如何让你的品牌能够抵御经济衰退

㈠ 在经济危机不断蔓延的环境下，作为一个中高端品牌，我们更应该做些什么

我感觉与其去迎合消费者的消费能力，不如往消费者关心的消费方向着手。比如房子，比如汽车。也许有的行业也不景气，但是再不景气也有消费群体。楼主可以和房地产开发商啊，汽车销售商啊合作买房买车就送你的产品。我想任何生意人都喜欢创意销售，有人合作了，不说强强联手，那毕竟也能各取所需。其实羊毛都出在羊身上。你和你的合作者赚的还都是别人的钱。不知道楼主懂不懂我的意思。

㈡ 品牌生命周期的衰退期

月有阴阳圆缺，品牌的出生，成长，成熟和衰退的过程也在顺应自然规律。当一个品牌在市场上失宠时，也就意味着品牌已经进入衰退期了。
在衰退期，产品的需求下降，产品销量下降甚至产生滞销的现象，市场增长率也下降，利润亦越来越小，一部分竞争者已经处境艰难甚至不得不退出市场。品牌影响力逐步降低直至从消费者的心目中消失，消费者的目光被其他的新产品所吸引。
在产品的衰退期，大多数情况下广告一般不会起太大的作用，此时广告主意在获取后期利润以期在产品退出前实现最大价值。此时企业应当重新设计广告或是进行新一轮的营销及公关活动，如果不明显，就应该考虑推出新的产品以塑造新的品牌了。
这时候如果产品可能仍然会有稳定的、下降较为缓慢的需求，如果出现这种情况，企业则仍应在品牌上作少量的投资，不要轻易撤出。可以采取逐步收缩的策略，直至产品自然退出市场为止。企业一方面要尽量地把品牌的潜力利用尽，一方面要有目的有步骤地撤退。这种策略应该说是比较完美的，但具体执行起来难度比较大，许多环节不容易掌握。
还有一种策略是快速退出，即如果继续经营某种品牌，不会获得很大利益或者是将会影响企业在别的方面取得抢先优势，这时候企业就应该及早退出。现实中最常见的做法是停止一切新的投资，及早地减小生产量，快速削减各种研究和营销费用，转移资金，撤销该品牌有关的运营部门等等,以便能够及时集中企业资源，转向新的品牌。 有的品牌在达到衰退期后，仍然能够在市场中保持一定的市场份额。如果能够不断地调节品牌的功能，使它保持竞争性，那么这个品牌有可能还会继续发挥其潜力，在市场上重振雄风。
对旧品牌进行追加投资，其目的是为了最大限度地获得旧品牌的价值。在旧品牌到了穷途末路之前，最好不要轻易放弃。明智的投资者更注重对已占据了一定市场地位，尚有潜力可挖的旧品牌的追加投资，而不是一味专注于新品牌。天津手表厂（今天津海欧集团股份有限公司）的“海鸥”手表历史悠久，在瑞士、日本等国际着名手表生产商的夹击下也曾生存艰难，但天津手表厂没有轻易放弃“海鸥”这个品牌，他们研制了新的款式，面向普通消费者推出实用型的“海鸥”手表，仍然很受欢迎。
对原有产品进行改进，仍然有可能重新发掘品牌的潜力。如我国第一汽车制造厂生产的解放牌汽车曾经统治中国市场数十年之久。转向市场经济体制后，由于新企业不断推出新产品，解放牌汽车在走下坡路。面对这种形势，一汽对老解放牌汽车进行了大规模的技术改造，生产出性能、质量全面提高的新型解放牌汽车，投放市场后大受欢迎。接着又研制出了CA142解放牌卡车，扩大了市场占有率。 采取快速退出策略的时候要谨慎，不要轻易地下品牌已经没有前途的结论。有时候，产品销售量下滑，但并不预示着品牌已经肯定地失宠了。不到万不得已的时候，最好不要放弃对产品的投资和研究。影响品牌生命周期的因素是很多的，有市场因素，也有非市场因素，一个品牌是否已处于无可挽回的地步，必须综合考虑各方面的情况，只有在结论得到了充分的论证和确认之后，才能采取快速退出战略。如果品牌尚有进一步发展之可能而贸然采取快速退出战略，极有可能失去发展的良机而造成资源的浪费。因为塑造一个新品牌毕竟比利用一个老品牌要困难。让“休克”的品牌“复活”，无论如何也要比重新开发一个新品牌要经济得多。
采取快速退出，企业所要面临的关键问题就是重新推出新产品以抢占原来的市场阵地，重新构建另一种品牌。我国计算机产业的先驱者联想在最初的时候。依靠汉卡立足市场并且占着主导地位。随着计算机技术的飞速发展，汉卡的体积越来越小，最后被芯片所代替，所幸的是联想已经预见到这种趋势并且早早地做了准备。当汉卡被淘汰的时候。联想开发的新产品也已经出现在市场上。
在衰退期，摆在决策者面前的主要矛盾往往是：究竟是应该想办法增加品牌的附加值，重新给其注入活力呢？还是趁早撤出投资，转向新的品牌呢？这是一个非常棘手的问题。撤出投资会有立竿见影的利润上升，但在重新构建新品牌的时候，风险也是极大的。在大多数的情况下，新品牌是以失败而告终的。品牌管理者最好作充分的论证和研究，然后采取相应对策。

