如何成立事业部

A. 如何建立事业部管理体系45

一、要建立管理体系，首先必须建立责任追究体系。
责任追究体系就如国家的法律、法规、宪法，它是一种强力手段，它保障管理体系的顺利建立和正常运行。
责任追究有三种方式：
一般考核。一般考核又叫日常考核，它指的是那些一般性的违章违纪行为，它讲究的是额度小、点子密，让考核的人没有心理负担，敢下手；让被考核的人也乐于接受，不会产生对立。以前我搞考核员的时候，看到被自己考核过的员工心里就像做贼似的，压力很大。因为考核数额很大，考核标准与尺度不一样,激化了管理人员与员工之间的矛盾，制造了不团结。当然那是特定环境下的必然，随着体系制度的进一步完善，员工的素质不断提高，认同了这种管理。我们不断地把考核金额降下来，由20元/
项降为10元/项，再降为5元/项，但每个月考核金额仍是那么多，额度小了，但密度增大了。目前我们规定，统一标准：日常违纪就是5元/项，违纪情节严重超过5元处罚的必须报部门行政办公会讨论决定。一般考核既能规范员工的行为，又能达到教育员工的目的。
日常考核还能帮助你对违纪行为进行统计分析，知道哪些是员工自身的问题，哪些是制度问题。例如 “杨志坚”，他平时违纪很多，而尿素的考核制度不健全，罚款力度很大，一把“三角刀”就放在他的身边，你考核他一次他就威胁你一次，制度没有发挥应有的作用。为避免这种情况发生，制度上规定考核额度，管理人员考核时不需要写罚款金额，只要写清楚他因何事违纪，员工一看到违反了哪项被考核，他就知道被处罚了多少；情形严重的提到行政办公会讨论。讨论的过程中就是一个教育过程，一个宣贯过程，如果尿素事业部坚持这样，也许“杨志坚”不会走到这一步。
如果日常考核5元/项被考核者不理会怎么办？解决这一问题的制胜法宝是《谈话制度》，对长期违纪的员工建立“帮扶对象”台帐，把所有违章违纪的现象都记录下来，由群团干部、班组长、技术员、主任、书记部长等依次对其进行谈话，并记录在案，有机事业部过去的歪风邪气也时常发生，但我们有强大的网络，一个个去找其谈话，谈到他崩溃。有被谈走的，如汤险峰等；也有转变很大的，由员工自己申请，经行政办公会讨论可以取消其“帮扶对象”；而那些顽固不化，屡教不改的“帮扶对象”报公司行政办公会讨论可以对其解除劳动合同。
事故调查。事业部设臵了一名事故调查主管，任何问题一旦被定为事故，他就会在规定的时间内按规定的程序去调查，并将调查结果在每周部门行政办公会上提请讨论，使部门内事故得以应有的公平的处理。
纪监追究。对那些性质恶劣影响较大的，我们采取的是纪监追究。如今年春节期间，1#2#系统季戊四醇连续出现质量事故，生产工艺条件恶劣，消耗极高，而主管该片区生产的负责人李天方在未打招呼的情况下带女朋友回家过年，被严厉追究扣罚年薪一万元，并且不是一次性扣光，而是分月“到帐”，就象新加坡的“鞭刑”，让他每月都感受到切肤之痛，从而更加印象深刻。
在进行责任追究的同时，要大力推行沟通的文化。我们不断进行《如何进行有效沟通》的培训，让每一位管理者都掌握良好的沟通技巧和方法，
使每个被处罚者在接受处罚的过程中，通过有效沟通，非但不心生怨恨反而心存感激。我们每天将考核公布在黑板上，并制定误考核的反馈渠道；我们按照事故调查制度对发生的事故一步一步进行调查；我们对纪监追究对象帮其分析原因并制定整改方案……这些也都体现了沟通的文化。
二、责任追究建立起基本的规则之后，开始程序化建设。
责任追究就是大棒，时刻提醒人们，别越轨，越轨就要挨打。那么怎样才能不挨打，程序化就是为人们指明正确的工作轨迹。
程序化的初期就是制度化，其过程如下：
制度化建设过程中有如下注意事项：
注重及时性。
一种情况连续发生三次，我们就要对其建立制度。
注重实用性。
我们所有的制度都非常简洁干练，没有大话套话，放之四海而皆准的废话，一二三四，简单易行。如《饮用水制度》，我们规定交接班时，查设备、量体积、做记录，月底统计汇总累积兑现，简单两三句话就是一个制度。
注重连续性。
企业的不断发展、部门的管理不断升级，制度就要随之修订，否则生产关系就会制约生产力的发展。我们每隔两三个月就要对制度进行一次修订，一年进行一次换版，使制度具有强大的生命力。
程序化的文化支撑就是务实文化。没有务实的作风，我们的程序不可能科学实用，也不可能长期坚持，更不可能优化完善。

