新经济周期之下怎么有效管理企业

❶ 新常态下如何推动企业管理创新

今天要讲的是“新常态”下的企业管理与创新。

先分析一下新常态的成因，有哪些因素造成了新常态。

我自己认为，新常态有三个基本成因，一个是经济周期使然，一个是人口变化使然，一个是科技发展使然，当然还有其他原因，如政策、法律、法规等。这三个是主要原因。

《易经》最主要的思想是“易”。变易，不易，简易。任何事情都会变化，变化是唯一的永恒。变化本身不变（不易），懂得了《易经》的道理，一切都不难（简易）。

所有变化都会依照自然规律。对自然来说是“春夏秋冬”，对人来说是“生老病死”，对企业来说是“兴盛衰亡”。经济也有发展周期，四个周期阶段是创业期，成长期，成熟期和衰退期，也可以说是转型期。过去几十年的发展，已经让中国的企业进入到转型期。

转型期的企业该如何管，这是我们要探讨的问题。

人口红利的消失，市场结构的变化，科学技术的发展是导致经济变化主要原因。人口、科技、政策变化暂且不说。只说说市场结构的变化。

中国的市场已经从卖方市场转变成买方市场。改革开放初期，所有商品都是供不应求，此时的市场结构也是经济学家所说的卖方市场。商品匮乏，卖方说了算。无论产品质量如何差，价格如何高，依然是“皇帝的女儿不愁嫁”，有卖的就有买的，对于那个时候的消费者来说，有总比没有强。这就是卖方市场的特点。

几十年过去了，市场已经饱和。日用品，家电，一应商品该有的商品已经买过，已有的商品尚能满足日常需求。消费者不会因为同样的产品降价而更换已有的东西。此时的市场是买方市场，消费者说了算。买方市场也称为“替换市场”。如果新产品没有新功能，不能提供新价值，满足新需求，无论卖方如何做广告，消费者也不会掏腰包。

买方市场的表现是产能过剩。真正的原因是供应与市场需求不匹配。换几句说不是需求不足，而是供给侧出了问题。新常态下，强调的是供给侧改革。

供给侧改革，要从客户角度出发，了解客户需求，通过创新来满足消费者需求。了解客户需求是营销，满足需求是创新。这就是为什么德鲁克一直强调企业要营销与创新。

企业如何创新？创新的机遇在哪里？

我们花了一点时间分析中国经济处在哪个周期，消费市场在发生什么变化，这些变化已经造成以往的经验和管理方法失灵。在这样的现实中，企业该如何管理？

企业已经很难继续通过降低成本，提高效率增加盈利。有一种经济现象较“效益递减”，同样的投入其回报率会越来越小。用一张图来说明什么是“效益递减”。

从这张图上可以看出，随着时间的延续，提高效率带来的回报率逐步降低。

中国经济现阶段与美国八十年代有很多相似的地方，通货膨胀压力增大，因为成本在快速增加，而生产力却严重滞后。传统行业面临转型的挑战。边际效益递减是传统经济面临的挑战，现在也有了新理论，即边际效益递增。特别是互联网类的企业。一旦一个APP建成，其维护成本很低，后续销售带来的边际利润会增加。

当年欧洲经济也面临滞涨的挑战。所谓滞涨，就是经济增长停滞，却有通货膨胀。彼得•德鲁克在比较欧洲与美国80年代的经济特点时指出，“真正在美国发生的是全然不同的情况：（美国）从‘管理型’经济彻底向‘企业家’经济转变。”

中国社会也已经开始从管理型经济转向企业家型经济。“新常态”下的管理必须以创新为导向。

创新，要为员工提供一个宽松的心理环境。未来的经济还有很多金字塔要建造。而建造金字塔不可能依靠奴隶。积极心理学才是创新的心理学基础。扁平化的组织，去中心化的组织结构是未来企业需要建设的组织架构。

