码上经济怎么创新

Ⅰ 数字经济如何引领带动实体经济创新

在论坛上，多位嘉宾表示，实体经济是数字经济发展的重要领域，要以数字经济引领带动实体经济的创新，为传统产业注入新活力。

工业互联网是数字经济与制造业深度融合的产物，也是制造业数字化、网络化、智能化的重要载体。浪潮国际有限公司副总裁杨良表示，浪潮在此次世界互联网大会上发布了工业互联网平台M81，要围绕云和数构建企业“大脑”，发展智能制造，助力传统产业转型升级。比如，此前中储粮和浪潮合作搭建了全球最大的智能粮库系统，粮库能自动判断、控制仓储设备的开闭和运转，让国家掌握粮情周期由15天缩短为3天。

Ⅱ 经济发展的本质特征是创新

经济发展的本质特征是创新这句话是正确的。
一、经济法的本质：
经济法:是国家及政府经济领导部门和经济组织的领导者运用法律手段管理和协调经济活动、维护社会市场经济秩序的重要保障。
二、经济法的特征：
(一)从法律组成的形式讲，经济法是一系列单行经济法律规范的总称，是一种带有综合性特点的法律。
(二)从法律内容上讲，经济法同社会经济的关系更为密切，与经济基础更为直接，是一种具有经济性特点的法律。
(三)从调整对象的特殊性讲，经济法同科学技术、自然规律的关系十分密切，是一种具有效益性特点的法律。
(四)从经济法的功能与作用讲，经济法具有明显的限制性和促进性两种功能，贯彻惩罚和奖励相结合是一种带有指导性特点的法律。
(五)从实施上讲，经济法的实施是由国家经济行政部门和司法部门共同负责的，遵循经济司法与经济立法相结合，实体法和程序法相结合，奖励与惩罚相结合的原则。

Ⅲ 商业模式创新是什么

什么是 商业模式 创新?商业模式的创新有哪些特点?我把整理好的商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

什么是商业模式创新

泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。近几年，商业模式创新在我国商业界也成为流行词汇。

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

商业模式创新的特点

创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产 方法 、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：

1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。

2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。因此，商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。

3、从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。

商业模式的三大经典案例

(一)百丽鞋业，中国零售市值之王

1.中国鞋业之王

百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。

百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国着名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。

2.百丽怎样实现突破

为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle(美人)，上市行动代号为“ Cinderella”(灰姑娘)，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。

3.百丽商业模式的核心

百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。

Æ牢牢地控制终端

百丽的 广告 很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。

很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。

百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做 其它 产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。

Æ做成内房地产企业

为什么风险投资看见连锁就很关注，风险投资就叫风投，即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后，后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会，任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后，它就有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，而且它可以10年甚至长期控制这个平台。

中国的房地产公司看着赚了钱，其实赚的还不算大钱，因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展，因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的，中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说，全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产，或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。

百丽就是典型的例子，它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产，这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要素，而连锁业的本质就是房地产，就是内房地产，所以它已经找到了这个支撑点，而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点，这是百丽这个案例给我们的启发。

Æ通过资本运作扩大终端优势

百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端，同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势，所以百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资以后，2007年5月23号在香港上市，上市当天募集资金100亿人民币，股票的市值达到将近800亿人民币，当天国美的市值才360个亿，它因此被称之鞋业国美。

截止到2008年，百丽的销售额已经突破178个亿，它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿，也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水平。这么一个庞然大物在过去的两年里面，依然每年保持高速发展，这就源自于它的并购战略，百丽在上市以后，3.8亿收购了斐乐，6亿收购了妙丽，16亿收购了江苏森达，15亿收购了香港上市公司美丽宝，而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权，这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长，虽然它已经是一个将近200亿的公司，这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。

