如何留住实体经济的人才

❶ 为什么近几年实体经济越来越难做而互联网行业能高歌猛进

经济的发展离不开人，特别是优秀的人才。很多企业都会去别的企业“挖墙脚”。因为优秀的人才会影响你的企业发展的高度。因此，对于很多实体经济来说，想办法怎样留住优秀的人才是至关重要的。

❷ 郑州出台10条青年人才新政，这些措施对青年人有何益处

这些措施的出台能够让年轻人获得更好的工作岗位，而且也能够获得更好的发展前途的，在郑州这座城市落户能够获得更多的补贴。

我相信很多人都已经关注到了，郑州已经出台了很多政策，目的就是为了能够让年轻人在这座城市获得更高的幸福感。郑州虽然是一座发展比较不错的城市，但是和南方的一些城市相比明显是不足的，所以通过更多的政策能够吸引到年轻人的。

政策的出台能够让年轻人获得更多的补贴。

郑州的平均工资收入只有5000块钱左右，对于刚毕业的大学生来说，在进入郑州工作之后，每个月能够获得的工资收入只不过4000块钱，郑州出台了补贴政策，能够让年轻人获得更多的资金帮助，才能够在未来更好的创造价值，只有年轻人留下来之后，才能够让这座城市获得更好的发展。