组织是完成一项任务的工具。“工欲善其事必先利其器”，打造一个健康的组织是企业管理的首要任务之一，如果不是唯一的话。

如何打造一家健康的组织？衡量一家企业是否健康的标准有哪些？组织健康有哪些范畴？这些指标不健康会给企业带来哪些麻烦？

根据德鲁克的不同着作，我归纳出五个重要健康范畴。

管理好这五个指标，就是德鲁克所说的“Management byobjectives”。

每一个指标都有各自的衡量数据。这些数据随行业的变化而有所不同。在授课时我会提供一些参考数据。

很多人会抱怨说现在缺乏创新的机遇。其实机会到处都有，遍地都是，关键在管理者是否看得见。要想看见机遇，必须提出好的问题。德鲁克说，好的问题比答案更重要。问题会吸引人们的注意力，企业的能量，包括资源，会跟着管理者的注意力跑。问错了问题，就会错过机遇。

创新的机遇有哪些？德鲁克已经为我们提供了一个创新清单，check list。

回答这些问题，需要的是分析能力，是“慢思考”。教会管理者学会慢思考，也是本课程的目的之一。

管理中的创新是innovation，不是creativity。Innovation是一个社会学的词汇不是科学技术的词汇。Innovation关注的是流程改造，人才培养，组织结构重建的内容。同时也与人员管理相关。

新常态下，员工有哪些特点？企业如何根据员工的新特点进行管理，也属于创新的范畴。

多年来，根据德鲁克对知识工作者的论述，结合情境领导的理念，我自己设计了一门领导力的课程。领导力是未来企业管理的一项重要能力。什么是领导力？如何提升领导力？这些都是企业家精神管理的问题。