㈢ 淄博避免企业经济衰退的举措有哪些

随着近几年经济的持续萧条，很多企业面对的是前所有未有的冲击。如何能在经济大环境低迷的情况下能够预防与应对，是众多企业面临的问题。稻盛和夫曾经在报告会上说道：“在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条，如何把握好正确的经营之舵，正是我们企业经营者面临的课题。” 疫情持续影响，虽然相关专家指出，目前我们面临的情况很难将当前的衰退与大萧条进行比较，但受疫情影响而产生的动荡是非常明确的。萧条时期战胜困难的预防策略和应对对策，想必是每一个企业都迫切关注的话题，都要希望对您有所启发。

企业预防萧条期的策略

首先，大家要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关，积极面对。在这基础之上，重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。所以，我们应该将这次萧条看作是企业成长发展的机遇。每一次使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。

高收益，是经济萧条期间企业最有力的支撑力，高收益正是预防萧条的最佳策略。因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，防止经济亏损影响到企业根基。在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。

应对萧条的四项对策

策略一：全员进行营销

经济萧条期间，员工要有与企业共存亡的意识，每一个人都能够成为推销员。日常工作中如果有好的想法和建议，都能够积极提报接纳，通过好的建议唤起他们的潜在需求，推动了企业的发展。全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，最终能够成交。我们要有一种思维：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

策略二：全力开发新产品

萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。

策略三：彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，就必须彻底削减成本。对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地推进合理化，坚决削减成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。从细微处节省费用，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

策略四：构建良好的人际关系

萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。从这个意义上讲，萧条就是考验劳资关系的试金石。在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。

㈣ 经济低迷期有哪些给管理者的建议

避免错误的节约

降低成本：如果管理者削减开支，通常所有部门都会受到影响，因此你要有策略地保护重要的方案和项目。

当经济环境变得不景气时，许多管理者的本能反应是对问题涉及的所有领域削减开支。然而这种原始的方法是一个巨大的错误，因为他们没有将短期的方案和长期战略性的项目区分开来。

只要危机还没有威胁到企业的生存，管理者就应该将注意力集中在改进自身弱点和提高生产率上，而非缩减或完全牺牲战略规划。这样才能保证企业的长期竞争优势。

因为我们想帮助企业保护和巩固其战略规划，所以这里引出第三类成本，战略或战略性支出，作为对两个传统的成本类别资本支出和运营支出的补充。

经验告诉我们，如果战略性支出没有从其他两类成本中分离出来或得到保护，管理者会认为战略支出是不必要的。面对短期的经济困境，多数管理者削减战略支出，以实现短期的经济目标。这也正是大多数企业在战略转变的执行进程中遇到巨大困难的主要原因。

在经济萧条中，企业为避免被削弱，并尽快进入下一个财富增长周期，通常会裁撤一些新兴部门。但是独立的战略投资对一个企业的意义并不是短期显现的，它对于未来的发展和挽回过去的损失都有所帮助。

不要试图让自己做所有的事情

领导力：在危机中，管理者趋向于躲进小团队，甚至单独做出决定，这不是最好的选择。最好的方法是发挥所有员工的智慧才干。

实际上，我所认识的所有经理们都很清晰地感觉到他们肩上的责任，对投资商，对客户。但也许他们更强烈感觉到的是对于企业员工及其家庭的责任。

经理们不仅要考虑未来的情形，还要亲自处理所有重要的事情。类似的情景已经成为一种领导文化。危机来临时，经理们总是会加强管理，希望能凭借一己之力使企业度过难关，检查价格、制定规定、提出更高要求等等。他们会以集权决定来代替与员工一起开会讨论。