4.百丽的非凡业绩

现在百丽的鞋业已经有将近7000～8000家零售的终端，它的服装已经有将近3000家的零售终端，中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场，百丽多品牌在百货商场控制了1/3～1/2的柜台，百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽(01880.HK)发布年报，2008年营业收入与利润猛增，分别达到178.55亿元和22.79亿元，分别增长53.0%和29.9%，除代工环节外，各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明，购买女鞋的原因：44%款式，22%质量，14%品牌。(广告语)只要女人路过的地方，就要有百丽!只要女人经常光顾的地方，百丽就要控制!百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业，与其说它是一个卖鞋的，不如更准确地讲，它是个零售的连锁企业。

(二)中国动向(Kappa)，净利率40%的成长奇迹

中国动向这个公司的名称，可能很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背这个品牌的发展就是一个奇迹。

1.成长奇迹

中国动向2002年进入中国市场，它是个意大利品牌。当时李宁公司作为它的中国区的总代理，2008年中国动向的销售额是33亿人民币，它的规模不算特别大，李宁公司现在是67亿的销售规模，但中国动向公司的利润率极为惊人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百丽公司截然不同，因为百丽公司是一个纵向一体化的企业，从生产环节到零售环节它都做，所以它的62%的毛利率里面包含生产环节的利润和零售环节的利润。

2.利润来源

中国动向生产全部采用外包制，所以它的生产环节没有利润，同时它的零售环节也全部是外包的，它通过经销商去开展它的零售业务。它的62%的利润源自于它的品牌和研发设计能力。所以它的62%的毛利率比百丽公司含金量还要高。这家公司的税后净利润率是40%，跟抢钱没什么区别，这个公司人数很少，在收购日本公司之前，中国公司只有五六百人，每年却能够创造13亿的净利润。这些财务数据，都远远地超过了李宁公司。

3.“中国动向“公司的由来

中国动向曾经是李宁公司投资的一个业务，但李宁公司后来把这块业务分拆出来，分拆的价格是1000万人民币，而这个公司在2008年在香港股票市值达到300亿， 2004年、 2005年才1000万人民币，短短的两三年就增长了3000倍。

Æ李宁公司剥离原因

李宁公司之所以把这块业务以如此低的价格出手，这里面有多种原因，其中两个主要的原因，第一个原因是当时中国动向Kappa的业务并没有看到非常巨大的起色，因为它跟其它的公司一样卖传统的运动服装，当时这个业务是亏损的。

第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利，这对于上市公司来讲，是个巨大的安全隐患。

Æ奶妈型业务的苦恼

过去我一直在上市公司清华紫光工作，我们把这种业务称之为奶妈型的业务，奶妈型的业务风险比较大。它的风险不在于启动的运转，而在于控制性，控制权拱手让给了品牌拥有者，这个孩子养得不好，大家没人说话，脏活累活都你干，孩子一旦养好，这闺女养得具有沉鱼落雁之美，儿子到哈佛大学读了法学，这时亲妈就出来了，说：“孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年的含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走。”奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心。

在生活当中，我们只会说这个人真可怜，但对于上市公司来讲，这种风险它是无法承受的，因为如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走，对于上市公司来讲，它的业绩就会出现大幅度的下降，这是上市公司无法承受的。所以这种奶妈型的业务，对于上市公司来讲，安全隐患很大，除非只有一种方法，就是像国美那样，领养几十个孩子、上百个孩子，也不怕你把哪个孩子带走，它把奶妈变成一种专业，变成一种商业模式，否则就会非常被动。当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理，所以就决定忍痛割爱，甚至当时还不觉得是个爱，因为那时候它做运动服装没什么特别之处。把这个业务割舍以后，中国动向公司就成立了。

4.成立后的重大转变

中国动向公司成立后做了两件事情，使得它从一个乌鸡变成了凤凰，鲤鱼跳进了龙门。

Æ开创体育用品时尚化的创新商业模式

第一件事情是对产品做出重大改变。Kappa作为一个意大利品牌，过去只有两条产品线，一条就是传统的运动装;另外一条就是今天的Kappa产品，叫运动时尚化产品，这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的人和时间。