❷ 在经济周期的不同阶段，企业应分别采取什么管理政策

1、在经济繁荣之前的起飞阶段实施扩张战略
2、在经济出现衰退之前实施收缩型战略
3、在经济萧条阶段实施自我保护战略
4、在经济出现复苏之前实施稳健策略

❸ 经济新常态 企业怎么办

“中国经济增长出现了新的转折点”，北京大学国家发展研究院院长姚洋表示，在金融危机之前，中国有十年超常的增长，每年增速在10%以上，出口每年增速超过25%，如今恢复新常态，恢复常态的增长才是正常的状态。近日，北大国家发展研究院召开了中国经济新常态下的企业机遇论坛，如何理解经济新常态？企业如何应对？这些关键的问题吸引了林毅夫、华生、马蔚华、江南春等一众经济学家和企业家聚而论道。姚洋表示，一个前所未有的变化是，今年上半年服务业增加值占GDP的一半以上，农业占10%，制造业下降到40%以下。一方面这是中国经济全新的平衡，另一方面也对企业提出了全新的挑战。企业躺着都能赚钱的时代结束了。
两大机会：海外并购与到非洲去
北京大学国际发展研究院名誉院长、原世界银行首席经济学家兼高级副行长、全国工商联专职副主席林毅夫：在未来5年或者更长的时间7%到7.5%的增长中，企业家有什么机会？一个机会是海外并购的机会。要维持每年7%到7.5%的增长，前提是技术创新，产业升级，这给发展中国家一个弯道超车的机会，包括阿里巴巴在美国上市，是美国有史以来最大的IPO。在传统的制造业上面也有非常多的机会。我们人均收入为6800美元左右，德国为4.5万美元，日本3.8万美元，韩国3.6万美元，这代表我们整个制造业平均水平跟他们有差距。国外新常态是企业经营困难，现在可能是风险最小，回报最高的时候。在国内新常态还是高速增长的状况下，海外并购会有无限的企业发展空间
第二个机会是中国企业劳动力密集型产业链转移到海外。中国被称为世界工厂，有大量的劳动力密集型产业。随着工资水平提高，大量的劳动力密集型加工企业必然要失去竞争优势。可以留下少数企业，留下两端做品牌、营销和研发，大量的加工环节必须转移到海外工资水平比较低的地方去。哪个地区能够承接中国1.5亿的制造业的转移呢？是非洲，非洲现在有10亿人口，绝大多数是年轻的劳动力。跟中国在1980年代开始改革开放的情形相似。如果哪一天非洲的工资上涨了，全世界就没有再低工资的地方了。
并购不是理论问题是实践问题
香港永隆银行有限公司董事长、原招商银行行长兼首席执行官马蔚华：中国企业走出去，这是时间问题。今年市场出现了很多鼓舞人心的拐点，其中一个是中国成为净资本输出的国家，在金融危机的情况下，中国对外投资的速度一点也没有放慢。这五年我们海外并购增长超过了五倍。但是，我们还处于国际化初期。资金只相当于美国走出来的资金的10%，而且60%进入亚洲，进入西方的投资还步履维艰。在产业结构上，我们则倾向于资源、制造业、贸易、工业等等，还很少进入技术层次比较高的领域。企业走出去还有很多水土不服的地方。到国外去领导洋人，有没有那个本事？我们还缺乏跨国经营的能力，过去20年真正成功并达到预期效果的不到50%，70%的海外并购是失败的。
原因一是中国金融体系的支持不到位，几大国有银行走出去还在初创时期，企业往往是在并购的过程中，缺少资金的支持不得不放弃。二是制度保障问题，我们还没有一部系统的海外投资法。管理体制上，一个企业出去要受多重管理，审批流程繁琐。
现在发达国家还没有走出危机的阴影，企业资产负债表恶化，是我们去投资的一个好时机。走出去简单说有三种形式。一是到外面设公司，二是与对方合伙设公司，三是并购他们的公司。形式很简单，但世界并购市场，成功率不到30%。整合和文化的因素是主要原因。海外走出去要讲战略，我的建议是，第一要有清晰的战略，当你走出去的时候，你一定要有一个目标。这个目标与本土企业要一致，要1+1大于2。第二是抓住目标和时机。第三并购以后，如何整合是所有并购环节中最重要的一点。
地产商将退出主流话语圈
万通控股董事长、中华民营企业联合会常务副会长冯仑：市场发生了很大的变化。从企业来看至少有四个方面的变化。一是从“长个”到全面发展。现在房地产企业要讨论的不光是规模、速度、营业额，还要考虑更全面的产品服务线、经营模式，包括商业不动产的各个业态，如购物中心、医疗健康、教育、物流等等。
二是，如果说过去叫做快乐，今天就是痛并快乐着。这个行业不再是简单的业绩一直发布喜报的日子，而是由长期发展带来的思考，是转型和重新出发的一个市场。
三是，商业模式的变化。过去是单一的开发模式，是制造业模式，竞争的重点是成本、规模、速度，今后这个模式转化为新的三种模式，以营运为核心带动开发，变成了服务业，服务业除了经营、空间的服务，还有相关的金融不动产服务，最后还有互联网服务。这三种形式加进来，实际上导致不动产的商业模式由简单的制造业变成了服务业，服务业变成了三种类型，营运、金融和互联网。如此最大的一个变化是，整个估值发生了变化。过去地产开发企业市盈率在20倍以下，今后的新常态就是5到7倍。开发类的企业要么退市，要么创新。服务业的房地产如果是资产经营类估值则是15到20倍，不动产金融可以达到20到30倍，跟互联网有关的服务形态，估值是30倍起。
最后一个变化是，以前我们是干力气活的，以后是干手艺活的。以前是挣利润，今后是挣小费。以后不能说我们是制造业，我们是服务业，这是新常态。
最后要说的是，地产商过去在整个话语上是高八度，今后是低八度，将退出主流的话语圈，这是正常的。旧常态是地产商话太多，新常态就是地产商少说话，做服务业的少说话，把活干好。不管发生了多少变化，所谓旧常态和新常态就是要面对市场客户的变化，调整商业模式，改变增长方式。同时也重新调整企业家在行业中的角色，也调整我们个人在社会中的角色。
增长要靠结构转换
着名经济学家、东南大学经管学院名誉院长华生：中国过去几十年经济增长有四大因素在支撑着，第一就是改革开放。现在的麻烦是，后发优势在减弱，负面因素在不断增加。第二是市场化，30年以后，市场化的好处体现了，存在的问题也逐步暴露出来。第三是农村家庭联产承包责任制。没有想到后面有几亿农民工的问题。某种意义上这些因素的推动力在消失，问题在出现。第四是和地方竞争有关，靠财政承包和地方经济推动了经济发展。各地竞相用更优惠的力度吸引投资。
我们要想继续增长靠什么呢？技术进步、教育、创新，这些只能保证一般的增长。只有靠结构转换。人口从低产出的农业部门转变为高产出的工业部门和第三产业。这是支撑我们今后20年左右中国经济还能够在一个比较高的水平上增长的主要原因。对于企业，做正确的事，比把事做正确要重要十倍。第二点是企业跟政府、政策环境的关系，智慧地择取信息。最后一点，确保安全是第一位的。
顺境和逆境可以转换
分众传媒董事局主席、首席执行官江南春：智能手机产生的时候给我们带来非常大的挑战，既然手机抢了我们的钱，我们就想手机对分众的价值是什么。第一个是社交媒体。社交媒体使品牌的能量场积蓄到一定的程度，并转化、落地到生活范围中。第二个是大数据，根据移动数据进行精准广告投放。第三是生活化，进行O2O互动。
所以我们可以看到手机对于分众传媒的AB两面。目前我们所在行业的新常态与其他行业不同，高度竞争。在整个需求不太强势的环境下，高竞争和低需求构成客观的常态的环境。如果我们靠自己内在的努力不断思考，逆境和顺境可以彼此转换，不断创新，就会成为一种新的形势，拥有全新的机会。

