按其转让收入减去购买住房原价的差额征收营业税。将现行个人购买非普通住房超过5年(含5年)转让按其转让收入培简减去购买住房原价的差额征收营业税,改为超过2年(含2年)转让按其转让收入减去购买住房原价的差额征收营业税;个人购买非普通住房不足2年转让的,仍按其转让收入全额征收营业税
意见明确，该政策将要持续到2009年12月31日。
关键语句分析：
1.“对其他贷款购买第二套及以上住房的,贷款利率等由商业银行在基准利率基础上按风险合理确定”这句话意味深长，实际上意味着去年实施的“二套房”政策已完全“松绑”,对想“以小换大”、“以旧换新”的普通购房者或改善型住纤蔽房消费者来说是个大利好,也可以看作是救楼市促内需的一个举措。
2.所谓“按风险合理确定”实际上就是将“二套房”的贷款优惠政策具体的执行权下放给各家银行自主决定,在目前宽松货币政策的大背景下,各家银行的信贷规模都提高了,原来的信贷“硬约束”也取消了,不排除各家银行为了市场份额,竞相以最优惠的贷款政策“拉拢”购房人的可能。一旦配竖裤有银行放出最优惠的贷款政策,比如对普通“二套房”的贷款优质客户明年起实行首付二成、利率打7折的政策,其他银行或许会陆续跟进,因为如果不跟进，极有可能出现客户“转按揭”或“跳槽”到竞争对手那里。
希望能帮到楼主。
⑸ 高分:经济危机对房地产决策的影响
经济危机对地产商决策的影响
最近一段时间与很多房地产企业的决策人员交流和沟通的比较多，前期还走访了北京、太原、沈阳等房地产商；在11月17日搜狐上刊登一篇：“太原房地产企业或垮2/3联合重组成救命稻草”的文章，在11月19日又刊登“沈阳72家房地产公司“结盟”承诺：降价补差”，等等这些现象都可以看到经济危机对房地产企业和市场影响广度和深度之大。
房地产企业如何能渡过这场经济危机的寒冬，目前都摆在这些房地产决策者的面前，无论政府如何救市，外围环境只是表象，最终是否能够渡过这次考验，还要看企业本身：提高决策者水平，练就一身御寒的本领才是硬道理。
那么企业如何来练就一身御寒的本领呢？我从信息化建设这个角度谈谈如何来做；
1、 受经济危机影响,不得不加强监管和集团管控能力,以在艰难的经济环境作出正确的决策.
前几天在与一位房地产总经理交流时，他提出一个问题：现在公司在五个区域同时开展项目，有一级开发，也有二级开发，二级开发主要是一些厂房、别墅、高档公寓项目，现在面临一个问题，就是如何让董事长了解这些项目的进展情况？在以前项目少，董事长经常到工地和现场了解情况，现在项盯空目多了，人员也多很多，管理起来橘则隐难度逐渐加大。这位总经理对信息化还是比较熟悉和了解的，他在公圆厅司建立了第一个能够解决基本沟通需要的OA系统，现在公司还有财务系统、CRM系统、ERP系统等，大大小小系统也有5-6个，由于这些系统都是单一系统，部门应用，局限性很大，从集团层面看，基本没有什么作用，不能满足现在企业发展的需要。
结合这个企业的情况，我们在交流中形成共识，这个企业现在应该好好规划信息化建设，对集团企业的信息化进行整体规划，对集团企业从信息化平台、管理驾驶舱、资金管理、成本管理、项目进度、合同管理、招投标、人力资源、营销系统、协同管理、物业管理等方面对流程和内容进行规划和梳理，再结合企业目前所需从平台建设、管理驾驶舱、项目进度管理等方面入手，分阶段分步骤进行推进、实施和完善。
在谈到企业领导对信息化建设过程中重视程度方面，这位老总说了这样一个故事：他本人就是一个计算机发烧友，虽然年龄在50岁左右了，但他从计算机286到586发展的整个过程中都留下跟踪的痕迹，也付出不菲的金钱代价。对董事长来说，他谈到当初上OA系统时，从提出解决企业沟通问题到决定上一套OA系统，总共用了3天时间，这已经是几年前的事情，当时投资也在几十万元。从他们公司现在大大小小的系统来看，公司信息化还是有基础和认可的。
2、 受经济危机影响,不得不提高资金和成本管控能力,以在艰难的经济环境作出正确的决策.