一个城市拥有了年轻人之后就能够创造更多的价值，才能够让城市获得更快的经济增长。

❸ 互联网时代怎样做好个人力资源

一、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战
在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙（人才防护链）。
1、人才供应链打造的挑战
招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。
跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了产业互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。
粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。
人才潜能二次开发。再就是，基于互联网转型以及产业转型，需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展，以及对增量人才进行二次开发和评估。比如一个互联网技术人才到了传统企业，不是简单地让他去做电商，或者让他简单地去做互联网的技术，实际上要对他的能力进行二次开发，更好地适应企业的要求。
2、人才防护链构筑的挑战
传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。
二、新思维模式与文化融合的挑战
产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？
1、思维模式上作出根本性改变
首先，是人力资本价值思维方式。传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异，是不得不面临的问题。
其次，互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着，投入就希望短期能看到实际效果，但我们知道互联网的投入是先大量烧钱，这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。
再次，互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值，我们不得不去思考。这还涉及到新沟通与领导方式，传统产业的企业家要学会与互联网人才进行积极有效沟通，这是一个难题。
最后，是低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的，是不允许出错的，但是互联网时代，需要允许他们犯错，在迭代创新中不断逼近目标，是一个不断试错的过程。
2、不断优化人才生存土壤
首先是文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中，首当其冲的是进行企业文化的变革与整合，优化人才的生态环境。
其次，要帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业，让人才找到自己的价值创造点。互联网技术真正应用到传统产业，是以互联网思维、互联网技术去改造企业的运营，改造企业组织，改造供应链、价值链，这比在传统电商时代对互联网的技术与互联网人才的要求更高。到传统产业的互联网人才不应该二流三流，应该是超一流人才。
再次，高管团队的新领导力发展。最近，我碰的几家企业都面临着这个问题，引进的人才和高管团队没法进行沟通，面临着基于互联网思维，如何来对传统产业企业家与高管团队进行新领导力的发展提升。
最后，要习惯人力资本价值主导。必须接受这个现实，互联网组织里是人力资本价值主导，而传统产业里是货币资本主导，所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中，传统产业也要逐渐习惯人力资本的价值主导，让人力资本有更大的企业决策的话语权。
3、赋予人力资源管理新职能
我们需要去创新工作环境，创新人才的评价与激励方式，传统产业的评价机制、评价方式已经不适用评价新型的创新性的人才，包括需要去创新人才的培养机制，实现跨界人力资源管理。
三、角色、定位、职能转型与新能力的挑战
转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
1、面临新角色的转换与新定位
在产业互联网时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。
2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）
目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。
三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部（SSC），负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各个分子公司，各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。
3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件
第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。
第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。
4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战
很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。
三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。
此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。
所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。
5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新
进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。
包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。
所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
四、人力资本价值管理的挑战
人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。
1、人力资本分享权和决策权不断增长
进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。
在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。
人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。过去叫同股同权，现在是同股不同权，人力资本不仅参与企业利润分享，同时还要比货币资本更大的话语权。因此，话语权的界定的对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。
2、人力资本对货币资本的侵犯
许多企业都在引进人力资本合伙制度，人力资本有了更多的利益分享，更大的话语空间。过去是资本对劳动的剥削关系，现在我们逐步发现人力资本反过来又在侵犯货币资本的利益，尤其是现在很多上市公司，由于内部人控制，很多上市公司随意侵犯中小股东的利益。过去我们研究的货币资本怎么剥削人力资本，现在又要研究人力资本怎么剥削货币资本。
如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。
3、人才定价模式的探索难题
产业互联网时代，出现了很多新概念，像人才众筹、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定价模式上，面临着大量的创新和尝试。
4、价值管理新论
所以，当进入人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。我认为，无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。我这里给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”。
价值管理六大法则
谁来定义价值：不会是企业自己，而是客户。
谁能创造价值：不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值创造者。
如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活人力资本的价值创造。
如何高效创造价值：由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。
如何评价价值：计量化与全面认可评价。
如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。
五、去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战
“互联网+”以后，尤其产业互联网以后，企业组织模式都发生了变化，新的组织模式是去中心化、自组织、创客化，因此，对基于能力的任职资格提出全新挑战。
1、任职资格标准的挑战：后天看明天
过去，我们在构建任职资格标准的时候，是站在昨天看明天，各种人力资源任职资格标准的设计，依据优秀绩效总结最优实践，形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。
而在产业互联网时代，我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼。
2、任职资格与项目制组织的矛盾
互联网时代，人才无法清晰描述职业发展通道。传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来。但是以项目为核心的组织结构，像在小米，连职位都没有，人人都是工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，传统企业转型时到底还要不要继续坚持搞任职资格。
还比如过去的任职资格很多是基于能力发展通道，是基于岗位，但是现在人可能三分之一的时间在岗位，三分之二的时间在各个项目。今天在这个项目组，明天在那个项目组，对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链成了巨大难题。
过去，我们岗位对人的要求有系列标准动作。现在更多是自选动作，没法预先没法确定，这也是职责设计所面临的挑战。
3、职业发展通道与员工创客化的矛盾
互联网时代，很多企业没有中心，去中心化、员工创客化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。
而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。
六、员工满意度、敬业度的挑战
新理念：基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等。
1、基于回报的需求满足
传统企业现在面临很大问题，是如何提高员工满意度与敬业度的问题。薪酬的设计是基于回报还是员工需求的满足？这个问题看上去很简单，但涉及到整个人力资源薪酬体系的重新构建。事实上，在理论上已经出现了争纷。
在华为，这点是非常明确，薪酬是一种回报，不是一种需求的满足。但在互联网企业，是基于员工的需求满足来开发人力资源产品服务。
因此传统企业现在做薪酬的设计面临两难，是员工为企业做出贡献才给你回报？还是先去满足员工需求，再要求员工为企业做贡献？不可回避的事实是，现在很多企业人力资源完全是基于如何先去满足员工需求，提高员工对人力资源产品服务的价值体验。客观来说，企业人工成本肯定是大幅往上涨。
同时也不可忽视的是，最有名的世界级企业是惠普，还有诺基亚，这些企业一味基于员工需求来构建人力资源体系，导致过渡福利化，人工成本居高不下，结果他们倒了。
所以，我现在提出的理念是，基于回报的需求满足，既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。像建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等等。
2、全面认可激励
另外一个重要举措是，对员工全面认可激励。对组织的价值贡献及工作努力，及时给予特别关注、认可或奖赏，从激励员工开发潜能、创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。像员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都给予肯定或奖励，认可的内容包括：绩效认可、员工发展认可、管理改进认可、文化认可、员工关爱认可、合作认可、客户认可等等。包括利用移动互联网随时在手机上进行评价认可、微认可。
七、创新人才激活的挑战
如何解决活力衰退、持续激活的问题，如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。
互联网时代，还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工，当这些员工富裕起来，企业靠什么去持续激励他们？
互联网企业强调小资、追求工作生活平衡，传统企业强调狼性，互联网人才跟传统企业一结合，狼性跟小资之间如何实现有效协调？比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通，传统企业就认为咖啡、茶点是成本。
现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资，更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。
企业经常会称，要让员工幸福，要让员工体验价值，关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了，这个企业离死亡就不远了。
八、人力资源效能的全面挑战
最后一个挑战，是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何提升人才的价值创造力和战斗力，如何开发人力资源效能评估体系，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系就不展开。

