非经济报酬如何解决薪酬的有效性

㈠ 如何看待非经济性薪酬在薪酬构成中的作用

员工的薪酬满意度是衡量企业薪酬管理的重要指标。员工的薪酬满意度越高,薪酬的激励效果就越明显。薪酬管理具有留住老员工吸引新员工的作用。薪酬满意度的影响因素除了薪水、福利等经济性薪酬外还包括非经济性薪酬。从非经济性薪酬和组织公平性两个方面对薪酬满意度的影响进行研究,得出非经济性薪酬中社会地位、个人价值实现和工作挑战性对薪酬满意度有显着影响,组织公平性对薪酬满意度也有影响

㈡ 高成本时代如何提高薪酬成本的有效性

薪酬管理是人力资源管理中最重要、最基础的内容。具有基础性和关键性的作用。薪酬管理对于人力资源管理来讲是一把双刃剑，如果运用合理恰当，可以对员工产生积极有效的激励作用，实现组织的目标。相反，将会对组织带来负面影响，甚至是危机。在当今高成本的时代背景下，如何实现高薪酬成本和高激励有效性的统一已然成为企业薪酬管理的核心内容。薪酬关系到员工的切身利益，薪酬问题是否处理合理得当，直接影响到员工工作的满意度和组织绩效。一种薪酬机制是否产生有效的激励作用受多种因素影响，概况起来有三个方面：一。薪酬水平的外部公平性和外部竞争性，即与同行业的企业比较或和与市场平均水平比较，薪酬是否具有吸引力；二是薪酬分配机制是否具有内部一致性或公平性，即企业内部的不同岗位之间的薪酬比较是否合理，是否根据个人的绩效公平的支付薪酬；三，薪酬对个人的激励效果，即薪酬机制是否采用个性化激励措施，是否为员工提供了高效的工作动力。下面是我对高薪酬成本时代实现薪酬有效性的几点看法。1.非正式员工的合理使用是实现高薪酬成本支出有效性的重要途径。 在企业中人力资源成本支出占企业薪酬支出的绝大部分，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本，包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。由于非正式员工是由劳务派遣公司直接派遣到企业工作，在一定程度上减少企业的招聘成本。成为，由于非正式员工与企业之间只是劳务关系，非正式员工在企业内部享受到的企业的福利制度非常低。非正式员工的流动性比较大，但流动成本低，企业对其遣退补偿成本也较低，这大大的减轻了企业的管理成本。以欧洲人力资源管理模式为例，在欧洲企业中正式员工只占30%，而非正式员工占70%，这使得欧洲企业节约较大的招聘、培训、员工关系管理、辞退成本，而这些节约下来的成本将用于企业核心员工的培训与开发，对企业的发展产生重大的作用。因此，在如今高薪酬成本时代 对于中国企业来讲可以根据企业的实际情况使用非正式员工。例如在一些技能要求低、季节性、流动性较高的工作岗位使用非正式员工，核心岗位使用正式员工，这样就可以为企业节约人力资源成本，在高薪酬时代实现薪酬成本的有效性。2.事先的薪酬调查有利于薪酬政策的合理有效性。 在制定薪酬政策时，企业要先对地区和同行业的薪酬进行调查。结合本地区的劳动力市场的劳动力供求状况、物价水平、工会与政府对劳动市场的策略制定出合理的薪酬机制。调查与企业竞争公司或与企业属于同一业务领域的公司在劳动力市场上的薪酬定位，即同行业类似职位或职位族之间的薪酬比较，这样我们才能清晰地了解自身企业原有的薪酬定位在劳动力市场上的吸引力，我们才能制定出合理的薪酬定位，发挥其竞争力有能最大限度的节约成本。3.根据自身企业的经营战略和企业的发展周期制定薪政策。 许多企业没有意识到企业的经营战略不同，薪酬策略也不同，不同的企业发展周期有不同的薪酬战略，所以会造成企业的薪酬制度与企业的经营战略和企业发展周期发生严重的脱钩与错位。如果一个企业的经营战略定位是作为本行业的领先者，那么企业就要制定与其相匹配的领先型薪酬战略，或者是在一些核心人才的竞争上采用领先型的薪酬战略，这样，企业在人力资源市场上才能更具有吸引力，才能获得与企业发展相适应的人才。相反，如果一个企业未来的经营战略定位只是维持现有的状况，那么采取的薪酬政策是跟随型的薪酬战略，这样既能招聘到企业想得到的员工，又能节约企业的薪酬成本等……。在企业发展的初创期，企业的经营规模小、盈利能力低，所以采取低基本低福利薪酬的政策，满足员工的基本生理需求即可。同时为了最大限度的激励员工的积极性和创造性，企业应制定高可变薪酬激发员工的主动性和创造性，发挥精神激励的作用，使得员工与企业共成长共承担风险。在企业的发展期，企业的盈利能力增强，为了让企业快速成长、抢占市场机会、扩大市场份额、企业可制定高基本薪酬，高奖金津贴高福利的薪酬战略，激励员工努力工作，多劳多得实现企业的快速增长。在企业的发展的成熟阶段，企业的盈利能力下降，为了能够保持企业的盈利能力和市场份额，企业应制定低水平的基本薪酬，节约企业的生产成本，采取高奖励津贴，高福利制度去激励有能力的员工为企业作贡献。同时高福利政策也能为企业留住优秀的人才，防止核心人才的大量外流而造成企业生产经营困难。在企业发展的衰退期，企业为了能够尽大程度的成本控制，应采取低基本薪酬、低可变薪酬低福利的薪酬组合政策，为企业的集中化生产投资节约成本。重视对非经济报酬的运用。大多数企业都重视经济报酬对员工的激励作用而不重视非经济报仇的使用，甚至忽视对非经济报酬的使用，根据马斯洛需求层次理论，人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和实现自我价值的需求，不同的员工具有不同的需求，所以我们要根据员工的具体实际发展需要给予不同的报酬激励政策。