①独特的客户定位与价值诉求

Kappa这个运动时尚产品的四个主题词是：运动、时尚、性感、品味。这种定位很难把它跟传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是宽宽松松的，透气好就够了，没有什么款式，也不时尚，但是Kappa不一样，Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化。它定位的人群是穿着Kappa运动装的人，是那些宣称要运动但却从不运动的人，是那些想有运动的感觉，但不想出汗的人。

比如一些企业界人士就是它典型的目标顾客群，这些人士有应酬，工作生活不规律，都有三高，都有脂肪肝，应该多运动，但是基本上有各种理由从不做运动。做企业要有热情，有激情带领企业发展，所以需要有一种激情的感觉、运动的感觉，但却不想出汗，这就是这些人群独特的客户价值。Kappa背靠背就找到了这些客户群的需求，然后去纵深发展，就取得了快速地成长，甚至远远超出了它们原来设想的增长。

为了实现这种变化，整个公司都从一个运动服装企业转到时尚品类 文化 ，比方他们开会，不是在办公室开，而是到三里屯酒吧开会，这样才能让他们找到时尚的感觉。

②将赊销改为代销

中国动向公司是通过经销商来进行销售的，所以当它把运动款改成时尚款以后，它的经销商都急了，都求他们不要这样改。这时候中国动向就做了非常重大的一个决定，过去的运动服都是赊销，先拿过货，再收钱，如果卖不掉，责任是经销商。Kappa新的时尚款服装改成了代销，它给他们供货，卖不掉把货退回，风险不由经销商来承担，全部是由中国动向来承担。

经过这种重大的决定，中国动向的产品开始卖火，今天满大街都是穿背靠背服装的人。这就是运动产品的时尚化。很多人穿着Kappa运动服在街上招摇过市，大家觉得很时尚，而如果见到别人穿着李宁运动服在大街上逛悠，大家会觉得好像有点土。这就是它的独特性。

Æ融资

Kappa做的第二件事情是非常有见地的，也是商业模式里讲的第五式的重点内容。Kappa向摩根·士坦利融资了3800万美元，向意大利公司购买了Kappa中国品牌的永久使用权。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不给。后来因为金融危机后，Kappa公司的母公司缺钱，要卖掉一个子公司，开价8500万美元，而当时中国动向账上的现金是1000万人民币。买还是不买?不买业务没得做;去买，兜里没钱。最后中国动向公司向摩根·斯坦利融资3800万美元，其中的3500万美元给了意大利Kappa，用于收购Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权!

5. 商业模式的关键：控制力

中国动向融了这么多钱，自己兜里还没放热乎，98%的钱就去了别人那里，自己啥也没用上，这样的事情很多企业家就想不明白。其实中国动向管理层非常专业、非常高明，它的股票值300亿元，在别人那里是个奶妈型业务，在它这里能值300亿，因为这是个好的商业模式。跟它购买意大利品牌的中国永久使用权有着核心的关系，因为它这样就拥有了控制力，它的小命不再攥在别人手里了，而攥在自己手里。这样它的业务可以长期几十年的发展，同时它的资本市场的价值才能够打开，它才能够从一个李宁公司不要的业务、担心的业务，变成一个现在价值300亿的业务，这源自于它身份的改变，这就是控制力。

在商业模式里，控制力非常重要，有没有控制力，两者天壤之别，企业五年以后会怎么样，有控制力和没控制力是完完全全不同的，资本市场就是要考虑企业五年以后的状况，投资的是未来。所以一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润是天壤之别，完全不可同日而语的。这是Kappa中国动向做得很成功的第二个关键所在。

6.未来走向

中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa已经收购了日本的一家公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。中国动向公司不仅把中国的品牌永久使用权买下来了，同时买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦哪天中国动向希望购买Kappa这个全球品牌的时候，Kappa这个品牌将从意大利转归中国人所有。有没有这样的可能?关键看中国动向愿意不愿意，因为今天Kappa的全球的股票的市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元，中国动向购买Kappa的全球品牌易如反掌，关键是愿意不愿意的问题。就像联想买了IBM，就觉得IBM的PC不是那么好了。

