A. 企业该如何在激烈的市场竞争中生存和发展
企业该如何在激烈的市场竞争中生存和发展？企业要具备核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展，企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析具体有以下10个竞争力：
一、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体--员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
二、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
三、组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来?
四、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。
五、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
六、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
七、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
八、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
九、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
十、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，创新竞争力既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
B. 企业如何在竞争中生存发展
一、找到焦点，重点突破
企业好比父母，产品好比孩子，孩子不是越多越好，而是要精能，产品规划先要树立特色，把自己的长板发挥到较高水平，不断聚焦，产品才会有品牌。品类做减法，利润做加法，找出核心产品，塑造品牌，提升品牌持久盈利。采取产品聚焦、市场聚焦、人力资源聚焦等措施，管理者要聚焦在重要人员身上，把50%的时间给能者，25%的时间给新人，15%的时间给正在努力但没有结果者，10%的时间用来管理落后者。
欲做强势，必做趋势。认清国家宏观政策的调控趋势，国家提倡的、强调的、引导的，这些都是机会，就是趋势。在创新研发上做好，调研消费者需求研发新产品，在产品面上，人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转，扬新品之名，广告产品特性。卖点要客制化差异化，一个卖点造一个品牌，品牌诉求上要求单一明确，总之，顺应潮流，趁势成长。
二、认清形势，把握时机
纵观全球的经济发展历程，一个国家或地区的经济成长将分为起步时的高速成长阶段，及成熟后的中低速成长阶段。当市场经济进入新常态中低速成长阶段，机遇和运气不复存在，企业唯有凭借实力才能生存或发展，才能在激烈竞争的市场环境中屹立不摇，稳健成长并脱颖而出。
三、回归原点，完善管理
1、夯实企业管理基础
推行质量管理的第一阶段任务是“夯实基础管理”，一是5S现场管理、二是班组建设，三是标准化建设。
2、落地基础管理体系
推行质量管理第二阶段任务是“夯实落地”，一是日常要项管理，二是基层品质建设，三是品管圈活动。中层的日常要向管理与高层的战略方针管理，如此，将能促进企业管理由下而上的连贯，将管理体系铺开，标准化体系整体串连，一方面巩固原有管理制度，另一方面是促使质量管理的原型构架完全体现，基层开展品管圈活动成果发布会，中层有干部每月实绩月报，高层经营者的中长期战略方针目标与年度方针目标，打好整个企业的稳健基础，也为日后快速成长做好准备。
3、提升管理职能
推行质量管理第三阶段任务是“加强部门职能管理”，一是部门职能管理，二是战略方针管理。打造新产品开发体系，品质保证体系，供应商管理体系，成本管理体系以及标准体系，提案改善体系，培训开发体系等架构的建立与整合，将促使企业的跨部门职能顺利运作起来，提高整体企业管理效率水平。
4、卓越依靠精益生产
质量管理的第四阶段任务是落实运作及诊断总经理经营方针，对前面三个阶段任务导入和实施，通过闭环管理的运转，再通过诊断方针，使管理体系落地、生根、维实和改善。
5、启发员工经营意识
倡导利他的企业伦理观，培养员工忠诚度和敬业度，企业经营与员工收入挂钩，定期召开管理会议、员工会议，采取计划管理、目标绩效、数据管理、制度流程来打造经营性人才团队。
综合上述，当企业经营环境日趋艰难的时刻，企业经营者必须回归现实，面对现实，认真思考突破的方法，精耕细作企业管理，成功践行突破之道。对于一个管理者来说，管理能力、领导力、沟通能力等等都需要与时俱进、不断提升，才能更好的带领团队更好的发展。
C. 浅谈当前经济形势下企业如何走出困境