以此同时，由于经济报酬具有边际效益递减的作用，在员工的经济报酬达到一定程度时，其激励作用将会减小。所以我们要采取360度薪酬体系，将非经济报酬与经济报酬相结合的激励方法，通过满足员工的不同层次的需要来实现薪酬的有效性。对了企业中的最基层员工企业要尽量支付高于地区的最低的工资标准，满足员工的最低生活保障。对于中高层员，企业在成本有效控制的前提下要尽最大可能满足员工参与决策、学习与进步机会、挑战工作、就业保障性、员工个人价值实现的机会。制定员工帮助计划，帮助规划员工职业生涯计划，运用奖状 名誉等精神上的激励政策满足员工对于实现自我价值的需求，这样才能实现薪酬的有效性。企业的薪酬战略与企业的经营战略和企业的发展周期相匹配是实现薪酬有效性的重要因素。4.薪酬结构的设计与合理优化是实现薪酬有效性的重要因素。 一般而言 现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成。不同工作性质的职工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。对于国有企业，可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合职工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种：一是绩效工资制。对于职工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和职工承担的职责和完成的效果挂钩。二是年薪工资制。对于企业的高层管理者，我们可以取用年薪工资制。所谓年薪制是指以年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩，难度和所承担的责任、风险，确定其年度收入的一种基本分配制度。根据有关调查报告，年薪制是目前最受经营者欢迎的薪酬制度，这是因为高层管理者的工作性质比较复杂、工作成效比较慢、考核周期较长，年薪制工资制能够有效的与绩效挂钩，更加的公平合理，激励高层管理者的工作积极性。同时年薪工资制的使用使得高层管理者中途离职成本增加，从而降低企业高层管理者的薪酬流失风险。年薪由三部分构成：基本年薪、绩效年薪和股份收益。基本年薪的总额一般由董事会讨论决定，原则上每年调整一次。绩效年薪=基本年薪×绩效考核系数。考核系数的大小根据考核结果而定。考核结果分为五个等级，一个等级对应一个系数，等级越高系数越大。有针对性的薪酬结构设计大大的提高了薪酬成本的有效性。5.宽带薪酬的使用保持薪酬系统的适时弹性。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围的一个薪酬结构。宽带薪酬结构作为与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略相匹配的一种薪酬结构，它的使用有利于引导员工注重个人技能的增长和能力的提高，将员工的注意力从职位的晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，比如满足客户需要、重视成本等等，从而减少企业对员工的培训开发管理成本；宽带性薪酬结构有利于职位的轮换，在传统的薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担当的职位严格挂钩，当晋升职位有限时员工时，有能力的员工薪酬将得不到提高，这将严重的影响员工的积极性。而宽带薪酬将薪酬组合成一个相应较宽的变动范围，这将为未得到晋升的员工留以较大的薪酬增长空间，足以引导员工积极进取。同时处于同一薪酬级别的员工进行职位调换时也不会引起薪酬水平的上涨，这将有利于企业的轮岗轮换，为企业培养全能型的后备人才；在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的绩效文化。6.兼顾薪酬结果公平和过程公平。 企业的第一要务就是获得利润，为了获得最大的利益，企业就必须给予付出劳动的员工以相应的报酬，多劳多得，激发员工的积极性和创造性。同时，企业也要注重对结果公平与过程公平的兼顾，因为“公平”仅仅是一个人的主观判断，企业认为公平的薪酬结果在员工心里往往是不公平的，所以企业要注意薪酬过程公平。因此，企业要制定出适用于全体员工的薪酬结构，让员工感觉到自己得到应有的尊重；在薪酬制定过程中允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程；加强与员工的沟通，建立薪酬申诉机制等等……。7.持续沟通是实现薪酬机制有效性的保障。 所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，实现薪酬有效性也是一个过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。根据亚当斯的公平理论，“员工总是高估自己的付出而低估自己的回报，对于他人，员工总是高估他人的回报而低估他人的付出，当员工觉得他人付出的努力比自己少但是大家的报酬相同时，就会产生消极怠工”，所以，在实施薪酬管理体系过程中我们要及时的与员工沟通，让员工了解同行业相同岗位在劳动力市场的位置、了解他人的实际付出，让员工知道自己的薪酬由哪几部分构成？绩效标准是什么？达到公平、公正、公开。建立薪酬申述机制，及时了解员工对薪酬的态度，从而改进和完善薪酬结构，这样我们薪酬政策的实施才能够顺利进行，才能实现薪酬的有效性。