Kappa能有62%的毛利率，不包括生产和经销环节的，跟它这个国际品牌的定位是有相当的关系的，我把它称之为叫国际品牌溢价，中国动向未来到底会怎么走，我相信它有它的规划，但是主动权、控制力，已经转移在了中国动向手里。

7.中国动向给中国企业的启示

金融危机以后，带来一个全新的趋势和全新的机会，中国企业加速国际化。金融危机一来，欧美很多的实体企业遇到了周转、资金及盈利的问题。这时候们中国企业就可以去收购或者去参股海外的欧美实体企业。大家可能会觉得自己实力还小，蛇吞象会消化不良。我们不要去轻易的蛇吞象，但是我们完全可以蛇骑象、蛇引象，我们通过去掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心的要素，比方品牌、技术、研发的系统、客户关系、 渠道 网络、专家资源，我们通过参股或、合资或购买的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我们很多的资源。正如《中国流》一书里所讲的一样：中国企业通过这种方式，可以低成本、低风险走向国际化。中国动向这个案例，无疑是个经典的案例。

我认为，到目前为止，制造业是最误人子弟、最误将企业走入歧途的一个名词，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点放在制造这件事情上，其实做企业从前期的研发，零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只干了组装这个环节。这是对制造业的狭义理解，真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链的管理。这么多长价值链，中国企业可能就很难把握。只有通过全球化去配制这些核心要素，缺品牌就买，缺技术就合作，缺营销能力就合资。这就是我们在全球化时代重新去设计我们商业模式的一个新的思考点，这也是中国动向给我们的一个启发。

(三)vancl(凡客诚品)

1.惊人的成长速度

Vancl(凡客诚品公司)于2007年7月份成立，它是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业，早年是卖男装的，今天它既卖男装还卖童装，2009年夏天强势进入女装领域，2008年一年，也就是vancl公司开业的第一年，它的销售额就达到了3亿。第二年，也就是2009年，要达到5亿～7亿。这样一家公司，它的成长的速度超过了中国动向早期的、同期的成长速度。它现在每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过了200万。对一个电子商务企业来讲，这样的成长速度是非常惊人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已经完成了三轮的融资，融资规模达到3000万美元。

2.把握精准的目标顾客群

vancl为什么能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商业模式上想得更明白，在系统性的建立上更加专业。PPG打了大量的广告，没有转化为实际的销售，而vancl公司在这方面做得更好，vancl公司对服装进行了重新定义，它找到了一个精准的目标顾客群，这个精准的目标顾客群就是懒男人。

懒男人这个词不是贬义词，它是指过去很多男同志懒得逛街，很多男同志一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就仓惶逃跑。所以vancl在互联网上销售男士服装，针对这些怕逛街的懒男人们。只要一个电话，衣服就送上门。男同志的服装款式一般变化不大，很多经典款就可以满足需求，同时尺码上差别也不大，多一码小一码区别不大，不像女同志增一分则长，减一分则短。

这样的切入男性市场使它取得初步的成功，当然它也切入女性市场。2009年夏天，它强势的推动女性，网上它推出了一种革命性的产品，叫内衣外衣一体化，即穿一件衣服，内衣外衣都解决了，而且只要59块钱。在夏天的时候，女同志是愿意接受的，女同志不太讲究穿衣的长短，只有一个时间点，就是夏天。通过这个夏天强势地切入女性服装，我相信该公司很快会再培育出一批女性网络顾客群。这对推动vancl公司长期发展将有重要意义。

3.改变服装消费模式

对客户群的准确把握，还使vancl公司改变了服装消费的模式。过去我们买一件衬衣，往往要穿两年，甚至更长时间。但是vancl主张衣服是快速消费品，这样定位以后，我们的衣服就不是一次买一件了，最好是一次买上五件，每天换一件，衬衣和体恤衫也不是两三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度，半年应该换一次。这种快速消费品定位以后，虽然单件的衣服价格比较低，但是实现了一个非常重要的收入模式，就是重复购买。当客户重复购买之后，虽然单价很低，但总销量未必会小。