从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大起到了极大的作用，继资源、管理、科技和人才竞争之后就是文化战略，人们称之为第五轮竞争，甚至有人把它称为最终决战。在软实力建设方面，如果企业只重视量的积累即软资源的储备，忽视质的把握，即企业未来生存方向和价值创新目标，那么，企业命运就如同无头苍蝇，四处乱窜，处处碰壁”。GE前总裁杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”分析国内外先进企业成功的因素，一个没有文化的企业是没有灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的方向性、战略性和持续性，也失去了立足于现代市场竞争的长久性、能动性和灵活性。基于以上的探讨，企业管理的最高境界就是用企业文化全面实现企业的核心竞争力的提升，企业文化成为企业经营的灵魂，发展的原动力。企业文化是企业的固根之本，企业要巧妙运用企业文化在瞬息万变的市场经济环境中加快练好内 功，才能走出当前金融危机的阴霾，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
D. 经济危机企业如何自救
正在深度蔓延的国际经济金融危机席卷全球，那么这场危机对中国经济影响有多大？作为经济发展的主体，中国企业发展现状如何？15日，中国企业家调查系统公布的“企业经营者对宏观经济形势及改革热点的判断、评价和建议”调查报告，对此做出了解答。
需要指出的是，这份报告数据采集于今年８月至10月间，在近日国家调整宏观调控政策后，人们对未来经济发展预期也会随之发生改变。不过，这份报告主要集中本年度中国经济的调查，如实反映了经济发展的现况，仍具备相当重要的参考价值。
金融危机对中国经济影响不容忽视
在全球蔓延的金融危机，对全球经济造成明显冲击，中国自然也不例外。
关于“美国次贷危机对中国经济的不利影响”，调查显示，认为不利影响“很大”或“较大”的企业经营者占57.4%，认为“较小”的占31.8%，认为“没有影响”的占2.7%，认为“不清楚”的占8.1%。
从不同类型看，大型企业、国有及国有控股公司、上市公司和外商及港澳台投资企业均有超过60%的企业经营者认为不利影响“很大”或“较大”，明显高于其他类型企业。
从调查结果看，美国次贷危机引发的全球性金融动荡已经波及到实体经济，造成中国外需市场明显减弱，对出口依赖程度相对较高的东部地区企业、民营企业所受影响首当其冲，尤其是中小企业面临的困难相对较多。
“三驾马车”变速各不同
出口、投资和消费，被誉为拉动经济增长的三驾马车。但在金融危机等影响下，过去在中国经济拉动中发挥重要作用的“出口”已经明显锐减，消费需求增长乏力；而投资也亟待提振。
从投资需求看，认为政府投资需求“很旺”、“较旺”的企业经营者分别占12.2%和35.1%，其合计比重比2007年减少13.3个百分点；认为“合适”的占26.1%，略高于2007年；认为“不足”或“严重不足”的占26.6%，比2007年增加11.9个百分点。
民间投资需求则是锐减。认为民间投资“很旺”、“较旺”的分别占5.8%和30%，其合计比重比2007年减少31.9个百分点；认为“合适”的占19%，比2007年增加4.2个百分点；认为“不足”或“严重不足”的占45.2%，比2007年提高27.7个百分点。
从外贸出口需求看，调查显示，认为出口需求“很旺”和“较旺”的企业经营者分别占1.7%和14.8%，其合计比重比2007年下降了39.2个百分点，为近5年来的最低水平；认为“合适”的占22.8%，略低于2007年；认为“不足”或“严重不足”的占60.7%，比2007年上升40.5个百分点。
从消费需求看，调查显示，认为消费需求“很旺”和“较旺”的企业经营者分别占2.3 %和20.1%，其合计比重比2007年减少25.9个百分点；认为“不足”或“严重不足”的占47.5%，比2007年增加22.5个百分点。
需要指出的是，近日国家出台提振经济的“一揽子”扩大内需政策中，正是应对出口减弱，通过扩大投资促进消费的有力举措。
经济预期虽下滑但08年增长仍会超9%
在2007年中国经济存在过热势头的背景下，由于遭受到“内忧外患”的冲击，当前中国经济明显有下滑风险。不过，在关于“对2008年、2009年我国GDP增长的预计”的调查中，预计2008年我国GDP增长在9%以上的企业经营者占71.8%，预计2009年我国GDP增长在9%以上的占48.5%。
在关于“对宏观经济运行的总体判断”的调查中，认为目前宏观经济“偏热”或“过热”的企业经营者占29.7%，比2007年减少36个百分点；认为“正常”的占29.1%；认为“偏冷”或“过冷”的占28.8%，比2007年提高26.9个百分点，为2002年以来的最高值。
关于“对当前的宏观经济形势判断”的调查，企业经营者认为当前宏观经济形势“很好”或“较好”的企业经营者占35.4 %，比2007年减少了41.8个百分点；认为“一般”的占40.5%；认为“较差”或“很差”的占24.1%，比2007年增加20.5个百分点。
这一结果显示企业经营者对当前的宏观经济形势持基本肯定的态度，但是需要注意的是，有近四分之一的企业经营者认为当前宏观经济形势“较差”或“很差”。
通胀预期有所回落
控制物价过快上涨曾是上半年宏观调控的两大重要任务之一。不过，随着国内外一系列因素冲击，通胀预期已经回落。