㈢ 企业如何有效实施薪酬管理

企业有很多的部分组成，如，硬件中的厂房、设备等等；软件的中的系统阿等等方面；以及一切的原动力员工。员工是一个企业最主要的组成部分，为了能够使员工最大限度的发挥自身的价值，就要有及其诱惑力的薪酬。薪酬从另个角度讲也是对员工的认可，能够满足员工自我价值得到体现的表现。这里就有很多方面需要我们去考虑，对于不同层次，不同的岗位，付出的不同做出合理的配置规划，不断地调动员工的积极性，激发创造的潜力。但是，由于种种原因现阶段我们的薪酬管理还不够完善，存在着很多这样那样的问题，下面就就几个方面进行轮诉：
一、工资结构不合理
在工资分配方面一般的情况下，通过组织机构，根据级别、岗位进行合理的配置并有一定的对比性。现在存在着这样的情况，大部分企业的老板从领导层面考虑，为了要求稳健，管理方便简洁，通常会对于奖金等方面进行平均分配的原则，存在很小的差异性，员工的心里没有落差感很难调动积极性。此外，有一种现象恰恰相反，有很多的等级，总是进行评比涨工资，这样把员工的大部分尽力都带走了很难一心一意的工作，起到了相反的作用。
二、薪酬设计不科学
薪酬的设计据对是一门科学，如果设计的比较合理就会大大大动员工的动力。现在的企业大部分存在着层次比较单一，有些情况与实际不相符，有的设计时没有与当地的生活水平消费相协调，或者没有把同行的竞争考虑在内这样还可能造成人才流失。一般情况下制定出了以上的还要考虑工作的条件、学历、工作能力、福利待遇等等方面。所以薪酬设计是一门科学。
三、薪酬与业绩不挂钩
对于很多的企业尤其是国企最为严重，很大程度上做不到薪酬与业绩不挂钩。这种现象很大的程度使员工没有创新的意识，对于业绩关注度不够，对于企业是很大的损失。
为了不断地激发员工的积极性与创造性，更好的激发其潜力我们应该不断地完善薪酬的管理体制，应该从以下几方面入手：
1.进行薪酬水平调查，调整员工工资结构
这项调查十分的有必要，主要从两个方面进行调查：第一，从体制内的调查，对同行业，同等级同级别的员工进行调查与分心；第二，从社会的因素考虑，更具当地的实际情况，生活水平的标准，社会的福利水平像是五险一金等等，进行详细的调查。主要两面性：
（1）内部公平性。内部的分配主要按照责任的的大小，业绩水平，工作的环境，工种，对于企业的贡献进行考虑。
（2）外部竞争性。可设立专项的奖励基金，提高福利待遇，在单位的自身建设中在业界更具有影响力，提升知名度，吸引更多的专业人才的加入大大的提升自身的竞争力。
2.科学合理的设计薪酬管理体系
（1）建立完善的薪酬管理制度。完善的体制需要多方位的考虑与设计，主要就是公平公正的的原则，这样体制的建立对于内部能起到推动进步的作用激发员工的积极性，对外面提升自身的竞争实力。结合两者能够很好的提升自身的综合竞争实力，促进企业的长远发展。
（2）采用科学的薪酬技术。在设计的过程中一定要运用具体的技术方法，这样才能刨除主观的意识，能够保证公平的角度施工。我们选取先进的薪金设计方案时能够更好的满足不同层次不同角度的设计对于一些奖励机制、不确定性更加的客观，对于公平性更加的有保障，适合多元化复杂的管理。反之，可能会有许多的人情在里面，有些东西计算的过程会产生很大的误差，会产生很大的抱怨。
（3）注重薪酬管理体系的灵活性。很多的企业存在着这样的一个问题就是当薪酬的体制建立了，很难对其调整，这样在很大的程度上阻碍了企业的发展。面对一定的条件时要进行相应的调整，以适合当期的发展要求，以及当地的工资水平相平衡，即保障了员工的利益有促进了企业的发展，对于企业可持续发展路线相吻合。
3.工资与业绩有效挂钩
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。因此，人力资源部门要建立有效的绩效考核评价系统，为员工岗位的每一个KPI指标达成，设定一套详细的考核评估方案。明确考核方式、对象、权重、方法、计算办法、数据来源等等，使得业绩的评估能具体、可操作、真实有效。同时，在业绩考核系统中要采用绩效合同管理，在绩效协议中明确规定业绩与薪资的匹配标准，为每一KPI指标的完成情况与员工月度岗位工资标准及年度企业业绩分配到部门的绩效系数进行细分和挂钩，并列出详细计算公式、计算细则。
四、结束语
随着社会的发展，企业也越来越认识到人才的力量。二十一世纪人才竞争的时代，人是一切企业的原动力。当今社会的人们对于企业的要求也在不断的提高，员工想满足自身的生活保障，想在企业中需求到发展，想得到企业的认可，企业想要留住人才就要满足这些基本的要求。是的，其实很简单，做好充分市场调研，对于自身的薪金设计符合客观的发展要求，建立奖励体制，营造一个公平公正的环境，使员工意识到自身的价值，会大大的调动员工的积极性。我相信这样会，留住员工，员工也能最大限度的促进企业的发展，两者协调共赢发展。

㈣ 非经济报酬可以大大降低激励成本

非经济性薪酬激励是现代激励机制的一个重要组成部分。一般情况下，管理层通常用经济性薪酬来激励组织员工，而忽视非经济性薪酬的重要作用，不能全面调动组织员工的积极性，从而削弱了激励效果，影响了组织效率。运用一些常用的非经济性薪酬激励方法对组织来说意义重大。 激励是为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。它的实质是通过满足人的需要，激发人的动机，将其内在潜力转化为实现目标的一种行为过程。非经济性薪酬激励就是通过工作本身使员工获得满足感的一种激励方式，这些满足感包括个人发展机会、参与组织决策、享有较大的工作自主权、工作认可度、工作环境、工作氛围、荣誉等。

㈤ 企业薪酬管理的几点思考论文

企业薪酬管理的几点思考论文

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，企业进行薪酬管理工作的过程中，通过科学、合理的薪酬制度管理相关的工作，可以有效调动企业员工的工作热情和积极性，为企业的发展提供更多出色、优秀的人才。薪酬管理包括直接的物质激励（包括奖金、工资等），同时也包括精神激励，能够使员工全身心的投入到实际工作中。如果企业薪酬管理制度不够科学、合理，肯定会在一定程度上影响员工的工作积极性，使企业流失大量的优秀人才，不利于企业更好的开展相关的工作。企业如果想要获得可持续、健康发展，应该高度重视企业薪酬管理工作，正确看待企业薪酬管理工作中的主要问题，及时采取相应的解决措施，增强企业的核心竞争力。