❹ 运用经济生活的有关知识,分析新常态下企业该如何成功经营

新常态下的企业经营，就是要贯彻落实科学发展观为主题，确立企业的发展战略与发展方向，以转变企业发展方式。
加强创新驱动，依靠革新技术，管理创新，劳动者素质提高，以提升企业竞争力
不断注重品牌经营与企业信誉与形象的构建

❺ 分析在经济周期的不同阶段，企业应该采取什么样的财务管理政策

1、经济繁荣阶段，采取扩张型和稳健型相结合的财务战略。
2、经济衰退阶段，采取防御型财务战略，预防财务危机和获取新的发展机遇。
3、经济萧条阶段，采取稳健型和扩张型承接财务战略。
4、经济复苏阶段，采取扩张型财务战略，实现资产规模的快速扩张。

❻ 经济危机下 如何搞好企业管理

对市场的未来走势及潜在需求有更加准确的认识，才能在危机中找到生机，开辟新的市场。在经济危机的时候，要主动降低盈利目标，重新做一些小生意。

随着金融危机在全世界蔓延，许多着名大企业倒闭，中小企业破产的不计其数。面对危机，企业管理者不能坐以待毙，而应积极应对。

首先，要友善地对待企业的利益相关者。爱你的职工，他会百倍地爱你的企业;爱你的投资者，他会为企业坚持到底;爱你的客户，他还会尽力订购你的产品;爱你的债权人，他不会釜底抽薪;爱你所在的社区居民，他们会帮助你渡过难关。

其次，创造和谐的外部关系。经济繁荣时期，许多企业外部关系不和谐也能够生存得很好。但经济危机到来后，率先倒闭的就是那些外部关系不和谐的企业。客户离去，债权人逼债，一点小事也许就成为压垮企业的最后一根“稻草”。而那些外部关系和谐的企业，往往可以相互救济、抱团取暖、共克艰难、渡过难关。

第三，独辟蹊径，随机经营。经济危机到来后，如果企业还是按照过去的常规经营，往往会处处碰壁。这往往正是考验企业管理者智慧的时候。只有那些能够独辟蹊径、随机经营的企业才能绝处逢生。如日本一家“老板无主意”商店，看上去老板没有主意，其实老板在展示众多业余发明家的专利和新产品，这些产品大商店根本没有。这家商店反而受到各方面的欢迎，生意越来越好。另外一家百货公司不是出售时髦的新产品，而是出租商品，把日本的商业从“出售时代”引向“出租时代”，取得了很好的收益。