❹ 春节假期后迎来招工潮，各地是如何出招留住人才的

春节已经结束，各个企业也开始了招工热潮，他们通过提高工资待遇、降低劳动量来留住人才。

近年来，各个企业的招聘遇到了瓶颈，各个行业在留住人才和员工方面都做了很多的努力，但是在网络比较发达的今天，还是有很多的人参与到了网络工作而放弃了实体工作，为此各类企业遇到了用工难的困难，企业可用的人越来越少，人工也越来越多的出现老龄化，更多的年轻人都不愿再参与到实体经济中去，在网络上的自由和待遇大大的吸引了一大批青年。那企业在面对这样的问题时，也是通过多种渠道来进行招聘，有的还提出了诱人的待遇，希望通过这样可以吸收到一批人的加入。

就现在企业遇到用工荒的问题，除了提高薪资待遇，还要想尽办法降低员工的劳动强度，在保证员工基本生活水平的前提下，最大限度地考虑员工的利益，才能提高企业的招聘量。

❺ 国家怎样挽救实体经济

国家挽救实体经济的方法有积极推进实体经济的发展、适度发展虚拟经济、完善监管体系和制度建设。

1、如果没有实体经济的支撑，金融资产投资和交易的回报就没有坚实的基础，而目前国有经济发展中普遍存在着产品结构、技术结构、产业结构等不合理、资本严重固化、缺乏流动性的问题。

因此我们需要对行业布局、地区结构以及国家所有制进行调整，努力推进现代企业制度，要使国有资本活起来，在流动中优化配置，充分发挥其对实体经济的贡献。

2、应通过政策性扶持、鼓励民间风险投资等多种方式，大力发展高新技术产业，加快科技成果的产业化进程，以技术商品化为特点、以市场需求为导向加快中国经济结构的调整和升级，促进实体经济的稳步发展，为虚拟经济的发展提供充分的保证。

3、应当借鉴西方国家金融创新的经验，积极探索虚拟资本的新形式以及虚拟资本交易的新技术，促进实体经济的货币化和资产证券化发展。在增强防范和消除市场投资风险的同时，把开发具有避险和保值功能的各种衍生工具作为虚拟经济创新发展的重点。

4、应加强对银行资本充足率、资产流动性、风险管理的监督，建立公众监督、舆论监督机制。同时要规范证券市场的操作，加强对国际游资的管理，监控金融衍生工具的虚拟和投机。要有步骤、分阶段地推进虚拟经济各层次的发展，审慎有序地开放金融市场。

(5)如何留住实体经济的人才扩展阅读

既然虚拟经济与实体经济之间存在着密不可分的关系，就必须对它们进行很好的处理，不然就会影响到它们的正常发展。

1、一视同仁原则。既然虚拟经济与实体经济都有其各自独特的功能，因此，我们就应对它们坚持一视同仁的原则，而不能对任何一方采取歧视态度，以免顾此失彼。

2、统筹兼顾原则。二者之间有着相互依存、相互促进的关系，因而就不应该对它们任何一方采取偏颇的态度，在宏观经济的规划上，在战略的部署上，在人才的培养上，在措施的运用上，都应统一谋划。

3、均衡发展原则。事实已经证明并将继续证明，虚拟经济与实体经济都对整个市场经济有促进作用。这就决定了在它们的速度发展上，在它们的规模形成上，在它们的比例确定上，在它们的计划安排上，都应相互兼顾。

4、协调一致原则。虚拟经济与实体经济，毕竟是两种性质不同的经济形式或形态，它们各自的运行方式、经营特点、行为规范、内在要求、营销策略、服务对象等，都是不尽相同的。在这种情况下，两者之间就有极大的可能会出现或产生矛盾。

❻ 年轻人逃离工厂送外卖，2200万制造业人才缺口该怎么填

年轻人逃离工厂送外卖，2,200万制造业人才缺口如果不通过提高他们的薪资待遇是没有办法解决的，只要工人的待遇高了，这才能够解决人才缺口。

用工荒不经让人思考怎么才能填上这些工人缺口，其实提高工人待遇才能够解决这个问题。很多工人其实不能接受两班倒的工作，但他们却能接受更高效率和更高强度的工作，工厂完全可以用更多的钱让他们白天加加班或者说把所有的生产任务都挤压在白天正常工作时间之内，请多一倍人也不要让一个人干两个人的活，因为一个人干两个人的活终究效率会极其低下，而且最终花出去的成本也是与请多一倍的人差不多的。更为重要的是这样能够留住工人，现在并不是说年轻人吃不了苦，而是某些苦真的没有必要让自己吃。所以说，工厂想要招到人最为重要就是提高工人的待遇，这才是切实可行方案。