一、新形势下加强企业薪酬管理的重要意义

企业薪酬管理是实现员工和企业之间利益的重要纽带和中介，如果企业薪酬管理没有符合企业员工的实际需求，员工也不会为企业工作，而员工的劳动以及工作没有达到企业规定的话，企业也不会支付给员工报酬。因此企业薪酬管理有利于维持企业的生存以及发展，也有利于维持企业和员工之间的关系。企业薪酬管理的核心是激励，通过科学、合理的薪酬激励措施，可以帮助企业吸引人才、留住人才，而且也可以激发员工的工作热情，使员工在工作中得到更大的满足感，更加投入到实际工作中。其次，科学的薪酬管理制度可以使员工向着企业期望的方向以及目标发展，从而实现企业预先制定的发展战略目标。另外，有效的薪酬管理可以更好的体现员工的个人价值，如果员工升职或者加薪，就表示企业认同了员工的个人价值，这也说明这个员工的个人能力以及工作能力比较出色。这样可以更好的激励员工努力工作。

二、新形势下企业薪酬管理中的主要问题

1.薪酬管理体系存在一些缺陷。

目前，很多企业的薪酬管理体系并不健全，这是影响企业薪酬管理工作顺利开展的重要原因之一。首先，企业对于员工的工资管理并没有给予高度重视，工资核算以及计量标准没有统一、规范的规定，也没有建立一套有效的工资管理体系。导致企业员工没有深入的了解自身的工资水平，很难保障员工的工资。同时，企业制定薪酬管理制度，开展薪酬管理工作的过程中，并未公开告知员工，导致企业员工并没有深入了解企业薪酬制度，也不了解自身的薪酬待遇情况。其次，目前很多企业的薪酬管理制度仍然存在很多不公平的地方，这也使得企业和员工之间常常出现一些矛盾，员工之间的薪酬也常常会有一些矛盾。另外，员工的工资弹性较小，一般都是采用职位变动的方式调整薪资，并没有紧密的联系员工的个人绩效，这样没有拉开员工之间的工资差距。

2.非经济型报酬相对缺乏。

企业薪酬管理工作中，主要采用的是经济型薪酬，把薪酬水平的高低作为奖励、惩罚员工的主要工具，并没有注重非经济型薪酬对于企业薪酬管理的重要作用。经济型薪酬是一种很好的员工激励手段，然而这种激励方式属于短期的，只能起到短暂性的激励作用，而非经济型薪酬更加注重员工的精神层次激励，具有长期激励作用。非经济型薪酬主要包括员工的工作氛围、未来发展前景以及工作环境等等，这些激励是企业员工真正需要的，可以起到最好的激励效果。

3.薪酬水平普遍较低。

企业进行薪酬管理工作的过程中，一定要全面认识到人力资源管理的重要作用，然而目前很多企业人力资源管理者并没有考虑到企业的平均薪酬水平。一直以来，企业的薪酬水平普遍比较低，这对于企业的发展具有很大的影响，随着企业的不断发展，虽然企业的薪酬水平有一定提高，但是有的企业薪酬水平仍然处于低水平状态，特别是企业的一个关键技术骨干人员的薪酬水平和市场的薪酬存在很大差距，这样会导致企业常常流失一些优秀的技术骨干以及管理人员。

三、进一步优化企业薪酬管理工作的建议和对策

1.建立完善的工资体系。

企业想要提高薪酬管理水平，增强企业的整体实力，非常有必要建立一套完善的员工工资体系。首先，应该加强员工的工资管理，制定统一、科学的工资计量标准以及工资核算标准，并且向公司员工讲解相关的管理制度，确保企业员工能够充分明确工资标准，有效维护员工的工资。同时，应该提高薪酬管理制度以及薪酬管理工作的公开化、透明化，使企业员工能够更加深入、全面的了解企业薪酬制度，更好的了解企业薪酬管理的基本原则，这样可有效增强企业员工对企业的信任感，以防发生不良状况。其次，企业领导在进行薪酬管理工作的过程中，一定要坚持公平、公正的基本原则，确保每一位员工的薪资待遇都是公平的，这样可以更好的`激发员工的工作积极性和主动性，慢慢解除企业员工相互之间的矛盾，在企业内部营造一个和谐、稳定的工作环境。另外，企业应该适当增加薪酬管理的弹性，使不同员工的薪酬拉开适当的差距，这样有利于形成一种良性竞争机制，最大限度的提高员工的工作效率以及质量。

2.适当增加非经济性薪酬。

新形势下，企业应该摒弃以往传统的薪酬管理理念，以一种创新的薪酬管理思想开展薪酬管理工作。为此，企业应该在薪酬管理工作中适当增加非经济型薪酬，有机结合经济型薪酬和非经济型薪酬两种激励方式共同激励员工，这样才可以保持员工激励的长久性，为企业的稳定、健康发展奠定扎实的基础。为此，企业应该定期组织企业员工进行知识及技能培训，同时多为员工提供一些学习、深造的机会，根据员工的性格特点以及个人特长制定科学的职业发展规划，最大限度的激发员工的工作热情以及积极性，为企业培养更多优秀的员工。企业还应该重视职工的内部晋升，多为员工提供一些个人发展机会，这样可以更加深入、全面的挖掘员工的内在潜能，使员工能够以更饱满的热情投入到工作中，为企业发展做出更大的贡献。其次，企业人力资源管理者一定要全面了解员工的实际需求，征询员工对于企业内部工作氛围、工作环境以及未来发展规划的意见以及建议，这样有利于增强员工对于企业的认同感以及归属感，使员工将自己的命运和企业的命运紧密联系起来，更好的为企业发展出谋划策，不断增强企业的综合竞争力。

