Ⅰ NIKE公司为什么要选择单一品牌战略(或品牌战略)
1972年当耐克公司正式成立时,它只是体育用品界的无名后辈。而如今,全世界热爱运动追求时尚的人们都为这个小小的对勾而疯狂。耐克于上个世纪80年代推行的“轻资产”更是成为业界的主流运营模式,成为全世界体育用品制造商竞相效仿的对象。本文将通过对耐克的品牌运营模式的探究,结合我国体育用品制造商的特点,探究出适合我国体育用品品牌运营的模式。
关键词:品牌运营 轻资产模式 产品研发创新 市场营销策略
1 背景介绍
成立于1964年的蓝绶带制鞋公司是耐克公司NIKE前身。1972年蓝绶带公司正式更名为耐克。创始人兼当时公司的首席执行官菲尔·奈特(Phil Knight)认准了高档优质跑鞋市场的潜力,发起一场制鞋业的革命。70年代,耐克在美国国内迅速崛起,并逐渐将生产线扩展至人力成本较低的东亚。到了80年代中,耐克公司的年营业额达到近40亿美元,在美国国内占领超过50%的运动鞋业市场份额。自1986年以来,耐克公司的股票收益率平均每年增长47%,并在19861996年连续‑‑‑‑10年排在《财富》杂志评出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年,耐克公司的年销售额达到95亿美元,超过同行业的品牌阿迪达斯、锐步、匡威、彪马,成为近20年来最成功的消费品公司。(1)
2 什么是耐克(NIKE)模式
2.1 轻资产运营模式的概念
“轻资产运营模式” ‑‑‑‑10耐克公司创始人传奇人物菲尔·奈特最大的贡献在于其在80年代推行的“轻资产运营模式”,如今已成为全球体育用品行业的主流模式,成为了后来许多体育用品企业竞相追求和效仿的对象。
“轻资产运营模式”,也是所谓的“虚拟经营模式”,就指将产品的制造和零售分销业务外包,而集中资本力量与产品及其概念设计和市场营销等业务,采用明星代言和创意广告的方式,降低公司的资本注入,特别是生产线上大量固定资产的投入,从而获得高资本回报率的模式。(2)
2.2 轻资产模式的理论基础
“轻资产模式”的理论基础是迈克·波特提出的企业“价值链”的理论,该理论认为企业在众多商业活动中所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动。这些价值活动,就是企业价值链的战略环节。因此,要保持企业的垄断优势,关键在于保持企业价值链上关键环节的垄断优势。(3)耐克十分清晰地判断出自己的战略价值在于产品及概念的设计和营销,所以它有效地运用和管理内部和外部资源渠道,根据与其疏密关系不同,把生产伙伴分类,根据其生产伙伴各自的特点进行管理,利用他们各自的优势为公司创造价值。同时,耐克建立了自己的销售网点和销售团队,使之成为自己的核心营销渠道。通过指定经销商、专营店面,指定代理商、次级经销商,特约销售人员和销售点的方式,将分销业务层层外包。这样的营销渠道具有较高的稳定性和较强的灵活性,既能适应市场需求的快速变动,又能保证企业文化和品牌理念的准确传递。(4)
2.3 耐克轻资产模式的推广
耐克推行“轻资产模式”的80年代,正值全球制造业向发展中国家特别是向东南亚国家转移的高峰,而各类体育产品也以低姿态从专业运动员走向大众。耐克通过“轻资产模式” 的运营,抓住了市场的节奏,改变了美国运动鞋市场乃至体育用品市场的传统商业模式。从产业链的角度来看,耐克革命性地整合了产业链的两端,其核心包括产品的研发和创新与市场营销策略两部分。
下文将分别从产品的研发和创新与市场营销策略这两个方面进行分析,探究我国体育用品企业能够借鉴的耐克模式。
3 产品的研发与创新
3.1 培养一支优质高效的研发团队