❼ 部分行业招聘遇冷，企业该怎么拢人才

有一部分行业在招聘的时候遇冷，这个原因是多方面的，我们需要。对这种现象引起足够的重视，我们一般会发现一些新兴产业或者是创新产业，一般来说在招聘的时候人数是比较多的，但是我们会发现一些传统行业可能会在招聘人才方面不如新兴产业的热度高。下面就让我们一起来看一看吧。

不同行业的发展有不同的压力，比如说建筑行业可能是比较传统的行业，但是也可以朝着创新型的发展方向来吸引更多的年轻人的活力，吸收年轻人的一些建议，来，让整个行业变得更加有活力。

❽ 浅论建筑施工企业如何做好人才培养

摘要】文章就路桥施工企业的特殊性，针对目前路桥施工企业在忽冷忽热的大环境下，人员需求骤增骤减的情况下，如何做好员工的培养。
【关键词】 多元化 培养
一、引言
美国次贷危机所引发的金融海啸，影响了全球经济，对我国实体经济也造成巨大影响。为拉动内需，促动经济增长，全国各地纷纷加大投资，公路建设掀起大干热潮。然而，好景不长，与之相随的通货膨胀随之而来，国家开始采取紧缩性财政政策，公路行业项目紧缩，路桥施工企业纷纷陷入经营困境。本文就在这种忽冷忽热的大环境下，人员需求骤增骤减的情况下，讨论我国路桥施工行业应如何做好员工的培养。
二、 路桥施工企业人力资源问题
由于路桥施工企业的行业特殊性，在人力资源方面存在如下主要问题：
1.路桥施工企业作业产品为路面、路基、隧道和桥梁等，项目产品周期性一般为2—5年，所以员工经常背井离乡，随着项目部的变迁而变迁，很难拥有一个固定的生活城市。其次，公路项目产品一般在待开发的区域，交通闭塞，而且项目部作为临时的工作场所，生活设施较为简陋，工作环境较为艰苦性，人员流动性也较强。
2.路桥施工企业的现场技术人员大都分散在全国各个的项目部，项目部和公司机关的空间距离一般较远，导致纵向沟通较少，大大降低了信息与资源的共享程度。而且目前人力资源的职称评审是路桥施工企业资质的硬指标，造成人力资源管理部门，疲于应付职称评审，继续教育等行政事务而缺乏人文关怀，缺少企业文化建设，从而降低员工的企业认同感，这也是人才不稳定的重要因素。
三、路桥施工企业人力资源问题的改善方案
针对上述路桥施工企业存在的人力资源问题，可采取如下措施进行改善：
（一）用工形式的多元化
为应对不断变化的人员需求，根据路桥施工企业的用人特点，企业可实行公司聘任制、项目部聘任制等多种聘任方式相结合。企业机关的管理人员、项目部的主要管理人员和技术骨干采用公司聘任制，签订长期的劳动合同以保持主要人员的稳定性。在保证了关键岗位人员稳定性的基础上，根据公路行业的产品周期性，以项目部为单位，依据每个具体产品以完成一定工作任务为期限的劳动合同。多元化的用工形式，可以满足主要人员的相对稳定性，保证企业的可持续发展，并能根据产品的数量调配相应的人员，避免项目产品多的时候招不到人，项目产品少的时候人员过多闲置，不利企业的健康、稳定发展。
（二）人才培训体制的多元化
路桥施工企业人员因项目部原因，往往较为分散，企业应通过一系列完善的、有组织的培训，提高员工的整体素质和业务水平，同时通过培训推动组织变革、企业文化建设和员工压力管理等。
首先要制定完善的培训制度，不能只重视专业技能培训，而忽视企业文化培养。路桥施工企业人员由于工作需要，一般都较为分散，这使得他们更需要一种归宿感。如果单纯地只重视提高业务水平，只会在花费了大量的人力、物力、财力后，员工在掌握更加娴熟的技能后另谋高就了，企业成为员工的跳板。因此，首先，为企业的可持续发展，企业可以采取相关的奖励措施鼓励员工参加培训，有针对性地指导他们学习专业技能，提高业务能力。同时，企业要建立规范的培训制度，与员工签订严格的培训协议来避免人才的流失。在专业技能培训的同时，需要企业创造良好的企业文化氛围，使员工的价值观和企业的价值观产生共鸣，加快新员工对企业的认可，老员工对企业的忠诚。员工体会到企业团队的力量，理解了企业的愿意，就会变被动地接受培训为主动地学习，切实有效地提高技能水平和忠诚度，实现企业与员工共同成长。