目前经济危机最大的问题就是资金问题，很多企业出现问题都是从资金和现金流上体现出来的，而面对房地产这个特殊的行业（资金的吸血虫）现金流更为重要，这几天看到万科开始有些项目停工了，在与几位房地产公司人员交流中，也同时说出有些项目暂时停工了，这些都是保留现金准备过冬的最直接的体现。从公司的管理和组织结构中，我们也看到出现了风险管控部门，并且是刚成立的。以上这些现象都无疑体现了房地产企业在资金方面面临压力，成本控制也是直接提到各公司高层领导面前。如何有效管理和提高资金和成本的管控能力，房地产企业的老总们也是比较头疼和很难把握的，信息化的利用，无疑在这个时候助了这些企业一臂之力。我们可以通过信息化建设直接了解和控制企业的现金流走势，成本过程能够通过信息化全面的展现在决策层面前，可以很好的提前预警和调控资金和成本状况。特别是那些多项目、跨区域经营的企业，能够把资金和成本问题提前展现到领导面前，为领导决策争取时间。
3、 受经济危机影响,不得不提高营销和协同能力,以在艰难的经济环境作出正确的决策.
房地产企业的现金流一方面来自银行，另一方就是销售。国家在宏观调控中，把银行放贷这一关卡住了，那房地产企业只能靠销售回笼资金，来提供企业现金流，保证企业正常运转，那么在这个全球经济萎靡的阶段，人们观望情绪异常严重，销售压力困难重重。销售压力大不代表没有市场，只是相对小了点，我们可以从一些开发商那里看到有些楼盘销售的还是很好的；同时我在与很多房地产企业人员交流中，也发现他们销售压力的确很大，找不到销售目标群体在哪里。对于一家有经验的房地产企业，通过积累把历史上的客户很好的管理起来，对历史客户情况具体分析，结合目前市场行情，有针对性的应对销售市场，信息化工具是必不可少的。在与一位房地产主管销售的副总裁交流中发现，一个房地产企业的协同能力也不可忽视，一个企业浪费在每天的沟通上的成本和时间是非常惊人的，谈到他们企业在签订300多份合同中，耗时一年多，从车上的里程表上体现出将近8万公里，可以围绕地球转将近两周，而项目到公司的距离也只有10多公里。有了协同工具就能够很好的降低这方面的成本和提高工作效率。
4、受经济危机影响,不得不提高人力资源和决策能力,以在艰难的经济环境作出正确的决策.
人员是作为一个组织存在的必要条件，虽然我们从互联网、电视、报纸媒体上都经常可以看到裁员的报道，但对于那些重要岗位和能在这次危机中发挥作用的人是永远不会被裁掉的。在这种对抗时期，我们就看到人力资源的重要性了，只凭借以前的方法和经验很难度过人力资源管理这道坎，只有借助现代管理工具，利用信息化手段才能发挥更好的效率。对于决策者来说，决策能力的提高，只靠人的因素往往会滞后，在与一位房地产董事长沟通时，他提到一件事，一次他在决定支付一笔款时，财务告诉他没有这么多款了，追问原因才知道摆在他面前的财务数据已经是两周前的，但想要现在的数据却拿不出不来。项目多，周期长，什么时候需要资金，哪些银行贷款到期，工程进度如何，工人工资多少，都是未知数，为决策带来很大障碍。
5、 受经济危机影响,不得不提高客户关系管理能力,以在艰难的经济环境作出正确的决策.