3.不断完善增薪机制。

针对企业薪酬水平较低的问题，企业应该科学、规范控制工资增长，确定合理的工资总额。企业可以先深入调查整个行业的薪酬机制，了解相关行业的薪酬结构以及平均薪酬水平等基本情况，然后结合企业自身的实际情况制定合理的增薪体制。企业应该制定合理的个人技能评估机制，以员工的实际工作能力为依据确定其薪资待遇。这种技能评估机制的灵活性更强，如果员工证明其可以胜任更高一级的工作，就应该相应的增加薪酬待遇水平。而且最重要的是，这种技能评估制度可以使员工更加客观的看待自己，不断重视自身的发展，这样更有利于企业的进一步发展。新形势下，企业应该高度重视薪酬管理工作，因为这关系到企业的未来发展。企业应该建立完善的薪酬管理体系，遵循经济型薪酬和非经济型薪酬有机结合的原则开展薪酬管理工作，而且应该不断完善员工增薪机制，确保薪酬管理工作的透明化、公开化、公正化，充分发挥薪酬管理的作用，提高企业的综合竞争实力。

㈥ 提高企业薪酬竞争力的有哪些措施

１． 根据人才市场价值确定薪酬标准。薪酬的决定标准一般从岗位、技能、资历、绩效和市场薪酬水平这几方面出发进行考虑，岗位、绩效往往是首要因素，但是这只能保证内部的公平性，很难保证外部的公平性。简单地说，你可以通过岗位、绩效在总经理、工程师、普通工人之间确定各自的薪酬水平，但却不能保证这个薪酬水平是让其满意的收入，与市场同类水平比较缺乏竞争力成为了导致员工跳槽的主要原因之一。 企业管理者可以根据人才市场价值来确定相应人员的薪酬标准，这样做的工作量会增加许多，但是在现代化信息管理的条件下，是完全可以实现的。主要的做法是借鉴邯郸钢铁公司的成本倒推法，即根据市场价格和应有的利润空间来倒推企业各个环节的成本，现在是根据人才市场价值，倒推出人员的薪酬标准，某岗位人员根据其市场招聘成本、人才市场上该类人员的平均工资水平、岗位的特殊要求、工作绩效的个体差异等因素来确定其薪酬待遇，以此来增强企业内相对外部人才市场的竞争力，在人才争夺战中处于优势地位。 ２． 有激励作用的薪酬结构设计 。薪酬管理要起到对员工的激励作用，设计时就要遵循公平原则、预设原则和倾斜原则。公平的薪酬是保证员工满意度和信任度的基本要求，岗位评价是企业建立薪酬公平机制的重要工具。通过对岗位的相对价值进行评价，以此为依据确定岗位薪酬。克服不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同而造成的价值对比障碍，以同一标准制定岗位薪酬，克服制定过程中的主观性和随意性。在岗位评价过程中接受员工的参与，形成薪酬体系设计的过程公平，从而以保证薪酬体系的结果公平。预设原则是指要清晰地划分岗位系列，为员工的发展提供明确的职业通道，职级划分必须为有能力的员工事业发展预设足够的空间。倾斜原则是指各岗位系列职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人力资源政策的导向，即向有利于企业成长与发展的那类岗位倾斜，向在企业发展起到重要和关键作用的人员倾斜。因此，在设计薪酬方案时不要去追求绝对的公平，不要过于追求多数人的公平，要突出关键岗位，以留住核心人才为主要目的。 ３． 充分发挥非经济薪酬的作用。管理者要处理好保健薪酬与激励薪酬的关系，尤其要注意经济薪酬和非经济薪酬的结构。传统薪酬管理认为薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等，这些都属于经济性薪酬。处于知识经济的经营背景下，员工的职业安全感下降，技术型员工将更为迫切的希望增长知识和技能。因此随着员工个体需求的变化，在经济薪酬基本满意的基础上，出现了对非经济性薪酬的要求，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等，企业要适时地调整薪酬结构，加大非经济性薪酬要素的比例，以此侧重培养员工的归属感和安全感。 ４． 适时减压的灵活薪酬构成。目前企业的薪酬结构大多是由固定薪酬和浮动薪酬构成。在薪酬设计时，固定部分一般是与岗位相关，而浮动部分则主要由绩效决定。根据岗位性质，在设计浮动薪酬时一定要注意处理好个人绩效、团队绩效、部门绩效、企业绩效之间的关系，如果岗位强调合作，设计的浮动薪酬仅与个人绩效相关，否则会出现负面结果：员工注重短期业绩，而非长期成功；员工抵制变革，担心变革会影响其绩效，从而影响个人的浮动薪酬；员工只注重指标和目标值，而不注重能力发展；员工只关注个人业绩情况，缺乏团队合作、沟通、学习等能力；老员工不愿花时间培训新员工，怕会影响自己的绩效，从而不利于部门绩效的增长。因此在个人绩效考核时，要让员工真实感受到个人薪酬与团队绩效、部门绩效、企业绩效的强相关性，才能有效克服上述负面影响。根据业绩设计的浮动薪酬还有一个作用在于可以随着企业经营状况的情况弹性地调整薪酬支付金额，可以减轻企业的财务压力。 ５． 公开透明的薪酬制度管理。企业的薪酬制度一般都是公开透明的，让员工明确地计算其劳动所得，显示企业在使用劳动力方面是公平、公正付酬的。但是大多数企业在支付时都采取了秘密支付的方式，这样的话是很难起到预期的激励作用的。现在员工个体的心态是患寡亦患不均，公开支付会让员工明了自己与他人的差距，正确评价自己的工作付出与回报，从精神和物质两方面起到激励作用。同时通过公开透明的方式可以起到监督的作川，减少管理层人为变动薪酬的可能性，维护薪酬制度的严肃性和公正性。

㈦ 高人力成本下如何提高薪酬管理的有效性

1、 企业酬管理主要存在的问题
由于当代人力资源管理理念在国内发展时间较为短暂， 我国绝大 多数企业人力资源管理还仍处于传统行政性人事管理阶段， 普遍缺乏 现代薪酬管理的理念和有效机制。尤其对于一些中小企业，因为都是 民营企业出身，在薪酬激励方面，传统薪酬管理存在众多问题。 1.1 对薪酬的重要性认识不足 现在很多企业的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本， 对薪酬 在企业发展中的重要性认识不足， 没有认识到合理的薪酬管理对于开