其次，培训的模式可以灵活多样。由于路桥施工行业的特殊性，更需要为员工创造良好的正式或非正式沟通平台。培训的模式可包括脱岗学习、行动学习和在岗培训等。在岗培训是目前投入产出比较高，最适宜路桥施工行业的一种培训方式。在岗培训是以司属的项目部为单位，建设一个导师团队，以现场的生产活动为教材，有效地解决问题、收获学习经验。如“师带徒”制度，以具有良好职业道德、高度企业认同感和优良岗位技能的老员工为师傅，对新进员工或技术能力水平较低的青年职工进行指导、帮助，尽快提高他们的职业道德、理论水平和实际操作能力，最终提升企业的竞争力。
（三）人才引进机制的完善化
人才决定企业兴衰成败，有效地培养人才，引进人才，才能不断提升企业的竞争力，促进企业的健康持续发展。因此，要根据企业经营发展需求，依层次、依渠道建立健全人才的引进和选拔培训工作体系。
按层次划分，人才可分为具备一定的受教育水平、技术熟练或具备某种特殊技能的优等人才劳动力市场和次等劳动力市场。此二者虽分工不同，但均为路桥施工企业所需，且二者缺一不可。因此在人才引进时不可厚此薄彼，但在人才引进的渠道上也有差别。企业的中高层管理人员、关键技术岗位人员可以通过高级人才市场或猎头公司中引进；一般技术员，可以从大中专院校中招聘；一线试验员或机械操作手应从专业的技工学校或次等劳动力市场中招收。
按渠道划分，人才可分为内部人才劳动力市场和外部劳动力市场。劳动力市场实际上就是企业与员工双方之间相互选择的一种结果。员工可能在企业内部即内部劳动力市场获得较好的工作等级及工资等级的晋升，也可以到其他企业（即外部劳动力市场）去寻找更好的发展机会。对于路桥施工企业，由于其项目的变迁性质决定其人才流动性更大。因此，为有效留住人才，企业要为员工提供可行的晋升途径，在企业内部公开竞聘，激活现有人力资源，推动员工能上能下，并向优秀人才倾斜的分配激励机制。最终实现人力资源的合理配置，形成有利于人才成长的机制，有效地留住有用人才，促时企业的健康发展，实现企业与人才共同进步。
（四）以人为本，关心员工生活，关注员工发展
路桥施工企业工作环境往往比较艰苦，在一定情况下，进行一定的物质激励是必要的，但更需要加强对员工的人员关怀，树立良好的企业文化。让员工舒心地工作，愉快地生活。坚持以人为本，不能只是口头事情，更是一种行动。企业领导和工会要深入项目部关心一线职工工作生活，多方面、多层次地了解一线职工的切身需要，满足员工的需求，同时也让员工了解企业经营发展对员工的需求，在企业内部营造出一种相互需求，彼此不可分离的工作氛围。
路桥施工企业应充分发挥工会的作用，给予员工充分的关怀。工会应该积极协助企业，搭建多层次、多渠道、多角度的企业与员工的沟通平台。组织各种座谈会、知识竞赛、活动日、职工运动会以及联欢会等各种活动形式。使员工在紧张艰苦工作之余得以调整心态，既愉悦了心情，也提高了工作效率。构建了企业良好的氛围，增强了员工凝聚力，也加强了企业的向心力。比如一年一度的“送清凉”“送温暖”活动就深得人心，特别是路桥企业项目的一线员工经常顶着酷暑或冒着严寒坚持作业。在盛夏，工会和企业领导给他们送去凉茶、毛巾、正气水等防暑降温用品；在寒冬，为他们送去棉衣、棉鞋、热水壶等保暖用品，表达对他们的关爱和敬意。这种关爱不仅使员工平安地度过炎热的夏天和寒冷的冬天，更是促进企业的安全生产。
要真正落实以人为本，要求企业必须做到不仅关心员工的生活，更要关注员工的职业发展。员工的成长与发展不仅是员工个人的事，也是企业所必须关心的事。因为员工只有在企业组织中不断学习与改进，才能不断成长与发展。同时，由于员工的成长，大大提升企业的竞争力，促进企业更好地发展。而企业发展了，为员工提供更好的成长和发展的平台，使员工得以更好地发展，从而使企业与员工进入一种良性循环，共同促进、共同发展。 关注公号建筑施工资料，免费课件资料