上半年CPI（居民消费价格指数）同比上涨7.9%，7、8、9月虽然有所回落，但仍分别达到6.8%、5.4%和4.6%。调查显示，预期2008年CPI比上年上涨6%以上的企业经营者占78%，而预期2009年CPI在6%以上的企业经营者占61.5%，下降了16.5个百分点。调查表明，企业家普遍预期2009年的CPI将有所回落。
不过，值得注意的是，大宗产品供应仍然紧张。截至10月，我国经济运行的一个显着特点是，在需求减弱经济下滑的情况下，通胀压力居高不下。而通胀又主要受成本推动影响。从能源成本来看，由于石油、煤炭、电力供应紧张情况有增无减，导致成本明显上升。
调查显示，认为石油供应紧张状况“更加严重”的企业经营者占60.6%，比2007年增加28.7个百分点；认为煤炭供应紧张状况“更加严重”的占58.9%，比2007年增加34.4个百分点；认为电力供应紧张状况“更加严重”的占26.6%，比2007年增加14.3个百分点。
企业用工增长放缓导致就业压力凸显
就业是民生之本。经济的下滑造成企业用工增长放缓，就业压力增大是当前值得重视的一个大问题。
调查显示，企业用工增长明显放缓。关于企业目前的从业人数情况，2008年用工人数“增加”的企业占32.5%，比2007年减少近10个百分点；企业用工人数“减少”的占24%，比2007年增加7.6个百分点；用工净增加8.5个百分点（“净增加”指的是用工“增加”的企业数比用工“减少”的企业数多的百分点，下同），比2007年减少17.4个百分点。
从不同地区看，东部地区企业用工净增加4个百分点，比中部、西部和东北地区分别少11.4个、11.9个和9.2个百分点。从不同规模看，小型企业用工净增加2.9个百分点，比大型和中型企业分别少20.1个和8.7个百分点。
从不同经济类型看，外商及港澳台投资企业出现用工净减少现象，即用工“减少”的企业比“增加”的多0.2个百分点；民营企业一改前些年用工增长明显快于国有及国有控股公司的现象，2008年用工净增加7.6个百分点，比国有及国有控股公司低2.3个百分点（2007年前者比后者高12.8个百分点）。
从企业2009年的用工计划看，用工净增加预计11.9个百分点，比2007、2006年所做的计划数均低20个百分点以上。
E. 当前经济环境下传统制造业如何生存发展
1、注重研发，由制造向智造转型；
2、改善企业管理，为企业降本增效。
F. 在市场经济的的条件下企业如何生存与发展
如今已进入全球化竞争时代，竞争激烈的程度是以往任何历史时期所没有的，并且还在不段深化，形势日益严峻。相对于大企业来说，中小企业面临的危机更大。
前世界银行副行长兼首席经济学家、诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的进程是受国际型公司的利益驱动的，它加剧了世界的不平等。当外国企业进入时，它们经常会毁灭本土的竞争者，打击许多中小企业希望发展民族产业的雄心。
从某种意义上讲，全球化运动的实质是一种“新殖民主义”。
中国中小企业占全国企业总数的95％以上，全国3/4的城镇就业人口在中小企业工作。统计数字还表明，中小企业在我国各经济主体中最具发展活力，全国65％的专利技术、75％以上的技术创新和80％的新产品都是由中小企业开发的。而且大企业也是从中小企业发展来的。无疑，中国经济的未来更大程度上依赖于中小企业的发展。
斯蒂格利茨也指出，失业比浪费造成的危害更严重，它很可能摧毁整个市场经济，而创造新的工作岗位的发动机是中小企业。
那么，中小企业应当如何应对全球化挑战呢？
德国企业的“隐形冠军模式”为我们提供了最好的借鉴。
德国管理学教授赫尔曼·西蒙先生因在美国哈佛商学院访问时被问到这样一个难题而开始研究德国中小企业：德国的企业在世界500强的排行榜上表现并不算出众，但为什么能够成为世界顶级出口大国、世界经济强国？
10年的研究结果让他大吃一惊，原来德国的出口贸易乃至整体经济的中流砥柱并不是西门子、拜耳、梅塞德斯-奔驰等那些人们耳熟能详的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布兰德之类籍籍无名的中小企业。它们高度专注于某一个窄小的行业，却在国际市场上遥遥领先于生产同类产品的任何其它企业，如生产家用滤水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85％；豪尼公司制造的卷烟机械在世界市场上的占有率达到90％；专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司占有60％的全球份额。它们大多不为媒体和公众关注，却是货真价实的冠军企业，因此西蒙命之为“隐形冠军”。
德国有这样的隐形冠军企业1000多家。别以为它们的规模就见不得人，如生产热带鱼饲料的Tetra公司占有全球市场60％的份额，产品虽然渺小，营业额却达60亿美元，在全球100多个国家拥有全资子公司；专门生产工业用缝纫机针的Groz-Beckert公司每年也有7～8亿多马克的收入和丰厚、稳定的利润。
当然其中也不乏发展成为世界知名企业的先例。如1972年由霍普跟四个朋友集体背叛IBM创建的SAP公司，多年来潜心开发ERP软件，最后终于成为世界这一专业领域的领头巨擘、世界第三大软件企业，每年全球销售额达到90亿美元，品牌价值在2004年“全球100顶级品牌榜”上列第34位，比西门子还高出五位。