尽管他们很努力的去抵抗危机，但是他们忽略了一点：员工的智慧。在危机中，用引导的方式调动所有人的积极性寻找解决方法，并遵循以下原则，要比自己做所有事情更容易成功。

提出好的问题。不要提空洞的问题，也不要让一个团队去解决非常细小的问题。

在企业中建立信任。不取消会议，不增加企业内部竞争压力，不削减在培训上的投资。建立员工之间的联系，推动知识交流共享。

分析现状。定期让你的团队听听其他观点，听取新的`意见，并且认真对待。多了解一些本行业之外的东西。鼓励头脑风暴和对未来情形的分析。

在危机时刻，领导者同样会有野心，希望实现更多的目标。同时，要记得将任务分给不同的人承担。经济衰微的时候不是中央集权和退缩的好时候。相反，这是一次机会，打造一个充满灵感、自觉自发和不断创新的团队的机会。不要尝试自己完成所有的目标，有技巧地把球抛出去!

减轻压力

工作与生活的平衡：照顾好你的员工，也照顾好他们在危机中的个人生活。如果他精疲力尽，工作也不会好。

在企业遇到危机时，经常会做出这样的反应：尽可能的压榨员工，提高生产率。现在，他们必须更努力。但这种做法往往弊大于利，因为它导致员工的沮丧和精疲力竭。

在困难的时候，你可以使用三种不同类型的方式对待一名好员工：

“Claudia，我们这一年很糟糕。如果你想得到奖金，你必须咬着酸苹果，比以往任何时候都更加努力地工作。对不起。我知道这很难，但这就是生活。”

“Claudia，我知道，此刻你和我们所有人一样正在承受巨大压力。但我想确保你能够承担。你知道我可以帮你的。”

“Claudia，我知道，此刻你和我们所有人一样正在承受巨大的压力。不过，我想请你务必照顾好你的一切，不仅是工作，你的生活非常重要。我不想你因此而精疲力尽。我们绝对相信：你能够做得最好!”

用第一种办法帮助Claudia，老板将业绩与物质奖励挂钩。这样可能就不容易找到其他影响工作的因素，因为老板已经认为Claudia是为了物质奖励做事。

第二种，泛泛的陈述表明你想要同情和帮助她。但话语是如此模糊，你甚至不能让Claudia信服事态的严重性，她当然不愿意改变她的行为。

第三种方法最有可能达到预期效果。我的研究表明：对员工的生活情况越关注，越能够得到在工作上的良好表现。尤其在压力大的时候。如果你表现出你感受到Claudia的紧张状态，把她看成一个完整的人，你可能会得到她非同寻常的忠诚和感激。

发现新客户

细分：经济衰退时，客户的需求往往变化很大。抓住机遇，为新客户提供更加独特的产品和服务。

领导者应该利用经济不景气的时机发现新客户，并满足他们的需求。竞争对手没有关注、甚至根本没有意识到的需求是最有吸引力的。如汽油价格上涨，就业和收入面临危险，贷款再不能轻易获得，负债很难还清，企业客户在负债和盈利间波动等情况，都说明客户需要新的产品。这是做出战略性改变和行动的理想时间点。

你必须重新分类客户，设计出满足他们需求的产品。不要将人力、市场、服务、研究等领域的投资视为令人不快的成本，而是将他们作为能创造更大利润的投资。

以瑞士最大的零售商Migros公司为例。由于经济危机，Migros公司的客户也在考虑他们在食物上的花费。有责任感的经理们不再将他们视为一体的客户，而是区分出不同类别：

注重健康的顾客依然会支付溢价，购买健康的产品。

经常去饭馆吃饭的人，他们可能现在对外卖更感兴趣。

企业客户必须减少餐饮方面的开支，可能更愿意选择当地的Migros市场提供的不太昂贵的午餐。

这种策略细分的可能性几乎是无限的，因为客户的需求从一个地方到另外一个地方都是有差异的。

谨慎折扣

价格策略：在经济低迷时期降低产品价格，短期内可能会有可观的销售量。但从长远来看，这种做法破坏了产品的市场价值。

经济不景气的时候，企业会降低产品价格，减少服务项目。这样做的逻辑是：人们的消费在减少，我们只有降低价格，才能保证人们继续购买我们的产品。但是这样的减价会造成危险的后果。