我们都知道现在社会资源中，信息化利用程度越来越普及，人们得到信息的渠道也越来越多，同样传播信息的渠道也很多，客户的能力在不断的提升，客户在知识、见识、胆识方面有的要超过房地产企业，企业在今后的市场竞争中，有其中很大一块是客户的竞争，能不能驾驭客户，也是企业今后生存的关键因素之一，提高客户的管理能力也是目前考验企业发展的一环，对于那些南方和沿海城市的房地产企业来说，他们已经在很早以前就开始关注客户和重视客户了，同样没有重视客户的企业在这次残酷的经济危机中就要吃些亏。如何提高客户关系管理能力，也是房地产企业面临和思考的问题之一。房地产客户关系管理系统的建立，能够全方面、多角度、系统的了解和掌握客户数据，为企业在市场营销、公司持续经营、企业品牌、客户满意度、客户回访等方面得到提升。
从以上这些方面我们可以看到，要想很好的解决这些问题也不是一朝一夕的事情，但片面的单方面解决局部问题，当然如果是单体项目可能会有效果，但对于集团企业，也很难看出成效。我们只有站在整个公司层面，基于一个平台，分阶段持续性进行信息化建设才能更好的解决这些问题，才能更好的提高监控和控制能力，提升公司的工作效率，也才能在这次经济危机中立于不败之地，为企业后续发展提供支持和帮助。
总之,因适者生存的原则,经济危机让房地产决策者们不得不从几个方面提高自己的能力,以适应经济危机当中的狂风暴雨,并且在恶劣的环境中作出正确的决策.从而提高房地产企业的生存能力.
⑹ 大型企业怎么面对金融危机
对于我国绝大多数行业的大型企业融资渠道而言，金融危机带来的主要问题是由市场需求量减少引发的矛盾，企业间竞争加剧、商品价格下降、库存增加等，继而连锁反应是资金链绷紧、断裂；企业裁员；企业倒闭。
面对如海啸般的金融风暴，去年还是盈利丰厚的企业今年就可能停产关门。在市场的严寒随冬季的来临一起到来的时候，企业中出现了两种观点：一种认为在目前的市场中就像走摇摇欲坠的独木桥，稍有不慎就会掉下去，万劫不复，因此，大量缩减投资，甚至主动破产、倒闭，以规避风险；而另外一种观点则认为，现在正是赚钱的商机，因为，目前的原材料成本、人力成本、运输成本等都相对偏低，竞争对手的压力也相对要小得多，而国家政策的扶持与帮助却非常多。持这样观点的企业便大胆的扩张，甚至还以低廉的价格收购一些濒临倒闭的企业、已经倒闭企业的设备等资产，或低价囤购生产资料。但最终，两种观点取得的成效多数都不尽如人意，主要原因就是缺乏战略的规划与分寸的把握。
虽然现在中国面临改革开放以来最严峻的经济危机考验，企业稍有不慎就会造成亏损，甚至破产。但是，辩证的来看，危机的“危”字虽然代表了危险，但是危机的“机”字则代表了危机背后的机遇，笔者以为，这将是一次春随冬至的经济危机。寒冬中有料峭的风雪，也有温暖的港湾，如何趋利避害，关键是要冷静的思维与明智、果敢。以下就金融危机时企业该关注的5个问题进行分析并提供一些经营建议。
1、减少消耗，以度寒冬
我们的企业要向自然界的动物们学习，冬天时尽可能降低自身消耗，只管控好心脏、呼吸等关键环节，以挨过寒冬。企业也是如此，此时能不花的钱尽量不花，降低非必要性开支。消减企业中可有可无的部门；减少不必要的开支；控制营销投入；减少成品、半成品、原材料的库存量；取消不必要的扩张计划等。当然，战略性扩张与储备等计划除外，但必须严格控制在风险线以下才能实施。
中国的企业很多还都是粗犷式经营，管理成本很高，浪费很大。遇到市场不景气时应该及时进行管理的科学化、精细化。
日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰，原材料价格波动非常大，市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。而我国企业，尤其是大型企业，对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗；人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费；负债结构问题造成的利息损失；各种非必要性支出增加的成本等问题，都没有清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当经济不景气，企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。
此时应该加强成本控制与管理，解决各种浪费与消耗问题，财务方面要严格监控资金链的健康运转，减少负债，增加资金流动性，减少呆坏账。经营上要缩短经营周期，放下架子与贪念，不过分苛求经营的高利润率，因为高利润率往往伴随着高风险与激烈的竞争，可以选择利润率虽低，但风险小，竞争相对较小的经营方式，把功夫放在如何提高周转率上。
沃尔玛成为世界第一大卖场，一年几百亿的收入，不是靠的高利润，他们的利润率不过2%——3%，但是他们的资产周转率竟然可以到达24次/年。而我们一些企业宁可承担高额风险去追求商品的利润率，结果资产一年周转不了几次，总体收入并不理想。
2、调整产品结构