隐形冠军之所以鲜为人知，大多是不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，甚至刻意避免与媒体接触，以免太多的关注有可能增加竞争对手和模仿者，但这也可能造成由于缺少资本市场的支持而限制了公司的迅速成长和发展。
毕竟这些德国企业是经历了多年甚至几代的持续专注，才逐渐成为本行业的主导者。而在今天，这种长期而缓慢的发展策略已不适用，先行者盘根已久，照老把戏再玩下去只能成为笑柄，新时代得有新玩法，那就是定位。
定位是避开直接的竞争，以差异化的角度切入消费者大脑，这时相当于市场上并没有对手，你得抓紧宝贵时机快速成长，抢在有强大的模仿者出现前稳固这一位置，否则就会“为他人作嫁衣裳”。这就要求企业审时度势，在适当的时机开展适当的公共宣传，并吸引发展所需的资源。
实际上，自1995年“隐形冠军之父”西蒙在《哈佛商业评论》发表文章第一次让世界认识了这些成功的中小企业之后，德国也开始注重挖掘隐形冠军企业。如黑森州政府从1999年开始每年举办一届隐形冠军评比，评选出在自身领域保持世界领先地位、但又不为公众所知的企业，以提高它们的知名度，同时帮助它们获得资本市场的重视，为中小型企业成长为世界级大型企业助一臂之力。
因此，当今成为冠军企业的要点并不在隐形、闷声发大财，而是专业化，并进一步聚焦于某一定位，成为细分市场的领先者，从局部快速突破老牌企业的防线，所谓“势不可挡”，这种“势”的驱动力就源自消费者的支持，准确地说，是消费者大脑中的定位。
从另一方面来讲，仅有定位也是不够的，政府和社会各界必须在为中小企业的融资服务上提供更多的支持，以帮助有前途的中小企业摆脱资金瓶颈的束缚，快速通过成长危险期。
目前中国市场上有许多空白的定位领域需要填补、创造，大企业往往由于担心对现有产品线造成冲击，或者看不上总体规模还不够大的细分市场，或因决策缓慢，缺乏创新和灵活快速的锐意进取精神，使中小企业有足够的空间施展拳脚，关键是我们的企业家和营销人应当尽快掌握定位论，那么我们就能高歌猛进、打造众多细分市场的强势品牌，使跨国公司防不胜防、焦头烂额。
但是，要真正颠覆跨国公司主导市场的格局，对我们的最大考验是能否遏制多元化的冲动，保持数十年如一日的专注。不少企业一旦长大或为分散风险就搞多种经营，竞争力随之削弱，命运反倒更令人堪忧。其实，最佳的分散风险的办法是市场多元化。
如德国海因公司生产专供小孩用来吹肥皂泡玩的“普斯特菲克斯”牌肥皂水，这么不起眼的产品，却出口到全球50多个国家，年收入有700万美元。
相形之下，中国企业尤为欠缺的就是全球视野。
正如里斯指出的：“在当今时代，支配人们行为的准则只有森林法则：要么吃掉别人，要么被别人吃掉，此外别无选择。如果你不能把自己的产品和服务输送到天涯海角的各个角落，那么这些偏远角落的公司就要把它们的产品和服务打入你的国家。它们将会凭借强健的体魄、全球斐然的名声和经年积累的经验把你苦心经营的家业一掠而空。”
实际上，目前国内已经有一些“隐形冠军”，如“打火机大王”、“纽扣大王”、“指甲钳大王”等等，但在国际贸易上大多还是OEM制造。然而，设想有一天别人的劳动成本比我们更低，那我们还有订单吗？如果别人比我们更专注，我们的路在哪里？
这绝非杞人忧天，而是实实在在的问题。比如，印度的劳力是世界上最便宜的，并且也具有较高素质。印度也在2004年明确提出建设世界制造中心的目标，对外资实行一系列优惠政策，渴望在软件业上建立卓着声誉之后，在制造业上有所突破。韩国LG电子公司已计划到2007年为止，向印度投资1.5亿美元，使印度成为自己在海外继中国之后的第二大生产基地。这表明印度作为制造业生产基地的吸引力正在逐渐增强。
此外，还有越南等国家，同样不乏成本优势。
显然，我们不能满足于低层次的外贸加工出口，我们需要摆脱单纯靠低成本取胜的套路，尽快确定自己独一无二的生存价值，不仅仅是在产品质量、创新和服务方面精益求精、专心致志，还要消灭家门口意识，以开阔的眼界、宽广的胸襟和勃勃的雄心壮志，亲自到国际市场上搏击风浪，演绎中国营销和中国品牌的魅力。
如何走出国门也对我们的教育界和培训界提出紧迫的课题。中华民族的复兴需要大量的国际化人才，特别是精通外语、熟悉国际商务的职业营销人。
如果有一天，不仅是大企业，而且多数中小企业也都有西装革履、操着流利外语的中国营销人在穿梭繁忙，出没于国际各大机场，那么，中国必将成为一个品牌大国，重显中华文明的荣耀。
附：
西蒙总结的“隐形冠军”的八大特质
1．燃烧的雄心。他们都有非常野心勃勃的目标，就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
2．高度专注。把市场定义得相当窄，一切战略、战术都围绕以此展开。很多企业一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。
3．攥紧客户关系。用全球化营销来弥补客户有限的缺陷，喜欢建立自己的子公司来开拓国际市场，不把客户关系交给第三方。
4．成为卓越者的伙伴。非常贴近客户，尤其是顶级客户。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。