但不要误解：如果做的聪明，减价是一个吸引顾客购买的有效手段，使企业在短期内获得很大利润。

无论是购买一个热狗，还是一个手袋，或者是去五星级酒店消费，道理都是一样的：顾客需要的是用辛苦挣来的钱买到物有所值的商品。

一分钱一分货。按照这个标准，顾客为一件商品消费的钱越多，就表示这个商品的价值越大。如果商品的价格不稳定，那么顾客就会对它的价值产生疑虑。以法国化妆品牌Lancaster为例，从2000年到2002年，价格下降了20%。它因此失去了很大的市场份额和品牌价值。它从中学到了教训。 2004年，Lancaster再次提高价格。2008年8月，尽管利润连续两个季度下降，Lancaster还是宣布将计划再次涨价。

当打算通过降价来度过难关时，你应该先考虑好，这一行为将对你的市场产生什么样的伤害。考虑一下什么才是真正能挽救市场的措施。当市场被草率的决定伤害之后，想再重建是一件很困难的事情。

㈤ 在全球经济衰退,市场低迷的严峻形势下,企业应该如何通过品牌创新和营销创新逆流而上

在大家都赚不到钱的时代，在大家都赔钱的时代，只有创新才能突围。从一百多年前亚当斯密时代到现在一直是这样的规律。往往这个时候也容易出现革命性的创新。建议你看看一些管理大师或企业家的创新思路，而后结合自己企业或工作特点来思考。否则这样网络问诊，没人能给你最准确有用的答案。
我给你推荐几个人吧：
国外
无可否认，欧美的经济比起新兴经济体的中国，要发达很多，走的路也远很多。他们的经验很值得我们借鉴，但不可照搬，因为东西方文化和市场环境差异太大，只适合启发一下思维。
1、彼得德鲁克（虽然已经仙逝，但其创新思维依然闪光，可以指引我们前行）
2、乔布斯：（不必多说，这是一个近代创新奇才，值得研究）
3、飞利浦科特勒（营销泰斗。虽然近年没什么创新之举，但是其思想体系值得学习）
4、拉姆查兰（一样是很有创新思想的管理学家）
5、大前研一（日本经济学大师，同样是启迪思维的导师）
国内
中国所谓管理学家、教授、专家，甚至是大师，我就不推荐了，没什么价值，因为和国外不同，国内的专家学者是和实践脱节的。他们的理论很花哨，也很没用。我推荐几位实践中创新的企业家。
1、牛根生（资源整合高手，其实整合本身就是创新，非常实际的创新）
2、马云（远见者加创新与实干家。他的思想往往会给我们很多启示，这点很重要）
3、宁高宁（深谙中国营销管理之道的高人）
4、史光起（近年来中国管理、营销诸多创新思想的提出者。其很多创新观点被美国财经媒体报道，是理论与实践并重的高手）
5、路长全（虽然也提出一些创新理论，但是个人感觉，其所谓创新是为了创新而创新，或是旧瓶装新酒。但是推荐他的原因是他营销实战能力不错）
其实，国内国际上能力非凡的营销管理人士很多，我只是举一些代表性的。你可以找他们的书籍、文章、演讲等来看。现在网络社会，找这些很方便。当当和亚马逊也都有以上这些人的书籍。你在他们网站搜索这些人名就可以了。
以上完全根据16年管理营销工作经验原创而成。望能帮到你。

㈥ 度过经济衰退的4个建议

当经济大形势发生变化时，受到影响的公司往往会迫不得已，选择通过裁员等降低成本的方式来收缩规模。这几乎是公司的本能反应。

经济衰退这种宏观经济形势变迁，当然对所有公司都是平等的。但是，不是所有公司受到衰退的影响都同样严重、同样持久。包括贝恩、麦肯锡等知名机构的研究都指出，还是会有一些公司，即使在经济衰退和调整期间，收益也在稳步提升，并且在衰退期过了之后，仍然能保持持续增长。

贝恩的报告说，那些受到经济调整影响，陷入停滞的公司，都有一个共性。那就是，由于此前没有考虑过为衰退制定方案，所以在面对经济衰退时，公司被迫切换到求生模式，大幅度削减开支。这导致它们即使撑过了衰退，也需要很长时间休养生息。

