协调效应是什么经济学

A. 协同效应是什么原因

管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。协同效应内涵1971年，德国物理学家赫尔曼·哈肯提出了协同的概念，1976年系统地论述了...

B. 什么是企业并购效应并购协同效应的来源有哪些谢谢哦谢谢~

协同效应是20世纪70年代以来金融经济学家解释企业并购的着名理论之一，但协同效应这一概念本身应如何界定还是一个颇有争议的问题。目前，对协同效应的概念主要有两种不同的解释，最为普遍的一种解释是：协同效应是指企业通过合并其获利能力将高于原有各企业的总和，即通过并购双方的资源共享、能力和知识的转移来提升并购后双方的综合价值，简单地表示为“2+2=5”。
一、并购动机畸形
企业管理层不同的并购动机对并购协同效应的大小有极大影响。正确的并购动机是公司并购成败的一个关键要素，错误的并购动机容易把公司并购引向歧途。畸形的并购动机会使公司并购脱离追求“企业价值最大化”的目标，从而产生并购低效率的现象。
有学者研究认为，我国的并购将沿着最初的行政撮合型到现在的混合推动型直至到市场驱动型的发展轨迹。由于我国企业的并购是从经济体制转轨过程中发生的，在这种特殊的社会经济背景下，我国的企业并购动机早期带有鲜明的中国特色：如消灭亏损企业和安置职工就业，组建企业集团从而强壮民族工业，享受政府的优惠政策等。这些企业实施并购主要因为政府的推动，因而将其称之为行政撮合型。
随着市场经济的深入，政府干预的减少，目前并购已进入了由市场力量和政府行政力量的共同推动下的混合推动型政府介入形式。在这种形式下，由于历史原因，上市公司大多为国有资产主导的企业，国有股比重过高，国家宏观调控的目标常常放在了企业肩上。比如国家宏观调控的目标是把企业做大做强，最好能进入世界500强，为了实现此目标，因而许多企业盲目并购劣势企业，追求规模效应，而这种企业规模的拼接式扩大不但不能为股东创造价值，反而损害了企业长期增长的潜力，破坏了企业的价值，产生并购低效率的现象。
大量实证研究表明，我国上市公司并购的主要目的不是为了并购后实现规模扩张或降低企业的内部经营成本，其实施并购的焦点仍在于获得上市公司的控股权，以便获取上市公司的未来股权再融资，因此，我国上市公司的并购大多并不在于行业整合或发展战略重组，更可能在于利用上市公司资格获得更多的社会资源，如再融资。此结论说明了我国目前实施并购动机是买壳上市。此外，我国并购还有另一个特殊动机——产权炒作，它同样不能为实现协同效应提供支撑条件。2002年3月发生的开创了我国上市公司之间控制权之争先河的丽珠集团股权争夺案就从反面证实了这一点。对丽珠股权收购案进行实证研究的结果表明:丽珠集团股权之争并没有引起股价的大幅度波动，二级市场反应比较正常，这说明整个收购过程没有出现内幕人操纵和二级市场炒作和虚假收购现象。把收购公司和目标公司作为一个整体考虑并购前后的市值，并加以比较，发现并购前后市值在不同时间段均有所增长，说明并购综合效应显着，取得了显着的协同效益。通过对丽珠收购的主要参与方的进一步剖析，发现丽珠股权之争与以往的股权炒作有明显的不同,具体表现为并购行为的真实性和并购后的协同性大大增强。
西方企业并购理论中的非价值最大化动机如过度自信和代理动机这两个假设对我国企业并购的动机有一定解释力。一方面，我国的企业家尚不成熟，喜欢炒概念，追求时髦，进入自己不熟悉的领域，相信自己的“错误判断”，使得并购重组带有很大的盲目性，最终结果往往是摧毁收购企业的价值。另一方面，我国企业治理方面的缺陷导致内部人控制普遍，代理问题在我国企业并购的动机也尤为普遍。管理层出于自身利益的考虑，比如为了显示领导能力，通过并购扩大规模进而提高对现任管理层的依赖程度而实施的并购。
无论是在特殊的环境下的消灭亏损企业、安置职工就业等动机，还是目前的混合推动下的并购，都与并购后实现协同效应的所需要的支撑条件有差距，都在一定程度上阻碍了并购协同效应的实现。
二、忽视并购后的整合
在我国企业并购实践中，许多企业把关注的重点放在了并购的谈判和交易上，而对于在更大程度上决定着并购成败及企业战略成败的并购后整合问题关注不够，导致并购后控制不利，投入的资源被浪费，甚至优势企业被拖垮，就如同Mark Sirpwer一份关于并购的研究《协同陷阱》中所描述的一样。大量的跟踪研究表明，我国并购的失败率是较高的，有人估计，我国并购的失败率在80%以上，对并购失败原因的深入探讨，形成一个一致的观点：并购整合是并购失败的关键。
从目前我国的并购实践来看,大多企业并没有从战略的高度正确把握协同。这主要表现在人们只注意到了有形资产的协同,而误解了隐形资产的协同,同时忽视了企业外部关系的协同。实际上，隐形资产的协同才能为公司带动新的产业增长点和提供持久的独特竞争优势，使企业保持并扩大竞争优势，实现协同效应。企业外部关系(包括并购后新公司对参与并购各方的客户、供应商、股东、债权人、贷款人、员工及社区的关系)的协同决定着公司各利益相关者的利益和发展,在很大程度上对并购后新公司产生这样那样的影响,因而必须加以重视。需注意的是，并非所有隐形资产都能形成核心竞争力，都具有很强的带动和孵化非相关的产品能力。我国企业普遍存在的问题是,把隐形资产的协同所“可能”产生的竞争优势误解成了“一定”产生的竞争优势,因而大大地高估“名牌”的带动能力和孵化能力,以为不管什么产业,只要配上公司的“知名品牌”或“驰名商标”,产品就有市场就有销路,因而盲目地发展相关的甚至是非相关的多元化产品。有的企业以无形资产控股并购一个弱势企业后,忽视被并购企业的产品质量控制,使质量差的甚至是不合格的“名牌”产品损害了并购方辛辛苦苦几十年积累起来的品牌资源。
此外，在整合过程中，还要注意管理风格、评估与薪酬系统、组织结构与组织文化等方面的协调程度对协同效应的实现的影响。如果并购企业对这些并购的软性因素的整合处理得当，就可为协同的实现创造良好的条件和环境；否则，将阻碍协同效应对企业价值增值影响的发挥。
正如Haspeslaph and Jemison (1991)指出：“购并的价值都是在购并交易后创造出来的，都必须通过整合过程来付诸实现。”也就是说，无论事先对外宣称的并购动机是什么，比如获得某些协同效应、进入新市场，都必须通过整合过程付诸实现。只有并购后对企业进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的并购。因而我国企业在追求并购协同效应时，必须研究它的适用性，重视并购后的整合，从而实现并购的协同效应。