第四，适当多元化经营。经济危机来临时，许多单一化经营的企业往往成为“重灾区”。而那些能够坚持多元化经营的企业这时却有了回旋余地。因此，正常情况下坚持单一产品经营的企业，应当有适当多元化经营的准备。一旦危机到来，也能及时进行产品调整，从而分散经营风险。

第五，加大市场调研力度，寻找新的经济增长点。经济危机期间，一方面要利用市场萧条修养生息，加强企业员工的技能培训;另一方面要加大市场调研力度，对市场的未来走势及潜在需求有更加准确的认识。只有这样，才能在危机中找到生机，开辟新的市场。如，打火机、镜子这类商品在市场繁荣期间是过剩产品，市场不景气时更是积压产品，但有的企业推出一些造型奇怪的打火机、镜子类产品，很受年轻人的欢迎，价格比普通的贵出许多，反而很热销。

第六，降低盈利目标，回头做一些小生意。那些已经有了一定规模的企业，往往不愿意做已经放弃了的小生意。其实，在经济危机的时候，要主动降低盈利目标，重新做一些小生意。这样“积少成多”，企业不但不死，最后往往因小生意而发财。如，造汽车的可以回过头来做修汽车的生意;炼钢铁的可以做收废品的生意。只有那些“拿得起，放得下”的企业才不会成为“恐龙”。

以上一点看法希望对您有所帮助！

❼ 新经济时代企业财务管理的创新方向分析

新时代经济下企业财务管理创新的方向，随着新经济时代的到来，企业财务管理要适应形势，主动迎接新经济带来的挑战，必须进行财务管理的创新。

财务管理创新是全方位、多方面的，是一个系统工程。最首要的问题就是改善财务管理系统的薄弱环节，在财务风险管理系统、价值系统和信息系统进行创新，从而实现财务管理工作的质的飞跃。

健全财务风险管理机制新经济是高风险的经济。企业要生存下去，必须有效地控制和化解风险，把风险管理放到突出位置。加强财务风险管理，要从多方面人手:一是要明确目标，使财务风险管理工作有的放矢;要从制度上进行治理，消除制度缺陷带来的财务风险;要加强财务管理的基础性工作，从技术上防范财务风险;第四是要建立有效的风险实时处理系统，一旦发生财务风险，就可以按程序进行处理，使风险带来的损失控制到最小化。

加强和改善无形资产管理。在工业经济时代，企业财务管理的对象主要是以物质运动为基础的物质资本运动，其内容主要包括物质资本的筹集、投人、收回和分配以及实物资产的日常管理。

在新经济时代，知识资本将在企业资本结构中占主导地位，因而它将成为企业财务管理的主要对象，企业财务管理的内容必将发生重大变化，一个最突出的变化就是无形资产将成为企业财务管理的重点。无形资产在企业总资产的比重以及所起到的作用己经不容忽视，它将成为决定企业未来收益以及市场价值的主要资产。所以，在新经济时代，无形资产将成为企业最重要的投资对象，这就要求企业调整旧的投资决策指标，建立切实反映无形资产投人状况及其结果的决策指标体系。

财务管理信息系统基础的建设。新经济是信息经济，要适应新经济发展的要求，必须加快财务管理信息化及其基础建设的进程。信息化不仅仅是实现电算化和网络化，还必须提高人员的素质，提高财务文件的信息含量等，使整个财务管理工作的有一个质的提升。