B. 企业设立事业部符合税务要求吗

符合要求的。
客户要分板块管理，也就是事业部的方式，二级板块公司是用子公司还是用分公司好，各有利弊。
从我的项目操作经验来看，是设事业部，是设分公司，还是把它设立成一个子公司，对集团成员单位定位、定性，首先有几个因素必须考虑
第一，这个成员单位的市场，如果主要是外部市场，而不是集团内部市场，是考虑设子公司或者设事业部的参考依据之一。
第二，税收，说手非常重要，很多央企的后勤保障部门，比如医院、托儿所、学校，食堂、物业、绿化等，实际上后勤板块跟股份公司，跟集团其他成员之间是产生内部交易的，而内部交易是要交税的，大量的税收对集团利润有影响。
第三，是适合集团多元化发展，当该板块外部市场前景很好，集团内部市场份额逐步减少或者维持现状的时候，将该板块做大的收益远远大于内部交易税收的支付时，单位成员适合作为子公司独立经营。

C. 怎么写组建一个公司部门的方案

组建一个公司部门是需要考虑的：
1、考虑组建这个部门是要干什么的，这个部门是否可以创造收益；
2、考虑组建资金；
3、考虑组建需要多少人员；
4、组建后高级管理人员需要怎样分工；
5、怎样招聘。等等
拓展资料：
团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。提升团队的快乐能量、向心力及更加优化的合作模式。EMBA、MBA等常见经管教育均对团队建设有所关注。团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。
工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。
1、组建一个团队，首先要有一个领导者，其次是各个部门的管理者，各部门各司其职，做好自己的份内管理，如果一个公司除了这些，还要有他的独特的企业文化，这个企业文化除了领导文化，还要有团队文化，企业的产品再好但还要有狼一样的销售团队。各个部门内部人员要有团队协作精神，不越级，但一个组织也要有协同作战的能力和默契。企业的产品好，要靠销售团队推广；销售团队销售素质好，同时也要组织的其他部门配合，不能是拿着一堆次品让销售团队销售；
2、领导人——>各层管理者（行政部，人事部，财务部，销售部，”车间“，）——>各部员工；
3、行政负责公司后勤，政治决策等工作；人事负责公司人员招聘调动，晋升等工作；财务很明显，负责公司预算方面的工作；销售部负责将产品推广出去，做客户联系和客户维护的相关工作；
4、领导者负责统筹各部工作，做重要的战略决策，各部向领导者定期汇报工作总结。各部管理者统筹安排部内员工的工作安排，做战略计划，员工定期向管理者汇报工作总结。公司事务按级向上层层汇报处理。

D. 一个新部门的成立应该分哪些个步骤

可行性分析→成立筹备小组→筹建岗位→管理方案→创建团队

E. 作者：赵先信 题目 ： 商业银行事业部该怎么搞

商业银行事业部该怎么搞？
时间：2014-11-25 18:42:00 点击：7次 【字体：大 中 小】 收藏

近年来，随着利率市场化进程的加快，传统信贷客户的分群、分类、分层趋势明显，事业部制开始成为国内银行界的热门话题。个别股份制银行先行先试，在事业部方面开展了大胆实践，也引发了更多的探索和争议。问题的焦点不在于要不要实行事业部制，而在于实行何种形式的事业部制。鉴于银行业的风险文化是控制优先而非激励优先，业务模式属于客户关系驱动而非金融产品驱动，银行的事业部制只能是现有总分行框架下的有限事业部制，或准事业部制。准事业部的功能定位应聚焦于组织营销和客户服务，而非真正市场化的利润中心。其风险控制应严格置于总行统一的管理之下。要彻底解决利率市场化之下的客户经营问题，最终还需要通过推进银行集团化来实现。