那么，公司应该怎么来为经济衰退做好准备呢？微信公众号哈佛商业评论发表了一篇文章，结合多项研究，在四个方面给出了建议。文章的作者沃尔特·弗里克（Walter Frick），是哈佛商业评论网站的副主编。

第一个建议是，在财务上，要提早降低债务水平。

原因是，衰退期间，往往会发生公司销售额下降的情况，从而导致入账资金减少。但是，债务越多，意味着你需要支付的利息越多，同时可能还有到期要偿还的债务。这会让你的资金链越发紧绷，甚至有违约的风险。然后，为了偿还利息和到期债务，你就只能选择大幅削减成本，包括裁员。而大幅削减成本和裁员，其实是在削减公司未来增长的动力。

明智的做法是，如果公司认为经济衰退可能发生，那就应该果断选择降低自己的债务水平，也就是所谓的去杠杆。麦肯锡的研究证明了这一点。在2007年到2011年间，挺过了这一波经济衰退和经济调整，并且表现良好的公司，相比那些陷入困境的公司，都进行了更大幅度的去杠杆。

第二个建议是，调整公司的决策模式。

2017年有一项研究，研究了公司组织结构如何影响公司走出低谷的能力。研究团队成员来自哈佛商学院、斯坦福大学、麻省理工等。这项研究收集到的数据发现，权力分散的公司，更容易应对宏观经济的冲击。在危机期间表现好的公司，往往都是组织上放权的公司。

为什么会这样？研究者说，这是因为，经济衰退会引发很多不确定性和动荡性。权力分散的公司把决策权下放到各层级，反而可以让各层级决策者根据自己掌握的信息，更好做出决策，适应不断变化的环境。比如，更积极地根据市场需求变化调整产品供给。

第三个建议是，改善运营而不是裁员。

管理学家古拉提(Ranjay Gulati)在对上市公司的研究中发现，能够成功摆脱危机的公司，更多依靠的是改善运营，而不是裁员。因为裁员对公司的伤害其实很大。裁员会挫伤员工士气。此外，此后公司招聘和培训新员工的成本其实很高。

即使不裁员，公司也可以通过改善运营的方式来降低人力成本。这些方式包括，缩短工时、鼓励员工无薪休假等。

比如，2000年经济危机时，工业公司霍尼韦尔裁掉了接近两成的员工，但是随后就陷入了艰难处境。而在2008年经济危机期间，霍尼韦尔就选择给员工提供无薪或减薪假期，这让公司保住了大约2万个工作岗位。霍尼韦尔在2008年经济衰退期间的表现，也比2000年时要好。

第四个建议是，在衰退期投资技术。

文章说，衰退期不意味着公司要全面收缩阵线，闭关求稳。恰恰相反，经济衰退期是投资技术和雇佣技术人才的大好时机。因为投资技术的机会成本相比于繁荣期更低了。在经济繁荣期，公司会有更强大的动力去扩大产能，而不是投资新技术。但是，当对产品的市场需求下降时，公司不仅不要扩大产能，可能还需要削减产能。这部分削减出来的费用，就可以用来投资技术。

此外，对技术的投资，会让公司度过经济衰退后，动力更强，也更有竞争力。

以上就是《哈佛商业评论》关于公司如何做好准备应对经济萧条期的四个建议。分别是：提前降低债务水平、决策上更加放权、改善运营而非裁员以及在衰退期投资技术。

㈦ 西安饮食公司如何应对全球经济衰退的负面影响

强化风险意识，调整经营结构，拓展宴席市场，开拓社区餐饮，增加早餐供应。根据查询相关公开信息显示，针对西安市饭店餐饮企业受金融危机影响，西安饭店与餐饮行业协会提出六项措施，引导企业积极应对，促进消费，确保经营稳定。一、强化风险意识。清醒认识危机的不利影响，积极面对，增强信心，调整思路，化危为机，采取多种措施，繁荣餐饮市场。二、调整经营结构。顺应市场变化，调整经营策略，高端餐饮企业要降低门槛，增加中低消费，中低档餐饮企业要加大价廉实惠菜品比重，增设外卖窗口，也可在大型展会、农贸集市、庙会等摆摊设点，方便各类人群消费。工业化方便食品要采取多种形式扩大销售。三、拓展宴席市场。进一步加大婚宴、寿宴、满月宴、年夜饭销售，深入机关、学校、工厂、居民区，加大宣传，现场预约登记，方便消费者。通过美化就餐环境，保证饭菜质量、让消费者满意。四、开拓社区餐饮。培育多元化餐饮市场，在社区设立便民、利民的小餐饮店，积极开拓社区餐饮消费。五、增加早餐供应。增设大众化早餐供应，开辟午餐配送、厨师上门服务等业务，促进消费。六、加强人才培训。组织服务大师志愿者，帮助企业加大专业人才培训，提高员工的业务技能和服务水平。

㈧ 品牌管理：怎样提高品牌价值

品牌管理：怎样提高品牌价值?