4.建立竞争门槛

凡客诚品卖衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等等这些，都能让消费者不断实现重复购买。

Æ客户体验：货到试穿

不仅在产品上，它重新定义了客户的购买习惯，同时在客户体验上，也进行了非常重大的突破，正是因为它在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也使得它树立了巨大的竞争门槛。比如它率先推出了货到试穿的服务，衣服不是在网上买了就付钱，没法试穿。很多人觉得这样不踏实，我们在商场买衣服基本上都会试，但在网上买衣服却试不了，这很让人讨厌。所以当它推出货到试穿服务以后，可以想象，消费者非常满意，觉得真是为他们考虑。

当然，这样会带来物流公司对它自身管理的难度，同时也会在一定程度上增加它的成本，但是这样的一个服务是非常有创造性的，也树立了竞争门槛，让后来者如果不去跟进，客户就不认可;但如果跟进，可能就会把后来者拖垮。货到试穿，可以说这是它的一个杀手锏。它让客户满意了，同时树立了竞争门槛，同时引领了物流行业的发展方向。

Æ品质控制：线头

任何伟大而美妙的梦想，最后都会归于现实繁琐的步步为营。于是，细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。比如影响服装品质感的线头问题，传统服装在店面销售时就处理了，而电子商务必须在送货前进行检查。vancl公司老板陈年是一个很细心的人。低调、简单、关注细节，这种源自陈年性格中的个人特质，如今已经被贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节中去。他对细节的关注甚至到了苛刻的地步。比如，他说自己不喜欢有线头的衣服，总觉得那是次品，因此会要求一批员工在发货之前仔细检查，剪掉线头，并用玻璃纸包装好。陈年说：“我就希望这个衣服，假如说有挑刺的用户，特别较真的用户，他真的拿到权威机构去检验的时候，发现原来真的是高士线，最好的线。”

vancl公司就是不断地通过超越客户体验来塑造了它的价值，所以它的成长速度甚至超过了中国动向早期的成长速度。今天在美国，最热门的公司不是谷歌，而是亚马逊，一个电子商务的B2C的公司。

以上三个案例中，百丽零售连锁从生产到零售端纵向一体化;中国动向专注在产品研发，开创了独创性的运动产品的时尚化，通过把生产环节和经销环节全部外包，实现了快速发展;而vancl公司通过电子商务这个新兴的销售手段、商业模式，实现了更加迅猛、更加快速的发展。通过这三个案例，我们可以看到，其实每一家快企业的商业模式都不一样，但是每家企业最终都获得了巨大的成功，在未来的5年、10年中，也是可以看得见、摸得着的成功。这就告诉我们：商业模式是大有可为的，我们每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。

以上就是我为大家提供的商业模式创新，希望能对大家有所帮助

Ⅳ 数字经济新时代如何转型升级新动能

国富民强离不开坚实的经济基础。如今，数字经济正在成为中国经济转型增长的重要一极。

上海洋山港四期码头一期工程正在进行最终的调试。12月10日开港投入运营后，它将是全球规模最大、最先进的全自动化码头。码头装卸现场，只见起重机械和自动引导运输车忙碌，却空无一人。这些自动引导运输车，取代了传统码头上的集装箱卡车，它们会通过地下埋藏的61199根磁钉，感知自己的位置。

党的十八大以来，国家制定和实施了“互联网+”、大数据等发展战略，积极推进以互联网应用为主要特征的新一代信息通信技术与经济发展深度融合。仅2016年，中国数字经济规模达22.4万亿，数字经济对国家GDP的贡献率达到了30.1%，并保持着几乎全球最快的年均增长速度，数字经济正带动中国经济整体升级和转型。