控制优先还是激励优先
作为一种企业组织形式，事业部制起源于非金融企业，尤其是制造业，用以处理拥有多个产品部门的企业内部的集权和分权问题。事业部是完全独立的利润中心，不是内部模拟利润中心。除不具有对外融资和投资权外，事业部拥有日常经营决策权和资源配置权。总部通常只保留人事、预算和监督权。不同事业部之间的业务往来完全市场化。实践表明，事业部模式有利于促进企业管理的扁平化，有利于提高决策和运营效率，推动跨行业兼并重组，提高市场竞争力。一些大的企业如美国通用汽车和日本松下电器等，都有成功经验。
但将事业部制推广应用到商业银行领域，不能不说是一个大胆尝试。与非金融企业相比，商业银行从事的是地地道道的风险生意。理论上非金融企业同样具有风险性，小到一个养猪农户，大到波音公司推出一款新机型，事前谁都无法确知到时候投资能不能收回来，这一系列不确定性就是投资风险和经营风险。但比较起来，金融业的风险性更高。其一，金融业的风险归根结底来自非金融业，换言之，非金融业的经营风险和投资风险最终都要传递给金融业。其二，金融业并非只被动地接受非金融业传递过来的风险，也会放大这些风险。在乐观预期、投机动机以及道德风险的驱使下，非金融企业往往会出现过度融资，形成金融泡沫。当大量的融资合约以及与之对应的资源配置被证明为错误，市场启动纠错机制，明斯基时刻（Minsky Moment）来临，风险随之爆发。伯南克的“金融加速器（financial accelerator）”理论，分析的就是金融的风险放大特征。其三，当风险积聚在金融业并最终爆发时，会通过反向的信贷紧缩反作用于实体经济，形成系统性风险。实践中很容易观察到，当发生金融危机时，金融业超额制造的这些风险往往不可能通过自身来自行吸收掉，而是会外溢出去，通过政府救助和政府干预来买单，形成风险损失的社会化。这其实也就是金融业高风险特征的直观体现。2008年美国“次贷”危机后美联储的一系列宽松政策无非是在变着花样实施救助，而随后发生的占领华尔街运动，更是直接展现了民意对这一系列救助政策的愤怒。
除外部因素外，金融业的高风险性还同时体现为风险的内部治理难题。银行虽然从事的是风险生意，但风险生意也是生意。既然是生意，就免不了要赚钱创新，要开工资发奖金搞激励，其利润动机与非金融企业没有太大差异。问题在于利润与利润不同，银行的利润其实质是风险收益。风险收益的最大特点就是成本实现的滞后性和成本与收益非对称性。前者是指收益在先，成本在后；后者是说一旦发生违约，风险成本将远大与收益。这显着有别于非金融企业或实体企业的“成本在先，收益在后”。以一笔简单的信贷合约为例，这里的风险收益是利息收入，风险成本是贷款本金。贷款违约，对应实际的风险成本支出，通常发生在合约到期的最后时刻，在此之前递交的只是利息收益。利息收益先期到账，而风险成本尚属未知，此即成本实现的滞后性。另外就规模而言，利息收益要远远小于贷款本金，上海话管这叫毛毛雨，一笔贷款违约带来的本金损失可能吃掉上百笔甚至上千笔正常贷款的利息收益，此即收益与成本的非对称性。由此带来的治理难题是：如何防止或抑制具体人员以长期风险成本为代价盲目追求短期利益？这里的具体人员既包括客户经理，也包括各级分支行的行长，以至于整个银行。以巴林银行为例，这家拥有200多年历史的英国老牌银行之所以在1995年轰然倒塌，无非也是起源于自身一名时年28岁的交易员对账面利润和巨额奖金的贪婪追求。
金融业的高风险特征对企业组织形态和治理架构给出了启示：控制优先。对于银行法人，通过严格的资本监管控制银行的风险承担规模，防止超能力承担风险。在银行内部，对于分支机构，通过严格的授权和转授权管理控制各个层级的风险权限，通过严格的审贷分离控制道德风险。1995年颁布实施的《中华华人民共和国商业银行法》对商业银行经营“三性”原则的表述之所以采用安全性，流动性和效益性这一顺序，所体现的也是控制优先导向。这与非金融企业通过事业部制所主张的激励优先原则显然不同。
鉴于此，传统上商业银行的组织架构一直采取总分行制，而非事业部制。在总分行架构下，分行是经营中心和利润中心，也是最主要的核算单位。但这里的利润中心主要还是内部模拟利润中心，经营中心其实也可以理解为经营窗口。总行在人事、风控、财务、预算、资源配置以及运营保障支持等方面保持绝对的控制力。国内恢复商业银行的历史不长，但监管和改革的总体趋势是加强总行的控制力。尤其是1999年人民银行实施大区行制以后，各家银行着手加强总行垂直管理，强化了总行业务条线职能，上收了部分审批权，强化了对不同层级分行的授权和转授权管理，从多个条线加强对分行的管理和指导。以总分行为主架构的组织形式没有改变，总行在施行全面风险管理方面的职能一直在加强而不是在削弱。

关系驱动还是产品驱动
判断金融机构能不能实行事业部制，还有一个标准，那就是看其业务模式是关系驱动型还是产品驱动型（relationship driven or proct driven）。如果业务严重仰赖于特定的客户关系，尤其是本乡本土的客户关系，则属于关系驱动型。反之，如果业务集中于销售标准化的金融产品，尤其是各类证券化产品等，就属于产品驱动型。
关系驱动型必得采取总分行制，以更好发挥分行作用。对关系驱动型业务来说，金融机构的主要任务是获取关系，维护关系和控制关系。如果客户关系带有很强的本地化色彩，信息对称程度很低，只在一定的地理半径内才能获取，要成功经营该关系，就必得尽可能地贴近这些客户。例如，要营销当地政府和企业客户，尤其是那些缺少公开信息披露的客户，最好的方法就是在当地设立和运营机构，且不能超过合理的地理半径。另外就是管理客户。以银行为例，银行的贷后管理一定程度上类似于农作物的田间管理，覆盖整个生命周期。贷款最后会不会出问题，不只取决于准入时候的风险，而更多取决于过程中的各种变数。要及时掌握这些信息并随机应变，不贴近客户是无法想象的。还有一点就是控制客户。一旦出了风险，银行必须有措施及时有效处置，有能力对客户账户，抵质押物，甚至于客户的供应链和产业链等进行有效管控。要做到这些，就必须依赖当地机构，靠总行肯定鞭长莫及。了解你的客户（Know Your Customer，简称KYC），管理你的客户（Manage Your Customer，简称MYC），控制你的客户（Control Your Customer，简称CYC）是商业银行经营的基本原则，从这个角度看，商业银行无疑更适合采用总分行制。
相比之下，产品驱动型业务模式更适合采取事业部制，甚至真正意义上的独立法人制。原因在于，对于标准化程度高的金融产品，只要预期收益有竞争力，产品销售就有竞争力，不存在客户是否当地化的问题。世界是平的，金融产品的投资者市场更是平的。“次贷”危机之所以有那么大的破坏力，一个重要原因就是金融机构把“有毒资产”销售到了全世界。各类资产支持证券（ABS），抵押债务（CDO），抵押债务的抵押债务（CDO2），以及信用违约互换（CDS）等，都是较为标准的证券合约，卖给谁都一样。由此不难理解，在投行领域，包括证券基金行业，事业部制，甚至独立法人制都应用得比较广泛。事实上，事业部制之所以起源并广泛应用于加工制造业，背后依托的其实就是标准化的产品线。
上述区别也造成了两种差异明显的风险文化。比如商业银行，其风险文化之所以强调稳健和长期，就是因为关系粘性。对于好的信贷客户，银行希望他能一直贷下去，长期保持借贷关系。对于“坏”客户，维持这种关系更需加倍小心。简单地停贷、收贷、缓贷、压贷只能导致不良暴露得更加迅速。银行经营的，其实是关系。投行的风险偏好和风险文化就截然相反，更激进，也更短期。产品卖掉了，风险也就随之卖掉。因为经营的是产品，一锤子买卖的色彩更重些。