C. 什么是协同效应

协同效应就是指银行交购后,其总体效益要大于两个独立银行效益的算术和。协同效应能提高并购后银行的一系列竞争性指标。协同效应有经营协同效应和财务协同效应之分。

D. 协同效应是什么意思

协同效应(Synergy Effects)，简单地说，就是“1+1>2”的效应，指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。

并购产生的协同效应包括：经营协同效应(Operating Synergy）和财务协同效应(Financial Synergy)。 从国际性投资银行的并购管理实践来讲，取得经营协同效应不外有三种来源，分别是节约成本、强化收人、节约资本支出。而在三者中，成本节约是最为常见和考虑的来源。

协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产、营销、管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。

E. 协同效应指的是什么

协同效应Synergy Effects，简单地说，就是“1+1>2”的效应。协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。

F. 什么叫企业协同行为

企业协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略就是企业如何通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功地拓展新的事业达到企业整体价值有可能大于各部分价值的总和的企业战略。

协同效应是指通过战略指导，使集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和。中信的协同管理是围绕集团总体发展目标，打造符合中信特点的多元化协同战略、管控体系和协同机制，有效配置、整合与共享集团各类资源，从而提升核心竞争力，满足客户需求。

(6)协调效应是什么经济学扩展阅读

企业间加剧的竞争促进了经济的迅速发展，社会资源的合理配置和科学技术的创新发展。企业纷纷制订各自的竞争战略，建立独特的竞争优势，使之能立于不败之地。

但另一方面，竞争冲突的对称点协同合作，在合理配置资源、建立竞争优势中日趋扮演重要角色。企业在经营过程中要考虑战略联盟、伙伴关系，谋求相互合作。

在合作的过程中，通过协同来发挥资源的最大效能，创造自己的竞争优势。只有重视合作，才能更充分发挥自己的优势，才能制造更多的利润，生存和发展的空间才更大，才能扩大市场容量，创造更多价值，把蛋糕做大。