引导语：当代知名哲学家斯拉沃伊·齐泽克说：“我们需要知道自己想要什么。”下面是我为你带来的品牌管理：怎样提高品牌价值?希望对你有所帮助。

企业做品牌的真正的含意与价值就在于引导人一直的需要、永不满足。管理或营销品牌的多维支撑是人、产品、企业、品牌的关系，最终也就是人——品牌的关系。

消费者可能并不需要知道你的企业有多强，也不需要知道你的产品有多好，他们所需要知道的是你的品牌有多强，你的品牌有多少美誉度，然后才会在消费过程中去选择。

真正的品牌，他们的目标顾客会不加思考就告诉你每个品牌鲜明的个性。从成功企业经营者走过的足迹我们可看到，品牌之路是一段坚韧不拔的苦旅，而失败的管理却成为品牌的“死穴”，它不仅使我们警醒，而且还会告诫我们，点击品牌管理死穴在于最终“解穴”。

当定位成为不实际的“软肋”

众所周知，好的品牌定位是成功的一半，但往往不少企业在运作管理品牌时，定位上让人匪夷所思，与实际大相径庭，相去甚远。

理想化、空想化、模式化严重，很不实际和实用，模糊的品牌定位管理仍然是“软肋”。而定位的目的就是创造鲜明的个性和树立独特的市场形象，定位明确的公司都清楚自己的目标市场是什么，从而相应采取差异营销策略或集中策略。

企业要想拥有很高的市场占有率，就必须将“定位”把控好。

三九集团的“999胃泰”深入人心，在消费者心目中“999”就是胃药，这是品牌定位成功的高境界，而将“999”扩展至啤酒上，就难免让人不知所以然，这是定位上的失控。

虽然宝洁的品牌价值对于所有的竞争对手来说都是无法企及的天文数字，但日化消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验。

宝洁公司产品激爽的退市，是继润妍之后宝洁公司第二个品牌黯然退出中国市场，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。尽管宝洁公司称这是出于战略调整，但人们更愿意认为是一次品牌定位的失败。

现在公众接受信息的渠道越来越广泛，除了电视还有各类的广告途径，就是电视现在的频道也有几十个之多，要想在第一时间和消费者亲密接触并非易事，何况还有这么同类品牌的广告同台竞技。

国内还有许多品牌在定位上纷纷走入“创造名牌就要定位于高档”、“定位不足”等等误区，必须将定位理论充分掌握和运用得当，品牌才会烯、焕发生机。

当差异化仍旧未成“主宰”

消费者需要对品牌的信心，这信心来源于企业对他们的认知，而这认知决不仅仅是广告公司时常挂在嘴边的“消费者想要什么?”而更多的是，“消费者更适合什么?”。

能够给最适合消费者的.品牌，才会拥有最大的品牌信心，因为品牌是和消费者站在一起的。这就是品牌的差异化，它在很大程度上主宰着消费者的消费行为。

然而当品牌在消费者心智中只有知名度，居然没有太大的差异与个性，那说明整个品牌一定是个肤浅品牌。

而同属于斯沃琪公司的浪琴、欧米茄、雷达也是个性纷呈，浪琴代表着“优雅”，欧米茄是“成功者和名流的选择”、雷达是“永不磨损的宇航材料制成，是恒久的爱情的最佳信物”。

每个品牌都有独占的山头，绝不会与竞争者重叠，这就是我们与真正的强势品牌的差距。

反观我们中国的同类品牌，大多只局限于对产品的功能观念上较劲。

你出了一款什么什么概念的产品，我就要出一款比你的生活观念倡导的更厉害的产品，力求在噱头上去争取市场，但是市场是不认噱头的。

建立一个品牌信心的时间其实并不需要太长时间，企业所需要的是真正去对主消费群体进行真正的认知，然后从自身做起，去给消费群真正属于他们的东西，没有哪一个消费者是真正盲目的，他们会看到适合他们的东西，会选择适合他们的东西，并且去认同这东西，从而认同品牌以及认同品牌的倡导。