实践中的“准”事业部
尽管理论上的分析不支持商业银行采用事业部制，这并不影响商业银行对事业部的热情。个别银行先行一步，当真在组织架构上引入了事业部制，以期捕捉特定领域涌现的市场机会，引领业绩增长，并正式使用事业部之类的称谓。从实际效果看，事业部制也确乎在推动利润增长方面发挥出了预期作用。接下来又吸引更多的银行效仿，事业部制似乎已经成为银行组织创新的热点方向。
但这可能只是表象。综合相关信息判断，国内商业银行所谓的事业部尚不是真正的事业部，充其量只能称之为“准”事业部。这里的“准”字，主要是由外部环境，目的功能及风险治理机制决定的。
首先，设立总行事业部的主要目的在于顺应新形势下的客户营销管理需要。针对某些特定的大客户群，确实有必要在总行层面采用某种“准事业部”模式，开展总对总的客户营销和关系维护。在利率市场化、金融脱酶、融资脱贷、互联网经济大行其道的大背景下，一些大型企业集团的融资需求正从传统信贷演变为多种资本工具，对金融服务的需求也正从传统的融资和结算服务转变为并购重组等综合服务。针对这些客户，分行多半不具备对应的服务能力，由总行端接过来做效果更好。另外就是新产业、新业态、新技术、新模式下的企业客户，如各种集团客户，各种供应链融资等，指望分行一家做全国不仅力有不逮，风险隐患大，也是在浪费客户资源。反之，由总行端接过来，效果同样可观。再者就是那些需要重点进入、志在必得领域的客户，分行之所以迟迟难以打入，很大原因是由于营销层面不对等。如果改由总对总模式，往往事半功倍。
其次，经济长期处于上行期为设立这一类所谓的事业部提供了有利的外部环境。事业部有利于抓住市场机会，实现专业化经营。尤其是在经济高速增长时期，信贷需求旺盛，在快速反应、精准营销以及动员资源方面，专业化的事业部相当于金融业里的特种部队，确实有比较竞争优势。针对重点景气行业设立事业部，诸如房地产、煤炭、钢铁等，实行总行直营，有利于聚焦行业里的领头或领先企业，迅速做大业务。在贸易融资领域，针对产业链和供应链设立事业部，也有利于及时抓住商机，利用好潮头效应。至少在短期，这一点已经为有关银行的经验所证明。
第三，也是最重要的，在功能定位上，总行事业部主要定位为营销组织窗口，而非独立的风险管理职能，全面风险管理仍然牢牢掌握在总行风险管理部门。总行风险部门对事业部实施风险派驻，直接从事事业部的风险监控，对事业部仿照分行实施信贷审批授权管理，甚至不授予其信贷审批权，最终的信贷审批仍然由总行信贷审批中心统一批复。在风险政策和授信标准的把握上，事业部并不具有自由裁量权，其权限甚至远低于分行。
以上特点决定了准事业部制的合理性，但其局限性也显而易见。
其一，不是长久生意。伴随资本市场的长足发展，直接融资比例上升，间接融资比例下降。各个行业的领头和领先企业信息公开程度高，将成为资本市场的新宠，不仅融资快捷，且成本相对低廉。服务他们的，是投行这类真正的特种部队。银行成立的行业性事业部以提供传统信贷为主要服务内容，尚不是真正的特种部队。随着传统信贷的式微，除非转型为更加资本市场化的业务模式，事业部在服务这类客户上有很大局限，发展潜力有限。而业务组织模式的彻底转型有赖于银行在其集团化方面迈出实质性步伐。
其二，风险治理难度大。作为利润中心，事业部自然不缺少风险激励。但在风险管控上，除非能像分行那样贴近当地市场和客户，否则事业部不可能具备像分行那样的信息优势和管控条件，管控效果将很难保证。一旦满大街地洒贷款，风险必然失控。本次发端于上海的钢贸贷款风险充分说明了这一点。
其三，退出成本高。行业和市场形势千变万化，客户的信贷需求也随之变化，以专业经营为特色的银行事业部适应起来并不容易。实践中为规避风险户捕捉机会，很可能需要及时关闭一些事业部，同时再成立新的事业部。频繁的调整不仅可能遭到内部的阻力，也不利于人才和资源的充分利用。另外更重要的，人员和机构的剧烈变动与商业银行以稳健为底色的企业文化相冲突。
由此可见，“准事业部”毕竟不是事业部，名称可以串用，但定位则应力求准确，合理把握边界和力度非常重要。由于前面提到的原因，在客户的定位上应选择与分行互补而不是竞争，更不可取而代之。另外在管理机制上，“准事业部”的定位应该是辅助营销，而非真正的利润中心。在这，本着控制优先原则，确保总行的统一风控尤其重要。