耐克公司自成立的头个10年后,便拥有100多名研究人员,从事专门的技术研发和产品开发。对于我国的体育用品企业而言,首先应培养一支具有深厚学术背景的研究团队,研究范围包括生物力学、工程技术、工业设计、物理、化学、运动生理学等学科。
同时,在拥有一支优质高效研发团队的基础上,应相应地设立顾客委员会和研究委员会,聘请现役和退役运动员、教练员、设备经营人员甚至包括外科医生,共同参与审核各种设计方案,以求从各个领域获得关于产品的修改建议。
3.2 开发核心产品技术
耐克运动鞋的开发充分体现了耐克在产品研发与创新端的高度投入。自1979年第一双耐克气垫跑鞋问世以来,拥有缓震、轻质等特点的气垫运动鞋收到了人们的大力追捧,创造了运动鞋的革命,耐克已借机扩大自己的品牌,并屡屡将最新科技运用于运动鞋之上,成为运动鞋市场的霸主。
对于我国的体育用品制造企业而言,以运动鞋制造领域为例,可以首先通过购买目前最先进的技术专利,如自由科技中底、桥稳定装置、跟稳定器、进贴合技术、激光蚀刻技术等多种最新技术,打造属于自己的具有高科技含量的鞋品。在运用已成熟科技开辟一定市场的基础上,开发自己产品的核心技术。(5)
3.3 重视产品技术的研发与创新,专注产业链的战略环节
耐克动辄上千万的产品研究与创新经费,是严格执行其“轻资产模式”的结果。我国体育用品企业的品牌运营,应集中资本力量于核心技术研发体系,这样做是从本质上把握了耐克先进的运营模式,抛弃产业链中附加值较低的制造和销售环节,做自己擅长的事,而把自己不擅长或利润低的部分交给别人去做,从而才不能不断扩大企业自身的优势。
4 市场营销策略
作为第一批入选美国营销协会(American Marketing Association)名牌殿堂(Hall of Fame)的成员,耐克具备了名牌殿堂所谓的必须“持续成功、创造力高和开拓性强,对大众的生活形态造成重大的影响,同时可以成为全美企业学习的对象”的观点,开创了一种不可轻易被复制的耐克营销模式。
4.1 具有鲜明个性,能够传播企业理念的定位策略
90年代初,耐克内部决策层层面临耐克产品在全国化过程中的定位问题,是为全球体育用品市场提供统一形象的产品和服务,还是根据各国不同情况,制订不同的战略设计不同的产品‑‑‑‑这个问题一直困扰着耐克的决策层。根据西奥多·莱维特(Theodore Levitt)的“同质化”消费理论,在一个具有高度消费者认知的市场,商品标准化将是这个市场的发展形态。
对于我国的体育用品产业而言,目前的体育用品行业竞争日益激烈,并且逐渐成熟达到饱和,产品种类基本定型,是一个高度“同质化”的市场。因此,要想取得成功,特别是要在全球市场取得成功,就一定要明确地执行一套价值观,并将它传播到世界各地。同时,为了推动全球化进程,我国体育用品企业可逐渐放弃总部管理的经营方式,而采取本土化、市场为导向的决策模式,采取以“全球消费者”的需求为向导的定位模式。
4.2 在“轻资产模式”的指导下全球借力
耐克的市场营销策略成功之处还在于其“轻资产运营模式“指导下的全球经营模式。“轻资产运营模式”决定耐克会专注于价值链的关节环节,也是自己最擅长的环节-----产品与概念的设计和营销,而不打算依靠生产获得更多利润。
通过集中人力财力推出全新的运动概念和先进的产品技术,将生产基地由东南沿海转移到劳动力更为廉价的中部和西部内陆地区,建立独立的代工工厂,我国体育用品企业能够在一定程度上规避制造风险,并且能更为专注地进行产品研发,从而大大缩短产品周期。同时可以采取授权零售的方式地整合海外资源,为公司创造了利润,充分发挥全球经营模式对资源的合理调配能力。(6)
4.3 建立并恪守企业的核心价值观