❾ 从公司法角度谈如何振兴实体经济

振兴我国实体经济需采取以下八大举措。
第一，切实保护产权，培育企业家精神，稳定企业家的市场信心和预期。
切实保护产权，特别是保护企业家财产权，保护企业家，使他们发挥出聪明才干，带领企业更好发展，对扩大民间资本投资、提升实体经济发展后劲意义重大。为此，应在全社会培育和形成爱护企业家、尊重企业家的良好社会氛围，从法律上充分肯定企业家的贡献，保护产权，重视法制，建立健全正面褒扬、超额激励成功企业家的长效机制，助力实体经济再创辉煌、再攀高峰。特别是，要积极引导企业家提升创新发展能力，聚焦于技术研发，加快产品和服务的升级换代，提供新供给、改善供给质量和结构。
第二，提高实体经济资本回报率，从根本上解决资金的“脱实向虚”问题。
实体经济是国民经济的重要基础，然而，近些年我国却出现了部分资金“脱实向虚”的问题，严重干扰了实体企业的健康发展、扭曲了资源配置、加剧了产业空心化风险、扰乱了金融市场秩序乃至拖累经济发展。
资本为什么会脱实向虚？根本原因在于实体经济的投资回报率太低。随着我国进入新常态阶段，利率市场化和金融自由化改革不断深化，实际融资成本逐渐上升或维持高位的同时，实体经济资本回报率逐步下行。资料显示，2015年工业企业主营业务收入平均利润率已经降至5.59%，低于实体经济融资成本。
与实体经济步入疲态形成鲜明对比的是，金融业的平均净利润达到30%，房地产业利润也很丰厚。利润率差异如此之悬殊，其结果必然是：一方面，企业不愿意投资和经营实业，更愿意投资和经营金融与房地产业；另一方面，金融业甚至房地产业也愿意把大量的资金配置到收益率更高的信托、证券、保险等虚拟部门，而对实体投资意愿不强，由此就陷入“实体经济不实（实体经济的产业部门生产率低下），虚拟经济太虚（金融脱离实体经济，泡沫化成分高）”的恶性循环。
因此，无论是从根本上化解我国金融风险角度考虑，还是着眼于大力振兴实体经济、避免产业“空心化”趋势，都必须加快供给侧改革和金融体制改革，在中长期内努力提升实体经济资本回报率，使其重新攀升到资金成本以上，以持续稳健的经济增长来从本质上降低金融风险、化解各个领域的潜在金融风险。
具体而言，提升实体经济资本回报率的改革措施包括：尽快出台振兴实体经济的长期战略规划，努力提高劳动生产率和投资回报率，促进投资增加，防止资本过度流向虚拟经济，造成实体经济空心化；继续简政放权，提升政府效率，消除行政垄断，打破各种玻璃门、弹簧门，鼓励“大众创业、万众创新”，为民间资本释放更多的事业基金领域的投资机会，激发民营经济的活力，使市场真正发挥在资源配置中的决定性作用；进一步减轻企业税负负担，逐步降低企业承担的各种制度性交易成本；完善城乡社会保障制度，编制可靠的社会保障安全网；理顺中央和地方财政体制关系，重构激励相容、监督有力的财政体制。
第三，降低实体经济发展成本，激发企业活力，保持企业竞争优势，增强实体经济可持续发展能力。
降低实体经济成本既是短期供给侧结构性改革的重要任务，也是支持实体经济发展、提高资本回报率的关键所在，更是推动企业转型升级、实现我国经济提质增效、提升国家核心竞争力和建设强大社会主义国家的必然要求。作为国家层面的长期战略性举措，降成本不应局限于简单意义上的减少成本，而应更加注重从根本上建立科学合理的成本形成机制，促进企业在合理成本负担的下实现可持续发展。企业成本问题的深层次原因是改革不到位、创新不足，因此降成本的实质就是改革与创新。只有走改革与创新之路，才能逐步建立健全我国实体经济企业成本降低的长效机制。
为此，从成本构成的角度看，应通过改革与创新的办法，降低企业显性成本和隐性成本，包括进一步加大清费减税力度，积极采取有效措施降低宏观税负；完善金融服务体系，推动金融“脱虚入实”，从根本上降低企业融资成本；降低企业人工成本、土地成本以及由高房价带来的土地租赁成本、用能成本、物流成本，以及降低制度性交易成本。
第四，深入推进实体经济结构调整，以提高劳动生产率为核心加快产业优化升级，重点推动制造业结构优化、产业升级。
结构调整和产业升级的关键是提升产业劳动生产率，只有提升产业劳动生产率，才能加快产业升级并带动经济高质量增长。为此，一方面，在稳定并适当提升现代服务业比重的同时，高度重视提升其劳动生产率，以更好地满足消费升级和服务业全球化竞争要求，为我国产业升级提供动力和空间。
另一方面，制造业的技术创新和劳动生产率提升是我国实体经济发展最重要的环节。技术创新需要更多体制激励、市场激励，而不是政府直接干预。政府发挥作用的领域在于完善制度和加强监管。因此，在技术创新上政府应加强激励性制度设计，建立更为严格的管制标准，推动企业技术设备升级，淘汰落后产能，再通过减税、上市等市场方式激励“中国制造”转向“中国创造”。
对于制造业而言，结构优化是制造业科学发展的主线，制造业产业升级是提升国民经济整体素质、大力振兴实体经济的主要途径。为此，要通过化解产能过剩与创新驱动两端发力，实现传统产业改造升级；不断优化产业组织结构，促进大中小企业协调发展；优化制造业发展布局，促进区域协调发展；未雨绸缪，坚决防止低水平、高水平重复建设、资源浪费现象的发生。