关注银行集团化
就银行业产业组织结构的演进趋势看，主流方向肯定不是银行窠臼下的事业部，而是银行之上的银行持股公司（Bank Holding Company，简称BHC）或金融持股公司（Financial Holding Company，简称FHC），是银行的集团化。随着金融体系市场化程度的提高，新的业务机会和盈利空间主要来自两种效应：一是规模经济（Economy of Scale），来自银行业本身的兼并重组；二是范围经济（Economy of Scope），源于金融混业和跨界经营，尤其是传统商业银行与资本市场业务之间的混合，包括证券、保险和承销托管等。体现在产业组织上，前者会促使银行持股公司大量涌现，后者则会推动金融持股公司的长足发展。
美国1956年的银行持股公司法（Bank Holding Company Act of 1956）奠定了BHC法律和监管框架。根据美联储的数据，在美国，目前约有84%的商业银行属于银行控股公司架构。资产1亿美元及以下的小银行，75%为银行控股公司所有。资产超过100亿美元的大银行，100%为银行控股公司持有。换言之，美国大部分商业银行都已经被装进了BHC的框架里。1999年的GLB法案（The Gramm-Leach-Bliley Act）对BHC法案加以修订，允许BHC成为FHC，开展混业经营。自那以来，银行又被装进了FHC这只更大的口袋。
从中国的情况看，随着银行业市场、资本市场的长足发展，以及利率自由化改革和金融开放的持续推进，传统银行业整合的大幕即将拉开，综合化经营业已成为必然，中国金融业已经站在规模经济和范围经济的机遇入口处，BHC、FHC将成为引领新一轮发展的旗帜。新一轮的金融国资整合，将会在银行下面摆布更多东西，加快推动银行集团的崛起。在这一轮豪华盛宴里，事业部制不过是一道餐前的开胃菜。围绕事业部的讨论也将被证明为是一场茶杯里的风波。（作者 赵先信）

来源：央行观察

F. 一个企业刚成立，怎么去设立组织架构

要确定企业的组织架构类型。组织架构类型分为：有限公司制、子公司制、连锁制、事业部制、分公司制。企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。

单个的、具体的、细分的小部门组织架构图做好后，结合在一起就成组成了整个部门的组织架构图，然后再把每个部门的（比如生产中心的、行政中心的、营销中心的、其它部门的）组织架构图结合起来，就形成了整个企业的组织架构图。

(6)如何成立事业部扩展阅读

组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。

企业在实际制定组织架构图时，可能存在各种类型的组合。比如事业部制+有限公司制，事业部制+分/子公司制等。每个行业的组织架构图不一样，不同的行业部门划分、部门人员职能、以及所需人员不同。

G. 什么是事业部结构高层管理者如何在事业部结构的三种常用类型中进行选择

首先，介绍下事业部（较长，做好心理准备）
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的主要特点

1.按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。这样便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2.在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车必须在公司规定的价格幅度内，除此之外，他是完全自治的。

3.在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

4.企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制机构。由此可见事业部制与职能机构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

事业部制财务管理体制

（一）基于事业部的财务管理体制

一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司经理和集团总部的财务部领导。其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的事业体，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。事业部之间，事业分部或子公司之间相互独立，不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状，逐步向下延伸，故又被称“M”型财务管理体制。该体制适用于经营项目或品种多样化以及产品市场多元化、企业规模大或特大的企业集团。

（二）事业部财务机构及其指责权限

事业部是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间管理机构。在事业部下是一些具有业务关联的子公司或生产厂等。事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层，必然大大减轻总部的管理负荷。从财务上看，事业部及其财务机构的设置，使得总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对事业部大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，总部一般不直接干预事业部的日常管理工作。

事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构（与其他职能部门不同），贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度，规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与事业部的财务决策等；另一方面，它又是事业部下属子公司或工厂等的财务组织领导、管理控制机构。这样在职能定位上，事业部财务机构主要包括如下方面：

（1）负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；

（2）贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；

（3）实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制；

（4）依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核；

（5）规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金调剂与配置等。

事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派；在行政上则直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任目标。事业部下属子公司或工厂的财务部门的设计及财务经理的任免由总部决策，或交由子公司自行安排，各子公司或工厂的财务部门对事业部财务机构可以保持相对独立，实行分权管理，但必须接受事业部财务机构的检查、监督与考核。