耐克市场营销策略中最重要的环节在于其企业文化和品牌理念的塑造及传递。耐克公司的前身蓝带体育用品公司的雏形,是其创始人菲尔·奈特(Phil Knight)在斯坦福商学院上学时写的一篇论文,他当时头脑中的目标是:打败以阿迪达斯为首的“铁三角”,让越来越多的运动员穿上高质量低价格的运动鞋。(7)因此他便有了建立一个伟大而长盛不衰的企业的理念,渴望这个企业是一个比他个人生命更伟大、更持久的公司‑‑‑‑虽然他当时只是一名研究生。这个组织最初根植于一套核心的价值观‑‑‑‑为运动员提供高质低价的产品,为利益之外的追求而生存,并能以内生的力量不断地自我更新,因而长盛不衰。
我国任何一个高瞻远瞩并且希望经久不衰的体育用品企业,首先必须对体育及体育用品有着不竭的激情,并且每一位从业人员需要具备奋斗不止的精神,把为体育事业服务的商业伦理贯穿于实际工作于企业运营的始终,恪守企业核心价值观和目标。同时不断更新自己的文化和运营方式,具体的目标和策略。在具体的经营过程中,我国的体育用品企业则需要通过迎合世界各地的文化标准和市场状况的操作和策略,不断重复向消费者强调自己的核心价值及企业文化。(8)
以耐克为例,我们可以看到企业核心价值观的重要性。首先,“耐克”的英文名NIKE,是希腊女神名,代表胜利,有着鲜明的美国文化烙印,代表美国人自信、张扬的个性,同时也代表了追求胜利奋斗不止的体育竞技精神。耐克的logo对勾(Swoosh,意为“嗖的一声”),标记在全部耐克产品上面,具有极高的产品辨识度,具有运动的节奏感,充满活力,代表耐克所宣扬的个性化、创造力的价值观,成为消费者十分容易肯定并且乐于接受的文化体验。
增加品牌的内涵,实际是提高了其产品的附加值,使其高价格成为消费者心理特有的品牌文化价值的认同。我国体育用品企业的目标,应该是在为消费者提供高质量产品的同时,提供高质量的文化体验,甚至可以通过高定价来降低人们的决策成本。我国的体育用品企业,应该当仁不让地成为我国流行文化的象征,成为消费者特别是年轻消费者关于文化身份认同的归宿。(9)
4.4 杜绝生硬说教的广告手段,通过体育明星传递企业文化
通过向消费者传递自己的企业文化,耐克使自己的核心价值观成为一种被物化了的体育精神和人类征服自然和超越自我的象征。当然这个过程并不是生硬的说教过程,不过令人震惊的是耐克采取的手段竟是市场营销的常规广告手段‑‑‑‑体育明星的名人效应,但是耐克的明星广告却是充满优质创意的,赋予了明星及明星代言的产品一种能够满足实际和潜在客户视觉美感和情感附加值,结合广告学最基础的原理规矩,二者兼容并包,共同铸就了耐克卓越恒久的品牌。
篮球用品市场中的青少年市场,是我国体育用品企业应重点关注的市场,因为青少年崇敬英雄人物,追星意识极强,渴望受人关注,想象力丰富并且充满梦想,并且篮球运动在我国越来越受欢迎,普及程度越来越高。以耐克为例,1984年,耐克与后来的篮坛神话当时的毛头小子迈克尔·乔丹签订了一份5年高达百万美金的合同,同时将乔丹作为市场战略和运动产品生产的核心。后来事实证明,耐克这个抉择是历史性的,乔丹不仅代表了非裔美国运动员卓越的运动能力,为耐克赢得了非裔美国人市场,同时乔丹身上凝聚的追求变革的个性以及令人振奋的体育精神,完美地诠释了耐克的企业文化,使耐克从跑鞋市场成功进军篮球装备市场,成为高端篮球装备市场的龙头老大。(10)
拥有众多一线运动明星作代言,并不是我国体育用品企业应采取的营销策略,而应该是采取金字塔状的明星推广战略,从顶级明星到国家队再到各级联赛中的队伍,直至青少年运动队,充分发挥运动明星的辐射作用。正确运用明星效应的秘诀不在于仅仅制造出优质的运动装备,而是通过不断推陈出新的概念创新,让这些明星走在时尚的前沿,为人们提供追随效仿的对象。
5 合理效仿“耐克模式”,超越“耐克化”生存