发企业人力资源的重要性， 没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改 善经营绩效的关系，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控 制好成本就行了，表现在，企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少 工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识 流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。 1.2 薪酬制度与企业经营战略和企业发展阶段严重脱钩或错位 很多企业没有意识到企业经营战略不同，其薪酬策略也不同，在 企业中实行统一的薪酬策略。 这一薪酬制度很大程度上与企业战略管 理脱钩，如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同， 因而薪酬制度也应有相应的变动， 但管理者并没有将员工薪资予以适 当调整。又如一些企业着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与 经营战略的错位。 1.3 忽视非经济性报酬的运用 国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非 经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、 学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的 实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性 报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬 待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激 情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精 神激励的原因造成的。应该积极引入 360 度报酬概念。 1.4 薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静 态薪酬（基本工资等） 、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资 （福利、津贴等）三类。 薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，一是各类 人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体 系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面 的不同需求。另外一种是薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比 例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发 挥。 1.5 等级范围过窄 等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限 （最高薪酬与最 低薪酬）之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性 的重要标志之一。 薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为 基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等 恶性竞争行为的发生。 同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调 整的适应性。 1.6 忽视薪酬沟通环节 现在，许多中小企业都采用薪酬保秘制。提薪或奖金发放的不公 开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信 任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对

公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪 酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通” ，管理层只有与员工通过 相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变 得更加有效。

2、薪酬管理有效性评价标准
人力资源管理的核心是建立有效的薪酬管理机制， 而薪酬管理的 有效性要从两个方面加以考虑： 有效控制薪酬总成本和提高薪酬的激 励性。只有二者兼顾，才是真正意义上的提高薪酬管理有效性。 2.1 成本控制 随着劳动力价格的提升，必须做好劳动力成本的控制，以降低企 业经营成本，增加企业盈利。因此，薪酬设计必须以员工对企业的贡 献为基础。 2.2 要提高薪酬激励机制有效性，首先要有对薪酬激励机制有效 性进行评价的标准，根据员工自身的特质以及薪酬管理预达到的目 标，将薪酬激励机制有效性评价标准设为以下四点。 （1）.重要性 重要性评价就是指薪酬激励机制的构建，要充分体现每个部门、 每个职位对企业绩效贡献度的大小， 即薪酬的设计要符合岗位的重要 度和员工工作的绩效度， 让员工的价值在其所在的公司岗位上得到充 分体现。如公司不能一味提高中高层管理人员的薪资，忽略了基层或 专业员工的薪资提升幅度，而基层人员，特别是一些有技术专长但对

于管理晋升没有兴趣的员工，企业也要特别设计体现他们自身价值， 有利于激发他们工作积极性的薪酬体系机制。 （2）全面性 即设计的薪酬激励机制要尽可能将岗位的职能内容涵盖进去， 如 上述关于技术员工薪酬激励的例子， 薪酬体系的设计不仅要在层级上 体现地位之间的高低， 还要体现每个职位所具有的特殊性从而对企业 产生的特殊贡献。由于每个部门对企业运行的作用不同，产生的贡献 大小也不一样，但对企业来说缺一不可，所以要单一刚性的薪酬评价 标准去分发薪酬， 使得不同部门的员工工作内容价值得不到很好的体 现，不但打击对公司贡献大的员工，也助长了贡献小却获得大于其工 作绩效应获得的报酬的员工的倦怠行为。 （3）合理性 该标准要求企业设计的薪酬机制，首先在法律上符合我国《劳动 法》《公司法》等相关法规对于员工薪资的要求，体现薪酬机制的合 、 法性是合理性的首要标准，保障员工基本的生活要求；其次，从公司 层面来看，企业为员工所提供的薪酬要和同类企业相一致，如果远低 于同类企业的薪资，必降低薪资的吸引力；而过高的薪资也会增加企 业的成本， 不符效益最大化的目标。 因此， 设计出适合本公司各部门、 各岗位的薪酬标准有利于实现公司内外公平化， 也是合理性的直接体 现。 （4）激励性 即企业的薪酬激励机制能够充分调动员工工作热情， 激发员工创

造力，提高工作积极性、主动性。除了上述要考虑的通过薪酬体现每 个岗位的重要性，薪酬内容的全面性和其设计的合理性外，企业还要 关注员工在物质和精神上的两面需求， 因此薪酬激励机制要同时涵盖 薪资激励和地位激励、荣誉激励、成果激励等精神激励，增强员工的 归属感，满足更高层次的需求，帮助员工实现自我价值。差异，员工 仍会期待获得同等的待遇。

3、高成本时代提高薪酬激励机制有效性的策略
根据薪酬激励机制有效性的评价的相关标准， 我们知道要建立有 效的薪酬激励机制，需要努力实现薪酬的合理性、全面性、激励性。 公平、完善的薪酬激励机制不仅对外吸引人才具有竞争力，而且对内 可以提供员工更多展现自我的平台，将精力放在工作上，不断提高。 因此，企业需要在提高薪酬激励机制有效性方面多给予关注，提高人 力资源管理效率。而在人们物质生活水平全面提高，企业面临的市场 竞争压力大，人才资源需求大幅度增加的新形势下，企业应该从以下 几点出发，为提高薪酬激励机制有效性作出努力。 3.1 通过全面市场调查，设计出合理的薪酬体系 要体现薪酬体系的合理性， 必然离不开有目标性的广泛的市场调 查， 从公司本身和公司外部市场环境两方面来考虑如何设计薪酬激励 机制，才能有可能设计出符合公司实际情况的，在市场上有竞争力的 薪酬体系。在公司内部，公司一方面要对自身的经营范围、服务特色 有明确具体的定位和描述， 这样才会对岗位的要求和设计进行有效的