以美国通用汽车公司为例介绍集团公司财务管理体制

（一）事业部制下的美国通用汽车公司

美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造企业，1908年成立于美国的底特律，创造人是马车商威廉—杜兰特，他将美国当时的奥兹莫比尔汽车公司，卡迪拉克汽车公司，奥克兰汽车公司，雪佛兰汽车公司和别克汽车公司组合起来成立了通用汽车股份公司。

由于投资分散忽视管理，公司很快陷入危机之中。杜兰特的继任人小艾尔弗雷德—斯隆于1923年接管公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。在斯隆的领导下，通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。

在此之后，通用汽车的市场占有率从1921年的12%增加到1941年的49%，此后一直居世界各汽车制造公司之首，1997年的生产汽车达八百多万辆，占全球汽车生产总量的六分之一。现在通用汽车全球各地推出150多款不同类型的汽车。

（二）通用汽车公司财务管理体制下各级财务管理机构的基本职能定位

1.集团公司财务部——通用公司一级财务管理机构。要使“M”型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。

2.事业部直属财务部——通用公司二级财务管理机构。我们对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，我们认为，必须摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核算组。以发挥财务管理再企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。

3.基层职能单位财务核算组（岗位）——通用公司三级财务管理机构。这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位事，提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。

成本管理是企业管理的一个重要方面，不重视成本管理，就是要以丧失良好的经济效益为代价。某些搞技术研发的中层领导不重视成本信息的收集，不设置相应的成本台账，但由于人员素质的参差不齐，达不到预定目标，甚至有可能提供错误信息——在管理实践中错误的信息比没有信息要更糟糕。因此，我们建议，通过建立和健全台账管理制度，抓好成本核算的基础工作。可将新来的高校毕业生放到这一层次的财务机构进行锻炼（当然，少不了要由有经验的会计指导）。这样，一方面可以使他们充分了解相关业务流程；另一方面也可以在锻炼过程中考核他们的能力和素质，素质好的可适时调配到合适的管理岗位。让这一层次的财务管理机构成为培育集团公司中高级财务管理人员的摇篮。

（三）通用公司集权与分权相结合体制下，集团总部与各事业部财务管理权能的具体定位

1.集权与分权相结合管理体制的特点

集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。结合型体制意在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权。

（1）在制度上，集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司中应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。

（2）在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理。目前企业筹资、融资渠道以不仅是依靠银行贷款，还可以通过上市公司向股民筹集或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资，通过海外企业吸收外资等等。从理论上讲，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下绸子风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参数的取得可充分依赖于母公司庞大的信息资源。因此集团内应集中筹资权，同时，集团内各子公司因经营管理的需要购置固定资产，也因转产的等情况使资产闲置，集中固定资产购置权，有利于集团内调剂余缺，杜绝铺张浪费。投资是扩大集团内多元经营的渠道，但集团内应避免重复，避免自我竞争，应根据财力合理投放，统一进行可行性研究，可在众多投资项目中，学则最有利的项目。

（3）在经营上，充分调动子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，可自主制定生产经营的各项决策，为避免配合失误，明确责任，凡需要由母公司决定的在规定时间内，母公司应明确答复，否则，子公司有权自行处置。

2.集权与分权相结合体制下财务管理权限的划分

企业组织结构和管理体制的转型涉及深层的权利再分配。就集权与分权有机结合的财务管理体制来看，在具体的财务管理权限划分上，我们认为应遵循以下原则：

（1）集中筹资、融资权

资金筹集是集团公司资金运作的起点，为了降低通用集团的内部筹资风险，寻求最低的筹资成本，可以考虑由集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。如需银行贷款，可由集团公司总部统一办理贷款总额，各事业部在分别办理贷款手续，并按规定由各事业部自行支付利息费用；如需发行短期商业票据，集团公司也应充分考虑集团内资金占用情况，并注意到期日存足款项，不要因为票据到期不能兑现而影响通用汽车公司信誉；如需利用海外兵团筹集外资，应统一由母公司根据国家现行政策办理相关手续，并严格审查贷款合同条款，注意汇率及利率变动因素，防止出现损失。为保证资金合理使用，我们建议，集团公司还要及时对事业部现金使用状况进行追踪审查。如可以规定各事业部按规定时间向集团总部报送“现金流量表”。通过该表动态地描述各事业部的营业活动现金流量、投资活动现金流量、理财活动现金流量、本期现金流量净增减额、初期现金流量余额、期末现金流量余额等指标增减状况，同时也便于集团总部及时分析各事业部资金存量的合理状况，并及时予以调配。这在一定意义上也是为各事业部理财，毕竟资金占用是要负担一定成本的。此外，还必须规定集团内部各事业部之间严禁放贷，以免扰乱集团内部的资金运行秩序。若属确实临时需要，必须拆借资金的，可以以传真形式提出申请，经集团总部批准后，方可执行。