目前,全球范围内的体育用品越来越趋同于耐克模式。耐克模式带给我国体育用品企业的启示是:通过轻资产模式运用,集中力量进行产品的研发和市场营销手段的创新,体育用品企业能够实现资源最优配置从而实现利润最大化。然而,在合理效仿耐克模式的同时,我国体育用品企业要增强自主独立性,特别是在外部经济环境部稳定,而内部市场是全世界最具消费潜能时,要立足内部市场,消化外部风险,超越耐克模式,创造自己的品牌运营模式,才能在未来与来自全世界的跨国公司的竞争中夺得头筹。以上是学生对体育用品品牌运营的一点浅见,不足之处,衷心地希望各位专家、学者指正。
参考文献
Ⅱ 耐克公司的盈利模式是什么详细点
这个不是太好讲 耐克在各国的营销模式大同小异,但根据各国的法律会有所变动。盈利这一块在我看来无非就是靠他的品牌价值来实现的 铺天盖地的广告宣传 和一些有价值的体育联赛组成战略盟友 或者是直接赞助商 有超强的明星代言队伍 给其也带来了丰厚的利润 在我看来这种模式不太适合国内的一些体育品牌 我们没有一家实力像它那么雄厚的 品牌价值不是靠某一次的宣传能够实现的 需要有很长一段时间的路来走 李宁之所以失败 我觉得它有很大一方面原因就是定位错误 没能认准国内市场才是最重要的 就急于走国际化这条路 结果被其他品牌后来居上了
最大限度的榨取剩余价值是每一个资本家都会做的 耐克也不例外 它在亚洲的印度尼西亚 越南 中国都有很多血汗代工厂 拼命的降低产品的成本 在国内有好多的地区代理商 和直营店 近几年耐克也开始注意网络店的经营 但效果还不是太明显 你可以去看看安踏 李宁他们的盈利模式 和耐克比较相近 希望对楼主有用
Ⅲ 请问耐克是个什么样的企业
下面都是耐克的详细简介:
1972 年
NIKE公司正式成立。其前身是由现任NIKE总裁菲尔 耐特以及比尔 鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。
1973 年
全美2000米到10000米跑记录创造者佩里 方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。
1978 年
NIKE国际公司正式成立。NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。
1979 年
第一款运用NIKE专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生。第一条NIKE服装生产线开始上马。
1980 年
NIKE进入中国,在北京设立了第一个NIKE生产联络代表处
。之后,NIKE秉承“Local for Local”(在哪里,为哪里)的观念,不仅将先进技术引入中国,而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养,取之本地,用之本地,在中国取得了飞速进展。
1996 年
正式在中国成立了全资子公司??NIKE(苏州)体育用品有限公司,总部设于上海,并在北京、广州设立分公司(香港也于2002年1月作为分公司并入中国区)。
2002年5月
NIKE开始在全国范围内举办NIKE蝎斗3对3足球赛,数百支青少年球队在广州、上海、北京三地分别角逐14、16、18岁三个级别的奖牌。这是NIKE公司为中国青少年体育发展做出的又一盛举。
2002年7月
NIKE特邀被冠以“放客博士”之称的NBA巨星文斯?卡特来京,卡特此行的目的是为了支持中国青少年篮球事业,传播放客文化。
2002年8月
耐克将会赞助一批代表美国自由篮球文化的“街头炫技篮球少年”来中国,跟中国的同龄人切磋球技。
2002年7月 NIKE特邀被冠以“放客博士”之称的NBA巨星文斯?卡特来京,卡特此行的目的是为了支持中国青少年篮球事业的发展并代表耐克公司向中国篮协捐赠篮板。2002年8月,耐克将会赞助一批代表美国自由篮球文化的“街头炫技篮球少年”来中国,跟中国的同龄人切磋球技。