指导，清晰界定不同岗位为企业带来的贡献内容；另一方面公司要与 公司的员工进行很好的沟通，通过问卷、交谈、留言和内部网络等交 流方式了解员工的需求和要求，包括对薪酬水平、薪酬结构、激励方 式和福利待遇等方面的想法和期望， 尽量在薪资和心理需求上满足员 工的要求，有助于提高员工对企业的认可。 公司外部调查时保持薪酬激励机制外部公平有效性的重要方 式。通过外部环境调查，可以了解到薪酬的平均水平及动态，尤其是 通过与同行业其他企业的薪酬水平对比， 来检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，从而确定公司提供的薪酬在市场上的地位和竞争 力。 除此， 公司还可以试着调查员工之前工作公司所提供的薪酬待遇， 了解员工离职的原因，特别关注因离职而离开的员工，其希望的薪酬 待遇与原来公司提供的之间的差距。 唯有这样不仅能够选择到更适合 企业的人， 同时还可以使得企业的薪酬激励机制在同样市场环境中更 具竞争力。 。 3.2 合理评价岗位内容，保证薪酬机制公平性 公平是薪酬管理系统的基础， 包括内部公平性和外部公平性两部 分。一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作 用。企业可以利用要素计点法等方法对职位所要求的知识和技能、工 作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的 影响程度和工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评， 准确 衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪酬的内部公平性。为了 体现公平公正，公司的薪酬激励机制既要“一视同仁”又要“区别对

待”。一视同仁是指公正的对待公司每个员工，不论是基础员工还是 中层、高层管理者，在薪酬机制面前一律平等，包括绩效的评定、岗 位所赋予的职责、 工作的考核以及晋升的方式等都按照现有的薪酬机 制来完成。 另一方面， 要做好区别对待， 即体现每个岗位特殊的作用， 而不是薪酬面前一刀切。因为每个岗位涉及的工作内容不一样，从而 所需的人才资源类型也不同，进而员工所履行的职责、担当的责任， 到最后对公司发展、绩效作出的贡献都不尽相同。所以要对薪酬对应 的岗位合理的评价，找出准确评价员工工作绩效的评价指标，通过差 异化的绩效评价，实施差异化的薪酬激励，这样才能更好的突出每个 岗位特有的地位，塑造薪酬激励机制的公平性。 薪酬政策外部竞争性并非是指企业整体薪酬水平一定要高于同 行业其他企业的薪酬水平， 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有 机结合起来，将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作 岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的， 由此赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。可以 实施混合型的薪酬战略， 对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市 场薪酬水平之上， 以保证其具有市场竞争力。 而对于一般岗位的员工， 可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平， 以约束企业整体 薪酬成本， 使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要 杠杆。 3.3 关注物质激励以外的薪酬激励，提高薪酬激励的全面性 根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增

长对员工的激励作用却越小， 从而使得员工的行为也越来越趋向保守 和不思进取，也越来越不利于企业发展。同时，随着达到某一期望的 距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的激励力也就会不断 下降。因此，简单的货币报酬作用是有限的.货币报酬作为双因素理 论中的保健因素，并不能提高员工的满意度。同时根据全面性的评价 标准，公司薪酬激励机制既要考虑薪酬机制在物质方面的激励，还要 考虑其在精神层面、 心理方面的激励。 公司应清楚认识到员工作为“经 济人”的同时，也是“社会人”，单一满足其在物质生活方面的满足不 足以让员工对薪酬产生满意度， 最多是让员工因为需要生活而无奈的 在公司工作，没有归属感。物质激励的方式也比较有限，最主要还是 体现在薪资的付给方式和多少上， 除此还有年终奖、 公司入股等方式， 但这对于基础员工来说是很难享受到的。 因此构建薪酬激励机制要注重在物质激励机制之外的激励方式 的开发。国外提出了 360 度报酬的概念，即员工在企业所获得的自认 为一切有价值的报酬的总和。因此，薪酬管理者应了解不同性别、年 龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机 会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障 员工精神薪酬的实现。 。除此，公司还可以在细节上，让员工感受到 如家的待遇，像按照工龄给员工提供不同长短的休假、提供交通福利 （免费小车、班车或交通补贴） 、免费餐饮（餐饮补贴、下午茶点心 或免费咖啡） 、员工俱乐部、子女的入托以及员工家中老人的照顾等 等，真正让员工在工作上没有了后顾之忧。这样做不仅可以提高员工

工作效率，更可以让员工感受到公司人文化的关怀，对公司产生依恋 感、归属感，从而减少员工对公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反 感程度。 3.4 保持薪酬系统的适度弹性 企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了 使员工之间的薪酬水平有合理的差距， 企业首先要做的事情是正确评 估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。 不同层级和不同岗 位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小， 需要企业在市场薪酬调查 的基础上，结合自身的实际情况进行确定。合适的企业可以引入宽带 薪酬，以增强企业薪酬的弹性。同时员工个人的薪酬水平也应有所变 化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成 工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。 3.5 强调薪酬系统的内部透明性，加强薪酬沟通 从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。一个公平 的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的， 应该是与企业的考核紧紧 联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来 良好的绩效评价从而带来更多的收入时， 就会受激励的驱使而付出更 大的努力。 同时公平理论又告诉我们， 激励不仅受到绝对公平的影响， 还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员 工应该了解组织是如何定义和评估绩效的， 了解与不同绩效水平相联 系的报酬水平。 公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现 和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。 公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪酬 政策是公平的，而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性，因为这样 能够为员工提供对管理层进行检查的机会。 公开的薪酬系统有利于组 织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。同时，上文 3.1 中提到， 薪酬管理着和员工有效地薪酬沟通， 有利于了解劳动力外部市场水平 和员工需要， 以利于制定符合员工需要， 激励作用最大化的薪酬方案。 3.6 建立与时俱进的薪酬激励机制 一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方， 执行过程中 会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初 是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。 这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。 企业可以通过市场薪酬的 重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性， 如果 存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。 薪酬系统的调整包含两方面的内容： 一方面是指调整个别或部分员工 的薪酬待遇；另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别 或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑： 、企业 （1） 在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行 过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整； 、部分员工 （2） 为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员， 而又 没有办法通过升迁来提高他们的待遇， 这种情况就需要对他们的薪酬 进行调整。