当标准化成为一道“鸿沟”

中国社会是个人情化的社会，想要有品牌管理的效果更多的是要靠情感的沟通而非硬性的规章制度。很多时候企业在进行品运营管理时，标准恰恰成为了很大的障碍，这就使品牌的标准成为了一道不易逾越的“鸿沟”。

而这里的标准一定程度是体现在规章制度和工作流程上的。产品是品牌的基础，一个品牌如果产品质量有问题，那是没有资格做市场的。

要想把品牌做大无论是在什么地点、什么时间除了都要提供质量过关的产品外，还要将形成标准的沟通做为考量的内容。但这种沟通难度效率非常低，因为你没有标准，每当遇到问题时你都要与管理的对象要做个别沟通，既耗时也耗力。

如果有了标准，遇到问题时拿出规章制度，逐一对照，按照规章制度上的规定来处理，而这恰恰是中国品牌欠缺的。

产品标准化说得通俗点就是无论在什么时间、什么地点你提供给消费者的产品都是一样的。一样的产品消费者就会有一样的体验，这也是大家经常去消费麦当劳、肯德基等这些洋品牌的原因。

尽管是说垃圾食品，但当我们饿时我们还是去麦当劳。什么原因促使大家采取与心中所想完全不一样的行为。有的人说是麦当劳干净卫生，有的人说麦当劳等待时间短，有的人说是宽敞明亮等等。

但最重要的原因是等待时间短，因为饿时我们需要在最快的时间内解决饿的问题，而麦当劳给了我们可以预期的时间，而很多时候中餐馆却达不到。

伴随着品牌管理标准化的却是人才标准化。企业的品牌运营管理，在某种意义上就是对人才管理与营销的标准化(很大程度上众多企业无法做到)，只有定时考核，员工才会有压力，才会有动力去不断完善工作。

而没有考核员工就会认为这项工作不重要的，也没有时间的紧迫感，效率就不会很高，品牌运营管理则仍会“死穴重生”。

当促销不断走向“狭隘”

不可否认，在一定的时机和市场条件的情况下，多种手段和层出不穷的促销是能够为企业和产品达到短期内获取最大经济效益的有力工具。但促销行为有一个共同的特性，就是它的时效性。

促销行为的衍生原本是让一个不甚知名的品牌通过市场第一线的消费去被市场认知，以期在今后的发展过程中，能够成长为家喻户晓的品牌，它是一个品牌构建的环节，仅此而已!

而目前的广告公司和企业大多在进行的是利益促销——一种狭隘的促销模式，这就脱离了原本促销行为的主功能。

曾有媒体曝出，诺贝尔瓷砖、马可波罗瓷砖、梵高瓷砖都是国产，味千拉面在日本没店，美国加州牛肉面大王在美国没店，吉野家和日本吉野家不是一家，法国合生元、美国施恩奶粉、法国卡姿兰都地道广东货，卡尔丹顿纯正深圳货，乔丹运动鞋跟Jordan没关系。

这些绑定或冠以“洋品牌”促销忽悠国人的方式，我们尚且不讨论其当下品牌发展如何，但就其不能以本国文化为根本、扛着“假洋鬼子”名头前行这一点，迟早都会成为促使其品牌走向衰落的“硬伤”。

促销行为好比水，企业好比舟，针对品牌行为的促销活动能够有效为企业形象和产品形象带来理想的品牌号召力和美誉度，从而在更大的层面上去辅助产品的市场销售与品牌促进，这才是品牌营销管理所应拥有的正确道路，

同时，许多企业普遍认为做品牌是个漫长的过程，投入也是为人做嫁衣，等不到收获的那一天，品牌意识的淡薄，导致企业只能赚取少而又少的一点加工费。更有甚者，过分依赖他人的品牌，无法享受到来自自身品牌的丰厚利润。

实际上我们翻一翻世界知名品牌资料，会发现他们的促销行为非常少，如果有，也一定是在为整个产品链的品牌服务，而非以实现短期销售为目的。

因为他们在寻找品牌价值的空间，在扩大这样的空间，全世界的消费者都有一个共性，那就是，当品牌价值从感观上远远大于消费价值时，购买的欲望最为强烈。而这欲望，会成为产品销售的有力保证!