第五，推进两化深度融合，助力实体经济迈向中高端。
随着改革开放的深化，我国制造业的规模不断扩大，但是制造业整体竞争力远远落后于发达国家，工业化与信息化融合的水平也较低，这些问题的存在严重制约着我国制造业整体实力和国际竞争力的提高。信息化和工业化的深度融合是今后经济社会发展的大趋势，也是未来各国打造产业竞争新优势，抢占未来制高点的根本途径。
当今世界，国际产业格局面临重大调整，信息技术高速发展，围绕抢占制造业发展制高点的竞争愈演愈烈；国内产业结构升级和供给结构优化需求迫切，工业领域信息安全角势日益严峻，这些大的背景为未来两化融合发展迎来了新空间，对两化融合发展提出新需求，也给两化融合发展带来新支撑。同时，两化融合的深度推进，也为制造业的创新与发展创造了契机，制造业需要抓住机会对自身发展模式进行改进和创新。
未来振兴实体经济，特别是振兴制造业，要以提高制造业创新能力、基础能力和竞争能力为目的，以两化融合为主线，以推进智能制造为主攻方向，瞄准技术前沿，把握产业变革方向，围绕重点领域，优化政策组合，促进制造业朝高端、智能、绿色、服务方向发展，重塑制造业竞争新优势，实现制造业由大变强的历史性跨越。
要坚持把智能制造作为制造业发展的主攻方向，坚持有所为有所不为，集中力量在智能制造主攻方向和重点领域取得突破性进展，进而引领带动制造业整体水平的提升和结构优化；通过培育新动能和改造提升传统动能的“双引擎”，推动制造业两化深度融合，实现制造业结构优化；实施“互联网+ 制造业”，促进生产发展方式创新；增强载体平台对两化融合发展的支撑力；激发企业主体活力提升两化融合水平；强化行政力度完善两化融合的体制机制。
第六，积极推进服务业供给侧结构性改革，增加服务业有效供给，释放服务业改革红利。
与发达国家相比，我国服务业还存在结构不合理、创新能力不足、服务质量不高和企业竞争力不强等问题，转型升级和提质增效面临巨大困难和制约因素。未来服务业能否实现高质量发展关乎我国实体经济发展的质量，关乎我国经济增长和社会稳定。因此，要高度重视服务业在实体经济发展中的作用，以问题为导向，以供给侧结构性改革为着力点，着力解决服务业发展面临的关键问题，推动服务业转型升级和创新发展。
加快推进服务业供给侧结构性改革，应以提高服务业劳动生产率，增加服务业有效供给为目的，在以下几个方面着重发力：深化服务领域改革，着力打破制约服务业发展的体制机制障碍，打破服务业领域行业垄断和行政壁垒，适度放松部分服务业领域行业管制，营造法治化经商环境，优化服务业发展的制度环境；顺应产业融合、分工深化细化和消费升级变化的要求，从突破关键环节、提升价值链、供应链入手，通过与工业互动、体制创新和服务创新，加快发展生产性服务业和生活性服务业，实现服务业创新发展；扩大对外开放与合作，提升服务业开放水平；进一步完善服务业发展的财税、金融和土地等政策体系，优化服务业政策供给，增强服务业发展动力，促进服务业快速发展；协调服务业与第二产业的共生关系，积极发展服务型制造和生产性服务业。
第七，对人才发展的体制机制进行顶层设计，充分发挥人才在振兴实体经济中的引领作用。
建设制造业和服务业强国，与欧美发达国家抢占未来实体经济发展的制高点，关键与核心是培养一支素质优良、结构合理的专业化人才队伍。当前，我国实体经济发展所需的人才队伍建设中，还存在一些亟待改进的薄弱环节，例如，制造业和服务业人才的结构性过剩与短缺并存，人才培养与企业实际需求脱节，企业在人才发展中的主体作用尚未充分发挥，实体经济一线员工特别是技术技能型人才的社会地位和待遇整体偏低、上升通道不畅，等等。
为此，要以未来实体经济发展的需求和问题为导向，对人才发展的体制机制进行顶层设计，不断提高人才队伍素质，为实现实体经济强国的战略目标提供人才保障。要全方位构建多层次、多类型人才培育体系，全领域进行人才供给改革，全过程推进教育教学创新，全角度加强人才激励机制建设。建立鼓励科研工作的长效机制，完善激励创造性劳动的制度，使各类创新型、创造型人才能够获得与其付出相匹配的收入。大幅度提高创造性劳动者的收入水平，完善科研人员的薪酬制度。
第八，加大财政、金融政策支持力度，为实体经济振兴创造良好的政策环境。
政策支持是振兴实体经济的重要保证。未来应根据实体经济发展不同阶段的具体特点和需求，有针对性地制定和完善相应的优惠政策，加强产业政策与财税、金融、投资、贸易、土地、环保政策的协调性、实用性，特别是增强财政与货币政策工具促进实体经济发展的靶向性功能作用。
政府要适当减少对实体经济的各类资源征收，这主要表现为对相关税收、强制性的“五险一金”及其他各类行政性收费的减少或免除，以增强实体经济发展中的内源融资能力。与此同时，在坚持对实体经济施行“轻徭薄赋”的积极财政政策的同时，在金融政策方面，要进一步引导金融机构增加对实体经济的资源注入，以解决实体经济发展的外源融资问题。