Ⅳ 企业中怎么进行创新有哪些方面

企业创新 ，虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上，企业创新涵盖企业的方方面面。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。
企业创新的内容几乎包括了企业系统的每一个层面，然而于提到企业高层来决策的创新项目来说，则只涉及到与 企业的生存、发展悠关的重大问题。比如一个企业实施提高竞争力的战略，其决策的重点在于提高规模效益，增强竞争力，而且必须明确所追求的足"效益"，而不是"规模"，是为了"提高效益"而增强竞争力，而不仅是为了"扩张规模"，所以，决策的要件是效益，关联的问题是规模。对企业的高层决策来说，创新决策包括如何寻找创新的突破口，对创新机遇进行预测；如何保汪市场的份额，对以创新为基础提高市场竞争力的各种商业活动的决策；如何通过创新使企业保持良好的组织形式，建立最佳的激励机制激发企业活力的管理决策。
经营创新机遇预测
在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁，也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。同时，将给企业的创新带来机遇，一方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展，或者是激发企业原来潜在的创新活力，为企业的发展带来各种商机；另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和激情，或者是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。这内外两方面的创新机遇将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此，企业把握创新机遇，预测成功率，对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。 创新机遇的预测需要企业有良好的运作组织，高层决策者要有极为敏锐的观察发现能力。这是因为：不论是引人注目的创新还是微不足道的改进，大多数创造性活动不仅事先未曾计划好，而且完全出乎企业的意料。事实上，有可能存在的情况是员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试，如果企业的决策者没有用敏锐的眼光去发现，很可能企业的创新机遇在瞬间就会消失掉。因为这些创新萌芽都不是企业管理层规划的结果，任何人，包括管理决策层，甚至创新者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的创造性。 创新机遇的预测和把握，对企业的决策来说太重要了，把握得准，可以给企业带来丰厚的利润；把握不准，则会给企业带来灾难。
市场营销创新
在市场经济时代，企业家和市场都认可这样的说法：那些不能创新的经营者，终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通过创新经营，在市场的某些领域或层次能捷足先登，就能与企业对手拉开差距，这是确定企业优势的最重要的手段。如前所述，笔者认为，对于企业本身来说，只要企业没有做过的、为了达到发展的目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。比如，某个从事电视机经营的企业，现在策划而且进入计算机设计和生产领域，这对于该企业来说，就是创新的行为。 基于这样的观点，我们认为，市场营销创新决策从不同的角度去考察就有不同的内容。例如，从企业的经营行业来看，商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。多元化经营创新来说，并非仅仅扩大经营领域这么简单，对于进入一个陌生行业的企业，如果没有做好充分的准备，则可能会碰个头破血流。
管理创新