❽ 当今经济形势下中小企业需要什么样的战略管理

随着全球经济化进程的加快，越来越多的企业意识到在激烈的国标市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，通过强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡。
企业如果没有战略管理，它必将是个即将消失的企业。
企业如果忽略战略管理，它必将是个滞后发展的企业。
中国已经入世后，我国企业必然要置身于激烈的国际竞争中，企业亟待重新审视战略，建立以价值为基础的战略体系、培育最有价值的核心竞争力，打造自身特有制胜利器。企业经营战略是企业的行动纲领，有着极其重要的作用：
(1)企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素；
(2)企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件；
(3)企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础；
(4)企业经营战略是企业充满活力的有效保证；
(5)企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。
战略管理主要涉及企业的方向性问题，如经营领域的选择、产品方向的变更、企业规模的扩大、发展多角经营等，是有关企业未来发展的全局性谋划和决策；
战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力；战略管理以复杂多变的经营环境为前提，注重监测企业外部环境的变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展；战略管理从企业整体、全局的角度出发，综合运用职能管理功能，处理设计企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优。
2008年全球的金融危机暴发，我国中小企业在这场危机中不堪一击，仔细研究还是可以从企业战略管理的问题中找到答案。对于我国绝大多数行业的中、小企业而言，金融危机带来的主要问题是由市场需求量减少引发的矛盾，企业间竞争加剧、商品价格下降、库存增加等，继而连锁反应是资金链绷紧、断裂；企业裁员；企业倒闭。
面对如海啸般的金融风暴，去年还是盈利丰厚的企业今年就可能停产关门。在市场的严寒随冬季的来临一起到来的时候，企业中出现了两种观点：一种认为在目前的市场中就像走摇摇欲坠的独木桥，稍有不慎就会掉下去，万劫不复，因此，大量缩减投资，甚至主动破产、倒闭，以规避风险；而另外一种观点则认为，现在正是赚钱的商机，因为，目前的原材料成本、人力成本、运输成本等都相对偏低，竞争对手的压力也相对要小得多，而国家政策的扶持与帮助却非常多。持这样观点的企业便大胆的扩张，甚至还以低廉的价格收购一些濒临倒闭的企业、已经倒闭企业的设备等资产，或低价囤购生产资料。但最终，两种观点取得的成效多数都不尽如人意，主要原因就是缺乏战略的规划与分寸的把握。

虽然现在中国面临改革开放以来最严峻的经济危机考验，企业稍有不慎就会造成亏损，甚至破产。但是，辩证的来看，危机的“危”字虽然代表了危险，但是危机的“机”字则代表了危机背后的机遇，笔者以为，这将是一次春随冬至的经济危机。寒冬中有料峭的风雪，也有温暖的港湾，如何趋利避害，关键是要冷静的思维与明智、果敢。以下就金融危机时企业该关注的5个问题进行分析并提供一些经营建议。

1、 减少消耗，以度寒冬

我们的企业要向自然界的动物们学习，冬天时尽可能降低自身消耗，只管控好心脏、呼吸等关键环节，以挨过寒冬。企业也是如此，此时能不花的钱尽量不花，降低非必要性开支。消减企业中可有可无的部门；减少不必要的开支；控制营销From EMKT.com.cn投入；减少成品、半成品、原材料的库存量；取消不必要的扩张计划等。当然，战略性扩张与储备等计划除外，但必须严格控制在风险线以下才能实施。

中国的企业很多还都是粗犷式经营，管理成本很高，浪费很大。遇到市场不景气时应该及时进行管理的科学化、精细化。

日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰，原材料价格波动非常大，市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。而我国企业，尤其是中、小企业，对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗；人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费；负债结构问题造成的利息损失；各种非必要性支出增加的成本等问题，都没有清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当经济不景气，企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。

此时应该加强成本控制与管理，解决各种浪费与消耗问题，财务方面要严格监控资金链的健康运转，减少负债，增加资金流动性，减少呆坏账。经营上要缩短经营周期，放下架子与贪念，不过分苛求经营的高利润率，因为高利润率往往伴随着高风险与激烈的竞争，可以选择利润率虽低，但风险小，竞争相对较小的经营方式，把功夫放在如何提高周转率上。

沃尔玛成为世界第一大卖场，一年几百亿的收入，不是靠的高利润，他们的利润率不过2%——3%，但是他们的资产周转率竟然可以到达24次/年。而我们一些企业宁可承担高额风险去追求商品的利润率，结果资产一年周转不了几次，总体收入并不理想。