❿ 为什中国大部分公司人才难留

随着中国经济的发展，中国企业开始大批量的从劳动密集型企业转型成技术密集型企业或者高新技术型企业。但是在这一个过程中除了资金、技术的缺乏以外更重要的就是人才的缺乏了，为了满足人才缺口，很多企业展开了挖人，培养新人....等等手段。但是得到了人才却又留不住人才，而且这个趋势愈演愈烈渐渐的居然成为了中国企业的通病，而造成这一问题的原因更是千奇百怪。

河南一家生物公司拥有150多名硕士、10多名博士，但都面临职称评定的问题。“我们的研发骨干评职称时很吃亏”，该企业负责人介绍，“公司从美国引进一位领军人才李博士，在知名大学和跨国公司都工作过，回国后担任企业研究所所长。在大学里，李博士发表过多篇SCI(科学引文索引)的文章，但到了企业，我们只需要他的科研成果对产业发展作出贡献，需要的是成果转化后的经济效益。因此他只在地市评上了助理研究员，这和他本人的能力、水平和学术地位是不相符的。”

虽然有这样那样的那题，但是国家也为解决这些提供了很多政策，比如说营改增。营改增实施以来，越来越多的纳税人享受到改革带来的减税红利，总体减税规模越来越大。中国国家税务总局预计，到今年4月30日，全面推开营改增试点一周年将实现减税6800亿元左右。此外，2012年1月至2017年2月，营改增减税总规模累计已超过1.2万亿元。

今年4月19日，国务院常务会议亮出的部分减税新举措，进一步向世界展现中国通过一揽子方案降低企业负担、激活实体经济内生动力的改革决心：2017年1月1日至2019年12月31日，享受企业所得税优惠的小微企业年应纳税所得额上限由30万元提高到50万元;科技型中小企业研发费用税前加计扣除比例，由50%提高到75%……此外，国家税务总局汇总公布了支持“大众创业、万众创新”的77项税收优惠政策。随着税制改革向深水区攻坚，营改增的税制更趋完善，今年7月1日起增值税税率将由四档变三档，取消13%一档税率。

但是减税费固然必要，但不能忽视企业人工、环境、土地、融资等其他成本的上升。政府需全力推进相关体制机制改革，为企业减负创造良好的营商环境;同时企业也要不断创新，提升自身创造附加值的能力，多方发力降低企业综合成本。

企业除了依靠政策带来的红利以外更要改革创新，引进西方先进的企业管理模式，学习他们先进的管理经验。比如企业文化的培养、合适的奖励机制、合理的升职加薪制度、适当的股权激励要让每一位员工可以找到归属感，认同感。只有在这样的坏境里，每位员工的积极性和创造性才能最好的发挥出来。