5．创新!创新!创新! 无论产品还是生产流程，都是高度创新的。它们的创新活动是全球导向的，持续不断的。
6．跻身顶级竞技场。在产品质量和服务两方面创造战略竞争优势。总是和最强劲的对手保持紧密联系，它们经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上就是世界级的竞争。最强大的对手能促使你成为世界领袖。
7．保护你的独一无二。很少外包，自己做所有能够做的事，对自己的研发活动守口如瓶，以保护专有技术和核心竞争力。认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
8．强大的企业文化。最具共性和特色的力量就是强势的领导，他们是真正的创业家，有非凡勇气，领导风格是两方面的，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时和员工打成一片。员工非常精干，对企业的认同感和积极性非常强，生产率高，缺勤率很低。招聘新员工非常严格，但一旦招进来的流失率几乎为零。另外，领导者掌舵时间都很长，CEO的任期平均为24年
G. 一个企业如何长期生存和发展
一个企业如何长期生存和发展的关键是提高核心竞争力。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
H. 从经济生活角度分析我国企业应该如何在新形势下做大做强
朋友你好！一点拙见，
(
一
)
生产领域
①解放发展生产力，提高综合经济实力；
②充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，优化资源配置；
③国家宏观调控的三种手段
(
加强市场监管，完善市场环境，健全相关的法律法规和政策
)
；
④经济手段
(
财政
/
货币
/
消费
/
对外政策
)
；
⑤改革和完善制度
(
基本经济制度、分配制度和原则、社会保障制度
)
；
⑥深化企业改革，转变经济发展方式，提高经济效益；
⑦巩固农业的基础地位，
走新型工业化道路，
积极发展第三产业，
推进产业结构的优化升级；
⑧时政举措
(
积极的财政政策和稳健的货币政策、扩大内需保持经济平稳较快增长、贯彻落
实科学发展观，走可持续发展道路
)
。
(
二
)
分配领域
①不断解放发展生产力，促进经济发展，增加居民收入；
②坚持完善收入分配制度
(
以按劳分配为主体、多种分配方式并存，把按劳分配与按生产要
素分配相结合
)
；
③坚持初次分配和再分配都要处理好效率与公平的关系，
再分配更加注重公平的原则，
逐步
缩小收入差距，实现共同富裕；
④用财政、
税收等经济手段加强宏观调控，取缔非法收入、调节过高收入，
扩大中等收入者
比重，提高低收入者收入水平；
⑤健全完善社会保障制度，
加快教育、
医疗等社会事业发展，
维护社会公平，
构建和谐社会；
⑥在发展生产，
增加国民收入的基础上，
提高居民收入在国民收入分配中的比重，
提高劳动
报酬在初次分配中的比重，创造条件让更多群众拥有财产性收入。
（三）交换和消费领域
①整顿和规范市场秩序，加强市场监管，依法打击各类经济违法犯罪；
②建立健全社会信用体系，
形成以道德为支撑、
（产权为基础）
法律为保障的社会信用制度；
③大力发展经济，优化家庭消费结构，提高人民消费水平；
④倡导树立正确的消费观，提倡适度、科学、文明消费；
⑤完善法律法规，严格执法，加强市场监管，维护消费者的合法权益；
⑥加强宣传教育，提高消费者的维权意识和法制观念。
（四）对外经济领域
适应经济全球化新形势，实行更加积极主动的开放新战略，完善开放型经济体系。
①提高开放型经济水平，积极参与国际竞争与合作。
②加快转变对外经济发展方式，
推动开放朝着优化结构、
拓展深度、提高效益方向转变，着
力培育开放型经济新优势；形成以技术、品牌、质量、服务为核心的出口竞争新优势；促进
加工贸易转型升级，发展服务贸易；提高利用外资综合优势和总统效益，推动引资、引技、
引智相结合。
③坚持“引进来”和“走出去”相结合；加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育
一批世界水平的跨国公司
④坚持独立自主、自力更生原则，维护国家经济安全。
⑤推进外贸发展方式转变，优化外贸结构，提高对外开放水平；
⑥熟悉和运用世贸规则，解决国际贸易争端。
⑦运用关税等经济手段，加强对外贸易调节，促进国际收支平衡；
I. 一个企业如何长期生存和发展
卓越和优秀的组织不是永恒不变的，外在的一切都在改变，只有持续学习这一特征永恒不变。持续学习，就是长青企业的基因。组织的能力来自组织成员的能力，成员的能力如何培养和提升？只能是来自教育和学习。组织如何让自己的价值理念传达到每一个成员？只能通过教育和学习。组织如何在快速变化的市场中创新思想和管理？还是只能通过持续不断的教育和学习。
一个身体健康、性格开朗的人来到公司了，可是你还不能放心地让他从事司机的工作，因为你还要弄清楚他有没有驾驶执照，有没有开车的技能。如果没有的话，你必须先培养他这种技能，他才能发挥自己的力量。同时，你还要考核他是否能持之以恒地遵守交规、谨慎驾驶，是否具有强烈的责任意识和无私奉献的精神，只有这样你才会放心让他去胜任自己的工作，让他持久地发挥力量。所以人的力量其实分为三种：体能的力量、技能的力量和精神的力量。组织要让成员充满力量，不仅要让他们身心健康，还要培养他们的技术能力，更要激发他们的精神力量。你的公司有没有重视技能的培养和精神的激励，是否建立了能力打造平台和人才复制模式，能够持续不断地提升职业化的能力和管理技能吗？