2、调整产品结构

企业必须敏感的根据市场变化来调整所销售的产品，很多中小企业面对滞销，不是减产就是全力促销，从不想自己现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实，有时只要根据市场情况，应时而动，调整产品，就可以回避滞销。比如，当原油价格高涨时，一些汽车制造商洞悉商机，推出小排量节油汽车、太阳能汽车等，减少大排量汽车的产量，回避了商品积压的风险，还获得了商机。

我国家电行业也是如此，刚刚受到金融危机影响时，就有一些家电企业敏锐地发现了危机与其背后的机遇，不再研发、生产昂贵的高端家电产品，而是在商品的节能、实用、便宜上下功夫。在卖场里，虽然商品上贴有大大的打折条幅与诱人的降价金额，但高端家电展位前依然是门可罗雀。而高性价比的中、低端家电展位前却人头攒动。很多家电企业还把握住了商机，推出一些迷你型小家电，单价相较大型家电便宜很多，而商家的利润率却并不低，销路也出奇的好。

3、 弹性营销投入

中、小企业在进行营销活动时，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市场环境不利，要么加大营销费用的投入，想以强势营销的方式冲出市场困局。还有一些企业则是遇到这样的情况就大幅减少，甚至彻底停止营销活动，以求降低成本，减少损失。其实，本文中提到的各种问题，说是问题就是问题，说不是问题就不是问题，因为，对与错之间就看你怎么把握，就是一个尺度的问题，把握正确，危机就会转化为机会。

在营销投入上我们很多中小企业也存在资源浪费的情况。现在市场不景气，营销投入就要精打细算了，要避实就虚，不进行大规模、高投入，风险性大的营销投入。减少大众化广告传播和品牌传播费用。可以专攻一个点，或进行低成本营销，比如口碑营销、网络营销等。营销操作的原则是投入要小，方法要巧。

4、危机时如何用人

说到用人，又是一个中国企业常犯的通病：经营战略的短视导致企业只顾眼前利益，经营情况良好时不去管理可能已经臃肿庞杂的内部组织，导致人浮于事，造成很多人力成本的浪费。当企业经营情况不利时，才想到削减成本，而第一个想到的就是大量裁剪员工或降薪。这样虽然暂时的减少了成本开支，但是可能因为企业短期大量“失血”而引发更大的危机。当危机度过后，岗位缺失，自然又大量招募员工，这一裁一招便产生了很多的人力成本浪费，因为，一名新员工要熟悉并胜任工作岗位，必须有一段时间，而这段时间所能产出的价值是很低的。

曾经，日本三菱汽车公司在汽车行业不景气时没有盲目裁剪员工，而是进行了合理调配，当时企业的研发工作基本全部停止，技术人员就是多余的了，三菱集团没有把这些经验丰富，业务专精的人才辞退，而是向他们表明态度：企业不舍得赶走你们这些与企业一起打拼的伙伴、行业的精英，但是又实在没有工作给你们做，建议你们到“战场”的最前线——做销售人员，与企业一起度过难关。大部分技术人员都留下来做了销售，他们最了解汽车不过，是当之无愧的专家，做销售时他们的专业得到了顾客的认可，销售额比普通销售人员好得多，在市场危机时为企业增加了很强的竞争力。当经济危机过去以后，汽车销售开始复苏，那些研发人员又被招回去做技术研发，因为做过了销售，这些研发人员更知道顾客最想要的是什么，于是，开发出了很多受顾客欢迎的汽车。

这个例子可以提示我们，重要岗位的员工不可以轻易的裁掉，否则当企业再需要他们的时候将付出高昂的成本。企业在迫不得已需要裁剪员工时，主要是裁剪可替代性强的岗位，比如没有熟悉、适应工作成本的低技能岗位。而核心或高技能岗位的员工尽可能通过变通的方式将其留下，因为，企业面临经济寒冬已经很不好过，此时在体内大量失血，必将更难挨过危机，虽然眼下看来这些人才“没什么用处”，但是，寒冬终将过去，春天时还需要他们帮助企业一起耕耘，而在寒冬中帮助企业比同行更快的复苏也主要仰仗这些人才。