㈧ 怎么解决薪酬管理中激励方式单一的问题

薪酬管理是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的，当前流行的许多薪酬管理的观点、思路以及技术，总体上大多是从国外借鉴而来。目前，企业薪酬管理主要存在以下问题：
一是主要照搬西方企业薪酬管理理论与实践，未能很好地与中国国情相结合。 从目前企业薪酬管理的发展实际来看，薪酬制度体系不完善，未能把薪酬体系作为公司发展战略的有机组成部分，薪酬与员工的工作表现挂钩不科学，薪酬很难满足不同层次员工的需要。
二是薪酬结构不合理，过分强调货币工资。
大多数企业只对直接经济报酬，特别是货币工资很重视。薪酬结构未能使货币化分配与非货币化分配相结合。
三是薪酬体系不完善，比较单一。
企业薪酬未能真正体现多劳多得的分配原则。企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式。 四是薪酬的激励作用没有充分发挥。
由于企业目前主要实行的还是单一工资而非多样化的薪酬结构，静态工资而非动态报酬，因此薪酬对员工的激励作用没有充分发挥出来。 要想构建与完善现代薪酬管理体系，需要以下四步：
一是设立合理薪酬结构，制定公平公正且具有竞争力的薪酬制度。
首先要进行薪酬调查，从企业岗位分析和评估着手，进行有效的薪酬设计，建立内外部相对公平的薪酬结构，解决薪酬的外部公平问题。
合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等；员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。
同时要重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大而导致低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互配合。 二是合理确定员工的总体要求，形成多层次的激励机制，合理确定员工的总体报酬。 在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。
在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式，因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。 总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。
其中，总体绩效起决定性作用。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
同时，要使福利与工作绩效相联。因此，企业应当建立完整的业绩评价体系，通过对绩效薪酬长短期比例设定，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，可以达到对员工进行不同激励的目的。
三是实现物质奖励与精神鼓励的统一。
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失。
另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时候常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。 员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。
四是薪酬制度体现以人为本的理念。
在建设社会主义和谐社会的今天，“以人为本”的理念是我们一切事务的核心，但在实践中人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。 因此，企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利是作为薪酬补充的一系列措施和实物的总和，分为强制性福利和非强制性福利两种。
强制福利包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等，非强制性福利是企业自己设计的福利项目，常见的有人身意外保险、旅游、年休假等。

㈨ 企业薪酬管理的五大主要对策

企业薪酬管理的五大主要对策

引导语：中小企业一直面临着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关键。

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况，本文提出了优化中小企业薪酬管理的策略。

1) 薪酬管理应与企业文化，企业发展战略相结合

科学合理的薪酬体系应体现着企业管理理念和文化倾向。薪酬管理意在启动企业内部的物资发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。

企业文化查看更多广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才迸发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来，留住，并积极工作。薪酬管理应与企业发展战略相匹配。与企业发展战略匹配的薪酬制度才能适应企业发展的需要，推动企业健康发展。

2) 规范薪酬制度，保持薪酬制度的适度弹性

制定规范的薪酬制度是企业薪酬管理的基础。

首先，企业经营管理者应加强自身现代薪酬管理理论相关知识的学习，自觉放弃随意确定员工薪酬的做法。

其次，中小企业应进行科学的岗位分析，科学测评各岗位价值，为确定员工薪酬水平提供客观依据。

对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

再次，完善企业治理结构，实现产权结构多元化，设立内部监督机构，从而防止员工薪酬水平决定的随意性。

此外，国外企业的相关经验表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参加的薪酬制度的设计与管理更令人满意并长期有效。

因此，企业可考虑让员工对薪酬制度的设计与管理更多的参与，从而有助于形成一个更能适合员工需求，更符合实际情况的薪酬制度，那么这样的薪酬制度也将更科学，更规范，更利于企业发展。

我国中小企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。

不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。

同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

3) 重视薪酬制度的公平性和透明性

一个公平合理的`薪酬制度应该是透明的。中小企业应当建立清晰明确的薪酬制度，确定各岗位的相对价值;企业还应慎重选择岗位的计酬因素，从而使各岗位的薪酬差异有章可循，这样才能使企业员工体会到公平。

公平透明的薪酬制度的前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度，了解企业能为每位员工提供的明确职业发展道路，从而减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。

同时在薪酬制度实施过程中，企业可以设立一个员工邮箱，及时解答员工在薪酬方面的疑问，从而确保企业薪酬制度的透明化。

4) 完善企业福利体系，加强福利的多元化设计

中小企业必须在福利方面进行创新，在员工“五险”的基础上，设计低成本、多元化的福利项目，使福利的效用最大化。

例如，对于高级技术人员和高级管理人员，可以使他们无偿使用企业的车辆、报销带家属的旅游费、报销小孩学费，额外的商业人寿保险等;

对于基层员工，可以定期组织他们集体出外旅游，每年定期体检、员工生日时送鲜花和蛋糕等;另外在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，还应该根据企业实际情况和员工服务年限给予相应的休假待遇，这些都是能留住员工的福利性政策。

5) 重视某些重要的非经济性报酬的运用

马斯洛的需要层次理论表明，员工的需要是多层次的，员工除了希望获得物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。

尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。

企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。

在当前经济形势下，薪酬管理对于我国中小企业来说非常重要，各种小企业应该在结合自身特点和需求的情况下，不断完善和规范薪酬管理工作，从而促进企业稳定健康地向前发展。