企业必须敏感的根据市场变化来调整所销售的产品，很多企业面对滞销，不是减产就是全力促销，从不想自己现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实，有时只要根据市场情况，应时而动，调整产品，就可以回避滞销。比如，当原油价格高涨时，一些汽车制造商洞悉商机，推出小排量节油汽车、太阳能汽车等，减少大排量汽车的产量，回避了商品积压的风险，还获得了商机。
我国家电行业也是如此，刚刚受到金融危机影响时，就有一些家电企业敏锐地发现了危机与其背后的机遇，不再研发、生产昂贵的高端家电产品，而是在商品的节能、实用、便宜上下功夫。在卖场里，虽然商品上贴有大大的打折条幅与诱人的降价金额，但高端家电展位前依然是门可罗雀。而高性价比的中、低端家电展位前却人头攒动。很多家电企业还把握住了商机，推出一些迷你型小家电，单价相较大型家电便宜很多，而商家的利润率却并不低，销路也出奇的好。
3、弹性营销投入
企业在进行营销活动时，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市场环境不利，要么加大营销费用的投入，想以强势营销的方式冲出市场困局。还有一些企业则是遇到这样的情况就大幅减少，甚至彻底停止营销活动，以求降低成本，减少损失。其实，本文中提到的各种问题，说是问题就是问题，说不是问题就不是问题，因为，对与错之间就看你怎么把握，就是一个尺度的问题，把握正确，危机就会转化为机会。
在营销投入上我们很多企业也存在资源浪费的情况。现在市场不景气，营销投入就要精打细算了，要避实就虚，不进行大规模、高投入，风险性大的营销投入。减少大众化广告传播和品牌传播费用。可以专攻一个点，或进行低成本营销，比如口碑营销、网络营销等。营销操作的原则是投入要小，方法要巧。
4、危机时如何用人
说到用人，又是一个中国企业常犯的通病：经营战略的短视导致企业只顾眼前利益，经营情况良好时不去管理可能已经臃肿庞杂的内部组织，导致人浮于事，造成很多人力成本的浪费。当企业经营情况不利时，才想到削减成本，而第一个想到的就是大量裁剪员工或降薪。这样虽然暂时的减少了成本开支，但是可能因为企业短期大量“失血”而引发更大的危机。当危机度过后，岗位缺失，自然又大量招募员工，这一裁一招便产生了很多的人力成本浪费，因为，一名新员工要熟悉并胜任工作岗位，必须有一段时间，而这段时间所能产出的价值是很低的。
曾经，日本三菱汽车公司在汽车行业不景气时没有盲目裁剪员工，而是进行了合理调配，当时企业的研发工作基本全部停止，技术人员就是多余的了，三菱集团没有把这些经验丰富，业务专精的人才辞退，而是向他们表明态度：企业不舍得赶走你们这些与企业一起打拼的伙伴、行业的精英，但是又实在没有工作给你们做，建议你们到“战场”的最前线——做销售人员，与企业一起度过难关。大部分技术人员都留下来做了销售，他们最了解汽车不过，是当之无愧的专家，做销售时他们的专业得到了顾客的认可，销售额比普通销售人员好得多，在市场危机时为企业增加了很强的竞争力。当经济危机过去以后，汽车销售开始复苏，那些研发人员又被招回去做技术研发，因为做过了销售，这些研发人员更知道顾客最想要的是什么，于是，开发出了很多受顾客欢迎的汽车。
这个例子可以提示我们，重要岗位的员工不可以轻易的裁掉，否则当企业再需要他们的时候将付出高昂的成本。企业在迫不得已需要裁剪员工时，主要是裁剪可替代性强的岗位，比如没有熟悉、适应工作成本的低技能岗位。而核心或高技能岗位的员工尽可能通过变通的方式将其留下，因为，企业面临经济寒冬已经很不好过，此时在体内大量失血，必将更难挨过危机，虽然眼下看来这些人才“没什么用处”，但是，寒冬终将过去，春天时还需要他们帮助企业一起耕耘，而在寒冬中帮助企业比同行更快的复苏也主要仰仗这些人才。
5、危急中的机遇
笔者预计，未来一年，或更长的一段时间，金融危机对虚拟与实体经济的影响将越来越大，企业的压力也会随着经济萧条而更加沉重，但是从另一个角度来看，危机的另一面就是机遇，因为，无论是在自然世界还是人类社会或市场经济中，都是弱肉强食，适者生存。市场环境的恶化就像一双无形的大手在进行市场洗牌，淘汰掉了一些弱小的企业，也为生存下来的强者留出了更加广阔的市场空间，待经济复苏时，市场需求大量增加，这些生存下来的企业将是最大的受益者。所以，在现在的市场环境下，第一要务就是活下去，等待暴风雨过后的阳光。
生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所谓不做，就是不做那些消耗资源，加重企业负担，高风险的事。而去做，则是去做那些发现机会，可以突破困局的事。比如像前面提到的家电企业不去做那些高风险，消耗资源的大型家电，去做金融危机带来的商机——便宜的小家电。市场需求量大，利润率又高。相信拥有这样智慧的企业，他们的冬天不会太难过。
大型企业内部也是一样，不去做那些伤元气的改动，而是去做那些强健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生产效率；优化资产负债的结构与利用率；消减繁琐臃肿的管理层级；加强与客户的合作等。
这次金融危机即像一个老师又像一个考官，它教会我们很多生存的本领，也教会了我们如何反思。同时，它的考核也很严厉，没有学会应对危机的企业将被无情的淘汰出局。
写在最后:
阿里巴巴首席执行官马云先生说过这样一句话：“今天很残酷，明天更残酷，后天却很美好”，现在我们很多大型企业融资渠道不是见到残酷的今天而怯步，就是倒在艰难的明天，这个时候只有正确抉择，勇往直前，才能见到后天明媚的阳光。
⑺ 企业如何应对经济危机
当前新冠疫情全球蔓延，阻碍了人群聚集属性的经济活动，抑制了经渗模济生产指喊厅及交流活动，也抑制了多方面的消费需求。经济下行难以避免。
对于创业公司而言，要充分认识疫情对经济带来的伤害，也要结合自身情况，制定疫情期间企业应对及克服困难的具体措施，以增加在环境变得更坏的情况下渡过难关的把握。根据我经营企业的经验，总结具体思路如下:
1、受新冠疫情影响，企业生存的环境发生巨大变化。首当其冲，创业企业要重点分析环境变化对本企业所处行业的影响，冲击的大小。并对本行业未来一至两年内的需求做出合理的分析，根据分析结果调整发展规划，并分情况讨论及提前准备应对措施。
2、本企业在行业中所处地位分析，受疫情影响是否改变竞争格局。分析行业内部竞争的优劣势，并深入分析危险和机遇。提前做好危险应对策略，并在危机中寻找机遇。经济下行大环境下，切忌铤而走险，决策须以唯隐稳妥为主。
3、保证疫情期间的现金流。疫情期间须保证有良好的现金流，在积极收回应收账款的同时，要削减不必要开支，降低各项费用开支。并充分享受政府性贷款和其他减费降税政策。就足够的现金以应对特殊情况。只要现金流良好，就可以保证特殊时期创业企业的存活。
4、充分的内部沟通。这段时间要加强企业内部员工的沟通交流，企业特殊时期的应对策略，务必要全员参与，只有团队思想统一、力量凝聚，就一定能够通过团队力量克服困难，度过难关。
⑻ 企业出现危机了，应该怎么办
推荐你看下《CEO必读12篇》。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动过程。
企业组织面临的危机主要有八种：信誉危机、决策危机、经营管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。
1、信誉危机。
它是企业在长期的生产经营过程中歼哗念，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。
2、决策危机。
它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至走向绝路。如巨人集团涉足房地产项目——建造巨人大厦，并一再增加层数，隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。
3、经营管理危机。
它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、 环境污染危机、关系纠纷危机。
第一，产品质量危机。企业在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，损害了消费者利益，一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故，由此引发消费者恐慌，消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。
第二，环境污染危机。企业的 “三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成环境危害，使周遍居民不满和环保部门的介入引起的危机。
第三，关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工服务态度恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的假冒伪氏困劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的顾客财务丢失、邮政业的传输不畅、旅游业的作弊行为。
4、灾难危机。是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以开展。
5、财务危机。企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和
和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流，难以使企业正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。
6、法律危机。指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等，事件暴露后，企业陷入危机之中。
7、人才危机。人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选，给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。
8、媒介危机。真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒体的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的报道不全面或失实。媒体不了解事实真相，报道不能客观地反映事实，引起的企业危机。二是曲解事实。由于新科技的引入，媒体还是按照原有的观念、态度分析和看待事件而引起企业的危机。三是报道失误。人为地诬陷，使媒体蒙蔽，引起企业的危机。