管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。例如企业的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命运，但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低，进而影响组织目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。 管理创新是在经济全球化和信息化的历史背景下产生的。早在20世纪70年代，从日本开始的以"全面质量管理"为核心的战后第一次企业管理大变革，是与工业化时代相适应的生产管理模式。而在信息化的今天，从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心，则是"企业重新构建"，其主要内容是：一方面企业刮起国内和国际并购风潮；另一方面企业从"金字塔型"向"网络型"转变，即变纵向管理为横向管理。此外，还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理方法创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。 从企业管理创新的内容可以发现，企业管理创新决策对于企业的生存和发展越来越重要，其重要性越来越接近企业的战略创新。例如，前面提到的企业的组织结构的创新，尽管并没有与企业的命运直接相关，但是组织的扩大对企业的生存影响程度已经很高；又如企业形象和文化创新是企业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象的表现，而这是企业的生命力强弱的重要因素。所以，必须把管理创新决策列为企业高层决策的重要内容。
企业创新的形成
创新决策是一个广义的决策，是一个在决策理论意义上的完整的决策过程。整个创新决策的形成过程包括几个阶段：
发现创新萌芽
一切决策都是从问题开始，而创新决策的开始就是发现创新萌芽。所谓创新萌芽，就是提出现在企业的经营或管理的应有状况与实际状况的差距或者找到企业可以发展的新的机会。决策者要在全面调查研究的基础上发现创新的萌芽，并予以确认。抓住创新的特征，对创新萌芽的准确把握，有助于提高决策的工作效率，并确保决策方案的质量。
确定创新目标
目标是决策所要达到的预期效果。决策目标要根据所要解决的问题的性质来确定，如果企业对谁会提出企业经营管理创新决策创意，提出何种创意，什么时候提出以及如何提出等问题抱有任何先人为主的成见，就必然会对发挥创造力的诸多潜在来源视而不见，因而可能使决策者对确定创新目标造成阻力。因此，在确定目标之前必须坚持开发企业创造力的"无成见原则"。
拟定创新方案
即根据目标提出两个或两个以的可行方案供比较和选择。对于重大创新决策来说，应该防止在提出方案时存在因各企业利益关系差异而产生的"误导"现象，即只提对某个或某些方面有利而对整体不一定有利的方案。因此，决策过程要尽量将各种可能实现的预期目标的方案都设计出来，避免遗留那些可能成为最好决策的方案。为了提高决策的效率，备选方案的提出要求： 一方面既要确保足够的数量，更要注意方案的质量，在拟定创新方案时，还必须考虑到创新决策的特殊性，注意不将可能导致影响整个企业战略的创新看作是一般的创新而只拟定一般的方案； 另一方面是要利用企业的优势，决策系统要了解并协调许多相对熟知的变量之间的相互关系，同时要提出跨功能部门或者能全面完成任务的团队式决策方案。
选择方案
即对拟定的多个备选方案进行分析评价，从中选出一个最满意的方案，要注意从发展战略的长期性考虑问题，选择的方案对于孤立意义上不一定是最优的方案，只要能实现和符合预期的目标，同时费用低、对企业的负面效果小、风险低的方案就可以认为是合乎条件的方案。由于创新是一个充满风险的过程，所以选择方案时所考虑的各种因素中，风险因素是最重要的。
执行和反馈
方案的执行是决策过程中至关重要的一步，在方案选择确定以后，就可以制定实施创新方案的具体措施和步骤。在执行中要注意做好以下工作： 一是要制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； 二是由于企业的重大创新决策所涉及的企业和人员很多，所以要确保有关决策方案的各项内容为所执行的人充分接受和彻底了解； 三是涉及执行决策的不同层次的单位和个人要有良好的组织系统来协调，特别是技术创新或组织创新决策的执行更应如此。 由于创新是企业内部的新的尝试行为，因而其决策是不确定性决策，其执行路径和手段也并非一成不变，所以一定要保持反馈路线的畅顺，使反馈信息能及时传递到决策系统，以便于决策系统能及时对不适当的决策指令进行修正。