在中国,NIKE公司不仅支持中国足球事业的发展,还关注青少年的发展,推出了“我梦想”大型青少年体育系列活动,首创中国3对3篮球赛、NIKE高中男子篮球联赛、NIKE青少年足球超级杯赛、4对4青少年足球公开赛等活动。
Ⅳ 耐克这样的公司究竟算是什么行业的呢
耐克属于运动用品行业。
因为它专门针对运动行业推出产品,也是这个行业的老大。
阿迪也是属于运动用品行业。
Ⅳ 耐克产品国外因素较少
耐克公司营销环境分析营销08乙耐克公司营销环境因素分析宏观环境(1)经济环境在经济全球化的背景下,各个行业的消费市场都在扩大。北美自有贸易协议和WTO也为对外贸易提供了良好的保障。但在经济全球化的同时,也出现了区域性的经济集团,如欧盟等,对于成员国以外的贸易对象设置了各种贸易壁垒,阻碍了耐克公司进一步拓展市场。如今,耐克公司将大部分生产都放到了发展中国家,但是发展中国家经济发展的不稳定,不定期的经济危机,对于耐克公司的生产和销售也造成很大的影响,还有一些发展中国家的运动鞋市场尚未全部开放,一些国家仍对进入本国的外国公司运动鞋产品实行配额制度。从美国自身的经济发展状况来看,90年代前后,美国经济开始摆脱滞涨,出现了良好的增长势头,但06年以后出现的金融危机使美国经济又遭重创,美国本土的市场必定萎缩。(2)人口环境近几年来全球的人口结构发生了显着的变化,人口增长的幅度趋缓,人口老龄化的现象越来越严重,而耐克的主要消费人群仍然是青少年,因此耐克所面临的市场正在陷入紧缩的形势。发展中国家随着经济发展,人口素质不断提高,文化教育水平的提升使人们的思维方式也产生了很大的改变,大批新兴发展中国家的人们对品牌运动鞋产生了兴趣。(3)社会文化环境由于社会生产力发展,各国人民对于服饰的追求趋于时尚化、健康化,越来越多的女性也愿意选择运动类服饰作为日常的服饰。经济全球化也带来了文化传播,西方发达国家的文流入发展中国家,发展中国家的人民受到了很大影响,对于品牌、时尚有了更大的需求,耐克作为欧美运动品牌的代表,受到了大量发展中国家人民的追捧。(4)科学技术环境第三次产业革命后,世界进入了以科学技术为主导的知识经济时代,各个行业的技术都是日新月异的。作为一个以运动鞋为主要产品的企业,鞋的原料,外形及舒适性是至关重要的。如今的人造皮革技术在运动鞋生产上被大量应用,不仅降低了企业的生产成本,也能保证鞋子的舒适性。
2、微观环境:(1)企业自身耐克公司较早进入运动鞋生产领域,占领了一定的市场先机,为其发展奠定了基础。耐克的营销部门也能根据市场的动态及时调整营销战略。耐克的产品也趋于多元化,对于不同的顾客群体,能够开发不同的产品,满足了不同人群的消费需求。耐克自身的生产技术在同行业中也处于先进地位。(2)供应商目前耐克的原料来源于发展中国家,组装生产业务也主要集中在劳动力较为低廉的东亚、东南亚地区,这
Ⅵ 耐克的企业理念是什么
1、Nike:Just do it:体现了耐克企业文化中注重个性化的特点,不管是工作,生活,运动,想到就做。体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。
2、(一)把公司文化个性化
“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象,是由公司创始人菲利普·耐特创立的。
(二)营销战略创新的动力来自文化理念的创新
塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为,青少年的模仿能力极强,对品牌也极为敏感,校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象,因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克,就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。