危机处理方法
（一）做好危机预防工作
危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。
1、树立强烈的危机意识。
企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关芦前系，消除危机隐患。其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。
2、建立预防危机的预警系统。
预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。
3、建立危机管理机构。
这是企业危机管理有效进行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生之前，企业要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业战略管理部门设置专职人员来代替。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。
4、制定危机管理计划。
企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。
（二）进行准确的危机确认
危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。
（三）危机处理的理论依据（游昌乔先生的危机公关5S原则）
1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）
危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。
2、真诚沟通原则（SINCERITY)
企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。
(1)、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。
(2)、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。
(3)、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。
3、速度第一原则（SPEED)
好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。
因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
4、系统运行原则（SYSTEM)
在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
危机的系统运作主要是做好以下几点：
(1).以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。
(2).统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。
(3).组建班子，专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。
(4).果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。
(5).合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。
(6).循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。
5、权威证实原则（STANDARD)
自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。
（以上摘自着名危机公关专家游昌乔先生创导的“危机公关5S原则”）[7]
（三）危机的善后工作
危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。
1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。
3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。
总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
⑼ 1933年经济危机对房地产的影响
总体偏利空。房地产行业本喊猛来就是一个高资产高杠杆行业，所以经济危机会导致其现金流崩盘，誉渗清最终庆前导致整个房地产行业持续疲软。又因为经济危机会导致通货膨胀、企业倒闭、经济困境等现象，这些事情的发生，降低了人们收入水平，同时也降低了人们的支付能力以及支付意愿，使得市场上出售的二手房急剧增加，导致房价暴跌。