打造学习基因，就要养成学习的习惯，培养出学习的思维习惯。这种习惯或者说思维方式，主要体现在四个方面：好奇心、接纳度、反省力和勇于改变。
（1）好奇心：好奇心是人天生的本能，因为人生下来时对自己所处的世界一无所知，他必须慢慢认识和了解外界，这样才能生存，所以他对眼前的一切都充满好奇，有去了解外界的冲动。当我们长大了，自认为已经很了解周围的事物了，很多人的好奇心慢慢减弱甚至消失，于是也就失去了学习和获得新知的动因。保持强烈的好奇心，就是要对事情有刨根问底的习惯，这是学习的基本动力。丰田公司有一个着名的“五个为什么分析”的方法，就是遇到问题，连续问几个为什么，直至找出问题的根本原因，从源头上解决问题。当你的汽车无法启动时，你首先要问一个“为什么”？答案可能是电池电量耗尽。继续问“为什么”？交流发电机皮带断裂。接着问“为什么”？交流发电机皮带远远超出了其使用寿命，从未更换过。还要问“为什么”？我一直没有按照厂家推荐的保养计划对汽车进行过保养和维护。这时，你可能就找到了汽车不能发动的根本性原因了，同时也找到了最佳的解决方案。假如问了五次还没找到，那么你就一直问下去。
（2）接纳度：很多时候，随着年龄和阅历的增长，我们会对新事物保持越来越谨慎的态度，很多人甚至会越来越保守。在企业中，这种思维僵化是非常危险的，应该尽量避免。新事物出现的时候，难免会有不成熟、不完善的地方，我们不应该排斥，而应该用一种接纳宽容的态度，找到其合理性，而不是完全拒之门外。接纳度可以反映一个人的胸怀和态度，对新事物接纳度高的人，往往是更自信的人，因为他们不恐惧自己还不理解的事物。
（3）反省力：在遇到困难时，有的人怨天尤人，有的人却反省自身，从自己身上找原因。中国古人向来讲究“吾日三省吾身”，就是强调反省力。稻盛和夫有一天在开会的时候，进来几个年轻人递交辞职报告。稻盛和夫的第一反应是问与会的高管“为什么我们的公司留不住这些年轻人？”反省的延伸，就是要对一种对任何问题都抱着一种学习的态度去解决的习惯。发生任何事，遇到任何问题和障碍，甚至是公司内部遇到一点小碰撞的时候，都将其当作是一个课题，去探讨和去学习，这叫作把问题变成课题。比如说同事之间发生摩擦了，别光忙着去吵架和气愤，事后还要想想这是为什么？今后如何避免，如何改良？我们能从中学习到什么？假如我们有这种思维习惯，打造了这种基因，那么公司一定会快步前进，越来越全能。
（4）勇于改变：勇于改变包括思想和行动，思想上勇于改变，就是既要敢于挑战权威，也要勇于挑战自己的成功经验。中国的大型企业，华为、海尔和联想，还有比尔·盖茨的微软，原本都想在互联网里面分一杯羹，都设立了事业部，想涉足互联网。他们有钱有技术，却都没有做出网络，没有做出腾讯，没有做出facebook。反而是一些没有钱也没太高技术的小公司，像马云、马化腾他们做成了。为什么？就是因为小公司没有固化的东西，敢于尝试新事物。而在大企业那里，当资金投进去的时候，就有一套逻辑也投进去了，这套逻辑是基于原来的成功经验，对新事物却没有效力，很难做出新兴的东西了。这个是魔咒，叫作成功的魔咒。所以我们在思想上，不仅不能迷信别人成功的经验，还要敢于去怀疑自己成功的经验，不被原来的成功束缚住。而在行动上，当你找到了问题的根本所在，要有勇气打破成规，要有勇气去践行。
如果没有学习的基因，公司是不可能持续的。教导型组织里面，我们的教育体系，就是去帮助客户建立教育基因，打造教育基因。师道知识在提供这个服务的时候不断的去检测，帮企业树立这样的基因。
不断创新
老子说：“胜人者有力，自胜者强。”竞争到最后，往往就是自己和自己竞争，能战胜自己的人才是强者。
在中国传统哲学——神秘而深厚的太极阴阳文化之中，蕴藏着一个经营的哲学，寓意物极必反，一切事物的发展在太极中循环，生生不息。有感事物发展之物极必反，在企业经营管理中同样存在一种秘密，那就是：企业昨天之成功，可能成为今日发展的陷阱。
一个人、一个组织会在失败和磨难中得到觉醒和升华，但一个人、一个组织却很难在成功中觉悟和升华。失败者通常容易被失败所打败，而成功者往往被他的成功所打败。因此，成功的企业如何颠覆自己的成功并进行自我创新升级，是可持续发展的关键所在。
一次采访中，主持人赞美柳传志先生说：“当年你和倪光南的经营战略之争，他要‘技工贸’，而你要‘贸工技’，今天证明你说的是对的。”而柳先生却异常冷静地说：“不一定，这样的结论下得还早了点。”的确，联想自己当年是靠“贸工技”造就了联想，而今天一个国际化的联想如果没有创新的技术和引领行业的研发能力，如果不能推出引领性的新型产品，那么，这可能就会成为现今联想发展当中的最大障碍。
遥想当年柯达胶卷风行全球一时，数以万计的分店如雨后春笋般纷纷建立。庞大的胶卷帝国几乎是在一瞬间崛起。然而，这家早在1976年就最早研发了数码相机的企业，却始终没有勇气来颠覆自己已有的成功模式。当“数码风潮”席卷而来，帝国只有悄然消失。
对一个持续发展的成功企业而言，可能更要留意被固有的成功牢牢套住。身边的环境发生变化，如消费者在变、竞争对手在变、社会在变，但你没有觉察，也没有能力去改变。这可能就成了你持续成功的魔咒。