(三)进一步改革创新、实施营销新策略
为了能在已饱和的美国市场站住脚,耐克已更新“外观”技术,推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。
(6)耐克是什么经济体制扩展阅读
NIKE鞋主要材质如下
(1)Full Grain Leather全纹皮质、Nubuck牛皮皮面、Suede麂皮、Synthetic
(2)Ledather合成皮质、Synthetic Material合成材质、Mesh网布面、Lycra莱卡弹性布料、
(3)Gore-tex防水布料、Foamposite专利鞋身材质、Drag-on耐磨材质、BRS1000碳素纤维橡胶、
(4)Non-marking无痕橡胶、Solid Rubber硬橡胶、Duraon橡胶、DRC耐磨硬橡胶、Gum Rubber生橡胶、
(5)Sticky Rubber软橡胶、中底材质、PU材质、PHYLON材质、EVA材质、LUNAR材质。
参考资料来源:网络-耐克
Ⅶ 耐克型是什么意思
耐克型是指的一种走向。
在经济上耐克型意味着经济增速下行很猛烈很短暂,但经济增速上升却渐进且温和。是一种先抑后扬的走势。
打个比方来说,许多笔者认为,在新冠疫情冲击前后的一段时间内,全球经济增速的轨迹更可能是耐克型。大家都知道耐克的品牌Logo是一个勾型。用经济周期的术语而言,耐克型意味着经济增速下行很猛烈很短暂,但经济增速上升却渐进且温和。所以平常在新闻、报纸上看到的耐克型就是这个意思。
Ⅷ 耐克式组织形式的特征是什么其出现和形成的背景是什么
现在,慢跑作为一种都市健身方式越来越流行,老人、孩子、男士、女士都热衷于此。每当我看到大汗淋漓、兴致勃勃的健身者时,都会想到世界着名的耐克公司。当年耐克公司正是抓住美国人慢跑健身的热潮实现了大发展,似乎国内的企业还未能感觉到这个巨大的市场空间。
一、创新的耐克
耐克(Nike)公司成立于1964年,由一位会计师菲尔·奈特和一位运动教练比尔·鲍尔曼共同创立,现已成为领导性的世界级品牌。当年奈特先生仅仅化了35美元请一位学生设计了耐克的标志,如今那个着名的弯钩标志价值已超过100亿美元。40年的发展,耐克已成为一个商业传奇,他的成功之道人所共知,就是虚拟生产的商业模式,耐克以优良的产品设计和卓越的营销手法控制市场,而将生产环节外包。
很多企业都在模仿耐克的虚拟生产,可是成功者寥寥无几。为什么?应该说,并不是虚拟生产有什么难解的奥秘,而是因为谁都知道生产环节处在“微笑曲线”的最低端,利润最薄,都想朝曲线的高端发展,而设计和营销本身就是一个非常讲究创意的领域,想一直保持竞争优势,企业就必须保持持续的、出类拔萃的创新能力。耐克的虚拟生产背后,正是两位创始人所推崇的创新精神。
家喻户晓的故事是:比尔.鲍尔曼先生从妻子的蛋奶烘饼烤模获得灵感,并最终设计出一种新的运动鞋鞋底。今天,耐克公司的产品设计室仍被称作“创新厨房”(InnovationKitchen)。创新厨房对绝大部分来访的客人、甚至是大多数耐克公司的员工来说都是禁区,公司用谐谑的口吻在大门的标示牌上写道:“厨房重地,闲人免进。”在这个以运动鞋为工作中心的智囊团里,设计师们从各个领域寻找创作灵感,从爱尔兰风格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圆弧线,无所不包。办公室的一面墙壁上展示着耐克公司曾经制作的每一双乔丹篮球鞋(AirJordan),而工作间里则堆满了新款运动鞋的设计草图。
更为深刻的创新来自被称为耐克之父的菲尔·奈特,一个公认的营销大师。美国一位运动产业的咨询专家感慨说:奈特先生可以说以一已之力,开创了一个新的产业。是他使体育运动员成为明星、富豪,是他使运动服装成为时尚商品,是他使一个小企业成为国际性的大公司。