（2）集中投资权

投资是有风险的，因而集团对外投资必须谨慎，特别是在目前经济不景气的宏观背景下，更需要慎重。为此，我们提请管理层在进行投资决策时要遵循效益性、分散风险性、安全性、整体性及合理性原则。由集团公司统一投资决策。而且无论集团总部还是事业部的对外投资都必须程序合法，即经过立项、可行性研究、论证、决策等程序。在决策过程中，除相关的工作人员外，必须有财务人员参加。为此，财务人员应主动组织、协调，会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展相关的可行性分析，并通过预测未来若干年内可能发生的市场变化趋势及其风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送集团最高决策层作决策参考。投资的最终目的是要获取一定的收益，为了保证投资效益的实现，分散及减少投资风险，集团内部所有的对外投资，可实行限额管理，超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立，财务部门应协助有关部门予以纠正。对投资效益不能达到预期目的的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理，集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。

（3）集中担保和资金调配权

资金必须安全使用，因而，集团总部必须加强对集团内部资金使用的安全性管理。特别是对大额资金拨付要严格监督，建立审批手续，并严格执行。因为，事业部财务状况的好坏将直接关系到集团公司所投资本的保植和增值问题。同时，若是事业部因资金受阻而导致获利能力下降，同样也会降低集团公司的投资回报率。因此，各事业部用于生产经营、用于资本项目上的资金支付，必须履行向集团财务部报批的手续。为落实集团公司的资金调配权，成立通用集团资金结算中心，同时注销各二级财务机构在各专业银行的的帐户。集团内部所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；各二级单位在资金结算中心开立内部结算帐户，并执行资金的有偿占用；统一包括附经营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。考虑到担保是要负连带赔偿责任的，若是担保不慎，不仅可能引发信用风险，而且还极有可能带来财产损失。因此，在担保问题上，集团公司必须十分慎重。各事业部不得以集团名义提供对外担保，即使是集团内部各事业部之间的相互担保，也必须征得集团财务部的书面批复。

（4）集中收益分配权。

收益分配影响到各方面的利益关系，是一个比较敏感的话题，也是处理企业集团与国家经济利益以及各事业部之间经济利益的焦点。因此，必须在集团内部统一收益分配制度，兼顾集团发展及各方面的利益关系的基础上，由集团总部统一行使收益分配权。一方面，各事业部必须及时、真实地反映其财务状况及经营成果，收益分配必须符合国家法律、法规的规定；另一方面，要在注意协调集团内部收益分配时间跨度和空间跨度的基础上，坚持集团各方利益分配权利的平衡，在杜绝相互侵占、吃挤的基础上，按贡献与收益大小分配。子公司收益的分配，属于法律、法规明确规定的按规定分配，剩余部分由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则，确定分留比例。子公司留存的收益原则上可自行分配，但应报母公司备案。

（5）集中发票购领管理权。

发票管理也属财务管理的一项重要内容。发票管理混乱，一方面可能存在纳税影响；另一方面可能导致管理腐败。为此，集团公司必须集中发票购（领）管理权。由集团财务部统一负责发票的购领；同意解缴税金。各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。

（6）集中固定资产购置权。

各子公司需要购置固定资产必须说明理由，提出申请报母公司审批，经批准后方可购置。子公司资金不得自行用于资本性支出。

（7）分散经营自主权。

事业部的生产经营与管理工作由其经理人员负责。包括全面负责组织实施年度经营计划，决定生产、销售，研究和考虑周边市场环境，了解和注意同行业的经营情况和战略措施，按所规定时间向集团公司汇报生产经营和管理工作情况等。

（8）分散人力资源管理权。

集团总部只负责各事业部“一把手”——公司经理的聘用。其余管理人员的任用由各事业部经理全面负责。即使事业部决定聘用或辞退某人，集团公司原则上也不得干预。但事业部的财务主管必须报经集团财务部批准后才能任免，属于集团财务部派出人员，其工资由集团财务部核定，并与其所在事业部的效益考核相挂钩。年终考核时，由集团财务部在听取事业部汇报的基础上，负责对外派财务主管进行工作业绩考核。

（9）分散进出口商品的定价权

考虑到公司有些产品远销东南亚等海外市场，而且各事业部所经营的业务又不相同，为此，我们建议集团总部可适当放权。特别是我国已加入WTO，更需要鼓励各事业部开拓海外市场。但是，必须要保证商品质量，维护集团形象，提高经济效益。

（10）适度分散费用开支审批权

费用是在生产经营过程中所形成的各种消耗，而且在企业日常运营过程中随时都有可能发生。为方便各事业部的生产经营，可以实施“宏观控制、微观搞活”的策略。因而，所谓“适度分散”就是各事业部必须遵循集团公司统一的财务制度，而且其范围只能限定在本年度预算之内。在具体操作上，各种用于公司经营管理的合理费用开支，必须经由各事业部的财务主管审核，方能报销。为及时沟通信息，实施有效控制，集团公司可以实行“财务月度例会”制度。由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。本地财务主管必须参加，异地可通过书面形式电传例会内容。

3.贯彻实施集权与分权相结合内部管理体制的办法

（1）领导重视

集团领导层应转为重经营、请客理的经营思路，明确经营的最终目的是为了壮大企业自身的经营实力，认识到只有靠自己更新观念，加强管理方可实现经营目的。而各项管理的核心是财务管理。