Ⅵ 如何对经济技术开发区进行转型升级和创新发展

需要转变企业服务方式有力支撑区域发展，可以开展以下工作：
1、建立企业服务专人负责制度，让企业服务专职化、常态化。让开发区的每个人都发挥服务专员作用，与企业建立24小时不间断热线，每周深入企业走访，为辖区内企业提供精细化、差别化、点对点服务，及时帮助企业解决好生产经营中遇到的问题和诉求，全力支持企业发展壮大。
2、协调当地银行选派善于服务、精通业务、经验丰富的工作人员常驻管委专职服务企业和项目建设，逐户走访辖区内企业，及时跟进解决企业发展过程中的融资需求问题，畅通政企银三方沟通渠道，为企业提供全方位、立体化的综合金融服务。
3、对辖区内重点税源企业实行“一对一”帮扶，及时送达最新税收优惠政策，快速办理退税手续，为企业减轻资金压力。

Ⅶ 为建设数字中国应该如何打造数字经济新优势

国内领先数字化咨询公司中大咨询认为应该从以下几个方面着手：
加强关键数字技术创新应用：聚焦高端芯片、操作系统、人工智能关键算法、传感器等关键领域，加快推进基础理论、基础算法、装备材料等研发突破与迭代应用。支持数字技术开源社区等创新联合体发展，完善开源知识产权和法律体系，鼓励企业开放软件源代码、硬件设计和应用服务。
加快推动数字产业化：培育壮大人工智能、大数据、区块链、云计算、网络安全等新兴数字产业，提升通信设备、核心电子元器件、关键软件等产业水平。鼓励企业开放搜索、电商、社交等数据，发展第三方大数据服务产业。促进共享经济、平台经济健康发展。
推进产业数字化转型：实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型。在重点行业和区域建设若干国际水准的工业互联网平台和数字化转型促进中心，深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造。

Ⅷ 后疫情时代，企业如何利用一物一码做好营销

在当前疫情的形势影响下，企业的发展确实遇到了一定的难处，那么我们可以利用互联网进行电商营销。我们可以利用一物一码积极的进行网络上的推介和宣传。

Ⅸ 开展码上议工作有什么好处

“议事室二维码为解决群众的操心事、烦心事、揪心事提供了一个新平台，自‘码上议’工作开展以来，通过‘码’上征题、‘码’上建议、‘码’上协商、‘码’上查情，拉近了与群众之间的距离，推动党史学习教育成果切实转化成为民服务实效，将为民办实事真正落到实处。”街道党工委副书记贾武强说。
淮城街道地属淮安主城区，为解决街道人多事杂、社会治理工作面广量大的情况，该街道按照“遇事多商量”的治理理念，践行民主协商、求同存异的工作方法，用协商民主寻求基层社会治理的“最大公约数”。围绕群众诉求和治理堵点，规范开展选题、调研、议事、办理和跟踪评价等协商活动，努力将制度优势转化为推进基层社会治理的动力。
聚焦群众“急难愁盼”选题，确保协商“议得准”。组织开展“走千家解百难”活动，收集了313个问题和需求，通过分类研判，对小区电动车乱停放等21件涉及公共利益的问题开展了专题协商，建设了1370平方米的电动车充电桩。为加强文明城市创建管理效果，街道组织开展深入调研，刨根溯源，推进长效管理议事，制定出台了物业考核和点位常态化管理办法，淮城街道因此获得文明城市创建“示范街道”称号。自协商议事活动开展以来，街道重点围绕社区治理、老旧小区改造、文明城市长效管理等领域的选题开展了50多场次协商，有效推动一批矛盾问题化解。
聚焦协商“难点堵点”创新，确保协商“议得好”。探索建立“收集议题、事项评审、委员议事、落实办理、积分公示”的“N”方五步议事规则，打造协商闭环。成立了以社区工作人员、党员代表、驻社区政协委员、乡贤人士、法律顾问、“幸福社工”、志愿者等为主体的议事委员会，对社区重要工作、群众需求、协商难题等进行听证议事。议事前邀请议题主管部门、法律顾问进行政策宣讲，确保“议得好、能落地”。开展楼栋长、党员、志愿者、物业、网格员“五员组网”活动，推进“微议事、微服务”，点亮群众“微心愿”，实现“有话大家说，有事大家议，有忙大家帮”。
聚焦基层社会治理“协商意识”养成，确保协商“议出彩”。大力宣传协商理念，组织开展“有事大家一起‘码’上议”主题宣传活动，在服务大厅、议事室门前以及公示栏、小区楼道等地张贴议事室二维码，向群众讲解如何使用微信扫码参与协商议事，引导群众扫“码”建言、扫“码”协商、扫“码”查情，在社区建设“有事好商量”协商议事室、“协商文化长廊”“政协委员会客厅”等阵地，将基层协商民主的理念融入社区治理。常态化开展协商，对群众事项不分大小，积极采取矛盾调解、小范围讨论、协商议事等多种化解方式，将协商地点搬到家中、广场和网上，用商量的方法找到解决问题的“最大公约数”，以“润物无声”的方式，向群众浸润“有事好商量”“遇到事情总是要多商量”的协商处事理念。