耐克是第一个采取名人代言方式打响知名度的厂商,早在1973年,它便聘请长跑健将史蒂夫·普瑞方汀代言其运动鞋。1985年聘请乔丹(Jordan)为代言人,更使耐克名声大噪、业绩长红。而且耐克也是第一个把流行音乐和运动营销相结合的厂商,1987年它首先采取披头士(Beatles)的音乐在耐克运动鞋的广告中,造成轰动。
二、营销组织的变革
在过去的几年里,耐克大力扩张产品线,并增加了新的品牌。耐克的主力商品原来以篮球鞋为主,最近几年则推出高尔夫运动用品系列,并以老虎伍兹为代言人,同时加强足球鞋的推广,以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元,占有全球25%的市场,在欧洲市场更高达35%的市占率。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一运动鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY,并放手让各名牌独自经营,取得了不俗的成绩。
耐克在体育营销方面的成绩是不容置疑的,但是对耐克营销方面的质疑也从未停止过。有几点意见耐克也不得不认真考虑:一是随着品牌的扩张,耐克品牌已不再“酷”了;二是耐克在营销上动辄一掷千金的作风,暴露了营销管理上的漏洞;三是耐克在新兴市场上,营销本土化不够,营销效果不理想。
根据六月份最新公布的公司财务年报,耐克公司的年营业收入达到163亿美元,增长9%,净收入达15亿美元,增长7%,每股净收益达到2.93美元,增长11%,这又是一个创纪录的结果。但是作为一个股票公开上市的公众公司,增长是永远的压力,华尔街只关注你今后的增长来自哪里。耐克的董事长和首席执行官迈克.帕克(MarkParker)充满自信:耐克现在正面临着前所未有的发展机遇,我们具有将关于消费者的洞察力转化为优势产品的独特能力,这正是耐克成为全球行业领袖的重要原因。
帕克的自信源于耐克的营销组织变革。去年8月,耐克品牌总裁Charlie Denson宣布耐克将进行营销组织和管理变革,以强化耐克品牌与新兴市场、核心产品以及消费者细分市场的联系。实施这一变革,使耐克从以品牌创新为支撑的产品驱动型商业模式,逐步转变为以消费者为中心的组织形式,通过对关键细分市场的全球品类管理,实现有效益的快速增长。CharlieDenson认为,这是一个消费者掌握权力的时代,任何一个公司都必须转向以消费者为中心。这种消费者为中心的模式已经开始发挥作用,比如在耐克的专卖店现已经有耐克+iPod的销售组合,以满足追求时尚的青年消费者。
耐克为此强化了四个地区运营中心,新设立了五个核心产品运营中心,四个地区运营中心是:美国、欧洲、亚太、中东及非洲,五个核心产品运营中心是:跑步运动、足球、篮球、男士训练、女士健康。这是一个矩阵式的管理,目标是把企业的资源向关键区域、核心产品集中,去抓住企业最大的市场机会。与传统的矩阵管理不同,关键是要实现跨地区、跨部门的协同。实际上,耐克公司已经有成功的经验,正是采用这种协同矩阵的管理方式,耐克公司组建了一支专门的队伍,将公司足球用品市场的经营额从1994的4000万美元扩大到今天的15亿美元。Charlie Denson说:通过这种方式,我们可以更好地服务于运动员,更好地加深与消费者的联系,更好地扩大我们的市场份额,实现有效益的增长,增强我们的全球竞争力。比如中国的篮球运动市场,就由亚太区运营中心和全球篮球运营中心协同开拓。
张瑞敏先生曾说过,他最想请教韦尔奇先生的问题是:如何把大公司变小。现在由张瑞敏先生亲自主导,海尔正在进行大规模的组织变革,与耐克的变革颇有相似之处,核心正是协同矩阵。也许正印证了一句老话:英雄所见略同。