5、 危急中的机遇

笔者预计，未来一年，或更长的一段时间，金融危机对虚拟与实体经济的影响将越来越大，企业的压力也会随着经济萧条而更加沉重，但是从另一个角度来看，危机的另一面就是机遇，因为，无论是在自然世界还是人类社会或市场经济中，都是弱肉强食，适者生存。市场环境的恶化就像一双无形的大手在进行市场洗牌，淘汰掉了一些弱小的企业，也为生存下来的强者留出了更加广阔的市场空间，待经济复苏时，市场需求大量增加，这些生存下来的企业将是最大的受益者。所以，在现在的市场环境下，第一要务就是活下去，等待暴风雨过后的阳光。

生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所谓不做，就是不做那些消耗资源，加重企业负担，高风险的事。而去做，则是去做那些发现机会，可以突破困局的事。比如像前面提到的家电企业不去做那些高风险，消耗资源的大型家电，去做金融危机带来的商机——便宜的小家电。市场需求量大，利润率又高。相信拥有这样智慧的企业，他们的冬天不会太难过。

企业内部也是一样，不去做那些伤元气的改动，而是去做那些强健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生产效率；优化资产负债的结构与利用率；消减繁琐臃肿的管理层级；加强与客户的合作等。

这次金融危机即像一个老师又像一个考官，它教会我们很多生存的本领，也教会了我们如何反思。同时，它的考核也很严厉，没有学会应对危机的企业将被无情的淘汰出局。

❾ 如何做好经济下行时期制造类企业的贷后管理

1，确保企业从劳动密集型企业转向技术密集型企业。加强劳动者的劳动技能。
2，确保企业订单，客户的持续。低成本扩大市场范围。在保证现有客户，订单数的前提下，扩展客户。
3，确保贷款按期返还，以可贷新款。

❿ 经济周期的不同企业该如何应对

经济波动以经济中的许多成分普遍而同期地扩张和收缩为特征，持续时间通常为2到10年。现代宏观经济学中，经济周期发生在实际GDP相对于潜在GDP上升（扩张）或下降（收缩或衰退）的时候。每一个经济周期都可以分为上升和下降两个阶段。上升阶段也称为繁荣，最高点称为顶峰。然而，顶峰也是经济由盛转衰的转折点，此后经济就进入下降阶段，即衰退。衰退严重则经济进入萧条，衰退的最低点称为谷底。当然，谷底也是经济由衰转盛的一个转折点，此后经济进入上升阶段。经济从一个顶峰到另一个顶峰，或者从一个谷底到另一个谷底，就是一次完整的经济周期。现代经济学关于经济周期的定义，建立在经济增长率变化的基础上，指的是增长率上升和下降的交替过程。经济周期波动的扩张阶段，是宏观经济环境和市场环境日益活跃的季节。这时，市场需求旺盛，订货饱满，商品畅销，生产趋升，资金周转灵便。企业的供、产、销和人、财、物都比较好安排。企业处于较为宽松有利的外部环境中。经济周期波动的收缩阶段，是宏观经济环境和市场环境日趋紧缩的季节。这时，市场需求疲软，订货不足，商品滞销，生产下降，资金周转不畅。企业在供、产、销和人、财、物方面都会遇到很多困难。企业处于较恶劣的外部环境中。经济的衰退既有破坏作用，又有“自动调节”作用。在经济衰退中，一些企业破产，退出商海；一些企业亏损，陷入困境，寻求新的出路；一些企业顶住恶劣的气候，在逆境中站稳了脚跟，并求得新的生存和发展。这就是市场经济下“优胜劣汰”的企业生存法则。当然也可将经济周期分为四阶段：繁荣、衰退、萧条、复苏四阶段。对策：繁荣买周期强的股票，有色石化钢铁，衰退期萧条期买食品医疗饮料，复苏期没个准儿，界线不明显。