可持续发展的企业如何与时俱进，拥抱变化？如何持续创新，打造你企业可持续发展的基因？从现在开始，去审视和觉察、未雨绸缪，要持续地学习，不断地改变。
J. 在市场经济的的条件下企业如何生存与发展
如今已进入全球化竞争时代，竞争激烈的程度是以往任何历史时期所没有的，并且还在不段深化，形势日益严峻。相对于大企业来说，中小企业面临的危机更大。 x0dx0a前世界银行副行长兼首席经济学家、诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的进程是受国际型公司的利益驱动的，它加剧了世界的不平等。当外国企业进入时，它们经常会毁灭本土的竞争者，打击许多中小企业希望发展民族产业的雄心。 x0dx0ax0dx0a从某种意义上讲，全球化运动的实质是一种“新殖民主义”。 x0dx0ax0dx0a中国中小企业占全国企业总数的95％以上，全国3/4的城镇就业人口在中小企业工作。统计数字还表明，中小企业在我国各经济主体中最具发展活力，全国65％的专利技术、75％以上的技术创新和80％的新产品都是由中小企业开发的。而且大企业也是从中小企业发展来的。无疑，中国经济的未来更大程度上依赖于中小企业的发展。 x0dx0ax0dx0a斯蒂格利茨也指出，失业比浪费造成的危害更严重，它很可能摧毁整个市场经济，而创造新的工作岗位的发动机是中小企业。 x0dx0ax0dx0a那么，中小企业应当如何应对全球化挑战呢？ x0dx0ax0dx0a德国企业的“隐形冠军模式”为我们提供了最好的借鉴。 x0dx0ax0dx0a德国管理学教授赫尔曼·西蒙先生因在美国哈佛商学院访问时被问到这样一个难题而开始研究德国中小企业：德国的企业在世界500强的排行榜上表现并不算出众，但为什么能够成为世界顶级出口大国、世界经济强国？ x0dx0ax0dx0a10年的研究结果让他大吃一惊，原来德国的出口贸易乃至整体经济的中流砥柱并不是西门子、拜耳、梅塞德斯-奔驰等那些人们耳熟能详的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布兰德之类籍籍无名的中小企业。它们高度专注于某一个窄小的行业，却在国际市场上遥遥领先于生产同类产品的任何其它企业，如生产家用滤水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85％；豪尼公司制造的卷烟机械在世界市场上的占有率达到90％；专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司占有60％的全球份额。它们大多不为媒体和公众关注，却是货真价实的冠军企业，因此西蒙命之为“隐形冠军”。 x0dx0ax0dx0a德国有这样的隐形冠军企业1000多家。别以为它们的规模就见不得人，如生产热带鱼饲料的Tetra公司占有全球市场60％的份额，产品虽然渺小，营业额却达60亿美元，在全球100多个国家拥有全资子公司；专门生产工业用缝纫机针的Groz-Beckert公司每年也有7～8亿多马克的收入和丰厚、稳定的利润。 x0dx0ax0dx0a当然其中也不乏发展成为世界知名企业的先例。如1972年由霍普跟四个朋友集体背叛IBM创建的SAP公司，多年来潜心开发ERP软件，最后终于成为世界这一专业领域的领头巨擘、世界第三大软件企业，每年全球销售额达到90亿美元，品牌价值在2004年“全球100顶级品牌榜”上列第34位，比西门子还高出五位。 x0dx0ax0dx0a隐形冠军之所以鲜为人知，大多是不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，甚至刻意避免与媒体接触，以免太多的关注有可能增加竞争对手和模仿者，但这也可能造成由于缺少资本市场的支持而限制了公司的迅速成长和发展。 x0dx0ax0dx0a毕竟这些德国企业是经历了多年甚至几代的持续专注，才逐渐成为本行业的主导者。而在今天，这种长期而缓慢的发展策略已不适用，先行者盘根已久，照老把戏再玩下去只能成为笑柄，新时代得有新玩法，那就是定位。 x0dx0ax0dx0a定位是避开直接的竞争，以差异化的角度切入消费者大脑，这时相当于市场上并没有对手，你得抓紧宝贵时机快速成长，抢在有强大的模仿者出现前稳固这一位置，否则就会“为他人作嫁衣裳”。这就要求企业审时度势，在适当的时机开展适当的公共宣传，并吸引发展所需的资源。x0dx0ax0dx0a 实际上，自1995年“隐形冠军之父”西蒙在《哈佛商业评论》发表文章第一次让世界认识了这些成功的中小企业之后，德国也开始注重挖掘隐形冠军企业。如黑森州政府从1999年开始每年举办一届隐形冠军评比，评选出在自身领域保持世界领先地位、但又不为公众所知的企业，以提高它们的知名度，同时帮助它们获得资本市场的重视，为中小型企业成长为世界级大型企业助一臂之力。 x0dx0ax0dx0a因此，当今成为冠军企业的要点并不在隐形、闷声发大财，而是专业化，并进一步聚焦于某一定位，成为细分市场的领先者，从局部快速突破老牌企业的防线，所谓“势不可挡”，这种“势”的驱动力就源自消费者的支持，准确地说，是消费者大脑中的定位。 x0dx0ax0dx0a从另一方面来讲，仅有定位也是不够的，政府和社会各界必须在为中小企业的融资服务上提供更多的支持，以帮助有前途的中小企业摆脱资金瓶颈的束缚，快速通过成长危险期。 