（2）建立得力的财务机构，配备优秀的财务负责人

集团内部各公司均应设立财务机构，负责管理、监督企业的资金使用情况，并参与经营。母公司的财务部门应参与集团内总体性经营方案的拟制，重大经营项目的审核，应对子公司既能提供告知迅速的财会服务，又有权对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理，并有权提议任命或建议罢免子公司的财务负责人，有责任为子公司配备合理必要的财会人员。

各公司的财务负责人的标准为：思想品质好，业务水平高，工作能力强，有敬业精神，能深刻理解并贯彻执行各项规章制度，同时具有洞察企业财务动向，组织发动群众，内外协调与应变能力，对企业领导能提供准确的财务信息和高明的决策建议，对财会工作人员和下属财务机构能调动他们的积极性，指挥他们井然有序地工作，对企业内外与财务有关联的部门，即坚持原则，业务关系又处理融洽。

（3）加强财务人员培训，培育合格财务队伍

企业的深化改革，内部管理机制的事实，无一不反映到财会工作上来，集团化管理，对财会人员提出了更高要求。集团内部要为财会人员提供学习提高的机会，使他们掌握现代化的财会知识和手段，通过组织财会人员参加短训班、岗位练兵，发动财会人员提高理论研究等方法，培育一支整体素质高，德才兼备，工作认真，踏实的财会队伍。

（4）加强监督检查工作

集团内应加强对各子公司的监督检查工作，除要求各子公司按时报送各类报表外，还应定期或不定期对子公司的经营状况，财务工作情况考核、监督和帮助。此项工作可以由财务部门负责，也可单独设立内部审计部门。

总之，集权与分权相结合的集团公司内部财务管理体制应是在充分分析集权型财务管理体制与分权型财务管理体制后建立起的一种新型财务管理体制。要充分考虑到当前企业的人才素质，经营管理的实际情况，从实际出发，充分规避集权制与分权制的缺点，将其优点有机结合，它的特点是融集权与分权为一体，本着抓大放小的原则，尽可能调动每一环节的积极性。

至于类型——根据具体情况和各人管理习惯。帮不上你大忙，我还不是高——————管

H. 什么是事业部制事业部制的特点是什么适用于哪类企业

事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于美国通用公司。事业部制结构又称分公司制结构。事业部制是为满足 企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。
主要特点：
一、专业化管理部门
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
二、政策与经营不同
在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。
三、利润独立核算
在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
四、职能制结构组织
企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

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I. 组建事业部需要具备哪些条件

1．加强高层管理。由于分权的事业部制有分权二字，容易使人产生一种误解，即只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱企业的高层管理。其实，事业部制的设计思想之一，恰恰是加强高层管理，强化企业的决策中心，为此，这种组织结构形式一方面强调向事业部分权，以便使高层管理不必为日常管理操心；另一方面则要求高层管理必须集中精力去关心和研究企业未来的方向、目标、战略和重大问题的决策。可以这样说，只有高层管理很好地完成了自己的任务——为整个企业制定目标及实现目标的战略，分权的事业部制才能发挥其长处，否则，整个企业只不过是四分五裂的烂摊子。

2．事业部的规模要适当。应该看到，事业部制的用意之一是为了解决企业规模过大引起的管理问题而提出的一种设计。如果相当于一个完整企业的事业部过于庞大，它所采用的职能制结构的管理组织就会明显地暴露出种种弊病，使其变得笨重、迟钝、大得难以工作，而失去适应性、灵活性强的长处。因此，事业部应保持小而简单的特点。这里没有精确的定量标准。美国管理学家德鲁克曾引用——句形象的话来说明：事业部应该小到“一个人伸手可及”的程度。他解释说，这样的规模意味着事业部的高层人员“不用参考图表．记录或组织手册，就能讲出在该单位中有些汁么工作以及如何在完成他们的工作，他们从何处来以及可能到哪里去”。

防上事业部过大，不等于说它越小越好。因为规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理班子，以及生产、技术、销售等业务活动。更重要的是，事业部只有达到足够大的程度，其管理范围才能基本囊括生产经营的全过程，主管人员才能全面发展其才干，事业部才能真正发展自己的产品、眼务及市场，取得应有的成绩。所以，经济性以及管理范围和管理的成绩，是衡量事业部是否过小的标准。

3．企业高层的职能机构要力求小而精，事业部作为自主经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计鼓励并培植事业部自强自立：为了达到这个目的，高层管理的职能机构小而精是很必要的。如果企业在上层保持一个庞：大的职能机构，用它来弥补事业部的弱点，那么，不仅事实上代替不了事业；郎自身的努力(如果代替的话，事业部还谈何自主经营?)，反而会使之更加依赖上层，变得更加软弱。更严重的后果是，上层越存在庞大而忙碌的职能机构，下属单位自主经营的权力与创造性受到损害的机会就越多，这对增强事业部的活力，对整个企业的发展是极为不利的。

J. 怎么组建一个新的业务部门

组建一个新的业务部门，首先需要做一定的评估，新部门主管什么业务，与其他部门有无重叠，成立前要规划：业务内容、主管领导、业务流程、规章制度、人员配置、安排好负责人、向有关方面通报等。这样新部门成立以后才能顺利的开展工作，达到预期的目的。