x0dx0ax0dx0a 目前中国市场上有许多空白的定位领域需要填补、创造，大企业往往由于担心对现有产品线造成冲击，或者看不上总体规模还不够大的细分市场，或因决策缓慢，缺乏创新和灵活快速的锐意进取精神，使中小企业有足够的空间施展拳脚，关键是我们的企业家和营销人应当尽快掌握定位论，那么我们就能高歌猛进、打造众多细分市场的强势品牌，使跨国公司防不胜防、焦头烂额。 x0dx0ax0dx0a但是，要真正颠覆跨国公司主导市场的格局，对我们的最大考验是能否遏制多元化的冲动，保持数十年如一日的专注。不少企业一旦长大或为分散风险就搞多种经营，竞争力随之削弱，命运反倒更令人堪忧。其实，最佳的分散风险的办法是市场多元化。 x0dx0ax0dx0a如德国海因公司生产专供小孩用来吹肥皂泡玩的“普斯特菲克斯”牌肥皂水，这么不起眼的产品，却出口到全球50多个国家，年收入有700万美元。 x0dx0ax0dx0a相形之下，中国企业尤为欠缺的就是全球视野。 x0dx0ax0dx0a正如里斯指出的：“在当今时代，支配人们行为的准则只有森林法则：要么吃掉别人，要么被别人吃掉，此外别无选择。如果你不能把自己的产品和服务输送到天涯海角的各个角落，那么这些偏远角落的公司就要把它们的产品和服务打入你的国家。它们将会凭借强健的体魄、全球斐然的名声和经年积累的经验把你苦心经营的家业一掠而空。” x0dx0ax0dx0a 实际上，目前国内已经有一些“隐形冠军”，如“打火机大王”、“纽扣大王”、“指甲钳大王”等等，但在国际贸易上大多还是OEM制造。然而，设想有一天别人的劳动成本比我们更低，那我们还有订单吗？如果别人比我们更专注，我们的路在哪里？ x0dx0ax0dx0a这绝非杞人忧天，而是实实在在的问题。比如，印度的劳力是世界上最便宜的，并且也具有较高素质。印度也在2004年明确提出建设世界制造中心的目标，对外资实行一系列优惠政策，渴望在软件业上建立卓着声誉之后，在制造业上有所突破。韩国LG电子公司已计划到2007年为止，向印度投资1.5亿美元，使印度成为自己在海外继中国之后的第二大生产基地。这表明印度作为制造业生产基地的吸引力正在逐渐增强。 x0dx0ax0dx0a此外，还有越南等国家，同样不乏成本优势。 x0dx0ax0dx0a显然，我们不能满足于低层次的外贸加工出口，我们需要摆脱单纯靠低成本取胜的套路，尽快确定自己独一无二的生存价值，不仅仅是在产品质量、创新和服务方面精益求精、专心致志，还要消灭家门口意识，以开阔的眼界、宽广的胸襟和勃勃的雄心壮志，亲自到国际市场上搏击风浪，演绎中国营销和中国品牌的魅力。 x0dx0ax0dx0a如何走出国门也对我们的教育界和培训界提出紧迫的课题。中华民族的复兴需要大量的国际化人才，特别是精通外语、熟悉国际商务的职业营销人。 x0dx0ax0dx0a如果有一天，不仅是大企业，而且多数中小企业也都有西装革履、操着流利外语的中国营销人在穿梭繁忙，出没于国际各大机场，那么，中国必将成为一个品牌大国，重显中华文明的荣耀。 x0dx0ax0dx0a附： x0dx0ax0dx0a西蒙总结的“隐形冠军”的八大特质 x0dx0ax0dx0a1．燃烧的雄心。他们都有非常野心勃勃的目标，就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。 x0dx0ax0dx0a2．高度专注。把市场定义得相当窄，一切战略、战术都围绕以此展开。很多企业一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。 x0dx0ax0dx0a3．攥紧客户关系。用全球化营销来弥补客户有限的缺陷，喜欢建立自己的子公司来开拓国际市场，不把客户关系交给第三方。 x0dx0ax0dx0a4．成为卓越者的伙伴。非常贴近客户，尤其是顶级客户。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。 x0dx0ax0dx0a5．创新!创新!创新! 无论产品还是生产流程，都是高度创新的。它们的创新活动是全球导向的，持续不断的。 x0dx0ax0dx0a6．跻身顶级竞技场。在产品质量和服务两方面创造战略竞争优势。总是和最强劲的对手保持紧密联系，它们经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上就是世界级的竞争。最强大的对手能促使你成为世界领袖。 x0dx0ax0dx0a7．保护你的独一无二。很少外包，自己做所有能够做的事，对自己的研发活动守口如瓶，以保护专有技术和核心竞争力。认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。 x0dx0ax0dx0a8．强大的企业文化。最具共性和特色的力量就是强势的领导，他们是真正的创业家，有非凡勇气，领导风格是两方面的，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时和员工打成一片。员工非常精干，对企业的认同感和积极性非常强，生产率高，缺勤率很低。招聘新员工非常严格，但一旦招进来的流失率几乎为零。另外，领导者掌舵时间都很长，CEO的任期平均为24年