事业部制的公司如何管理

⑴ 企业如何对事业部进行财务管理

对于财务，特别是对于会计，人们一直有种偏见，帐房先生抑或会计小姐，是大家对财务人员的直观印象，我的这篇文章发表在原来单位的内刊上，针对性很强，但问题还是有普遍意义。这个问题我已经思索了很久，对于我自己选择的这个职业，我曾经是那么的全情投入，也曾经是那么的心灰意冷，它曾经给了我相当的成就和激情，也曾经让我感受到巨大的挫败和迷茫。 事业部制是集权化向分权化转化的一种政策，各事业部独立核算，具有独立的利益和自主权，适应性和稳定性都很强。但它也有其致命的缺点：资源重复配置，管理环节多，管理费用高，事业部之间协调困难。财务部门作为一个职能部门，如何在为各事业部作好预算、控制、报帐、分析等服务职能的同时，发挥自己的决策和控制职能，以下几点值得注意： 一、 谨慎运用会计数据作为业绩评价指标。 我们对于各事业部的考核指标往往集中在：销售收入、销售利润、收支差，而考核的数据来源都是会计数据，由于考核本身的严肃性，又赋予会计数据本身的特殊意义。 我先来列举几个我看到的漏洞，（1）单纯追求考核指标的最优化，会使造成对公司总体利润没有什么贡献，甚至导致利润的下降。如为了实现销售收入指标，可能会出现与外部人员进行平进平出的虚拟交易，如果再给予对方一些好处费，会更加得不偿失。如为了实现利润指标和收支差，将本应本年支出的费用延迟支付，将本年不应确认的收入提前开票确认收入等。（2）单纯追求财务指标，会造成对产品质量、服务、技术研发等的忽视，而返修的成本和客户损失的风险是难以估量的。（3）如果指标不能真正落实到每个人，如果只对销售人员要求销售收入指标，利润和收支差的完成就没有真正的保障。（4）单纯的生产部门并不适合基于投资中心设置的三项财务指标，因为它的主要任务是为别的部门提供产品或服务，而过分关注这些指标，会使生产部门不能集中注意力。 因此，我们应该从可控性的原则和综合性原则，来制定综合的指标体系，以达到控制和激励的目的。比如对生产部门着重考核完工产品质量的百分比、实际完成产量百分比、单位成本等，后期服务部门加进服务满意率。分定量指标和定性指标，确定各指标的权重，划分档次来考核，以避免财务指标的生硬、单一的缺点。 二、 补充财务预算中的其他相关信息。 预算本身有一些基本的假设，而这些假设都是会计部门所不能左右的，也不是拍脑袋能拍出来的。比如销售收入的金额可能来源于公司中长期的战略决策，但具体预算中要在各部门之间进行分配和权衡，销售数量和销售价格都应该根据市场情况作出客观的估计。比如说通讯费的预算，应该根据部门电话机的数量以及每个人的报销限额，进行测算。再比如业务招待费，应该根据税法，依据销售收入的一定比例进行预测和控制。 因此公司应该在预算前确定预算的项目，并对每一项目的具体预算方法和依据进行统一的规定，来增加各部门预算指标的可比性，保证全公司预算指标的统一性。 三、 小心理解单位成本的意义。 单位成本是总成本除以生产数量的平均数，而生产成本包含的内容为材料费、人工费、其他直接费、制造费用。其中人工费和制造费用一般是根据工时来分配的，假设工时计算是准确的，但因为我们工资不完全是计件工资、制造费用的相对固定、生产数量的变化，分配本身就是不准确的。 再加上有些企业的成本核算对象过小，一个部门基本都有几十上百个核算单元，更加无法准确的计算工时，连本应准确的材料费分摊也会出现随意乱进现象。 因此应尽快组织测算相关产品的标准单位成本，才能真正掌握成本动态，发现降低成本的途径，为公司的价格政策的制定和长远发展提供可靠的依据。 四、 运用机会成本数据为决策服务。 机会成本衡量企业由于制定某一决策而错过的可能收入，虽然我们不能准确计量机会成本的大小，作出最优的投资选择，最起码我们可以在以下几个方面来注意。 （1）在没有其他用途的情况下，所购设备和材料的机会成本。如果我们购买某种设备和材料用于某项特定用途，而除此之外没有其他用途，这时它的机会成本就是它的变现价值或剩余价值。即我们如果在购买之前没有进行很好的计划，购买多余的这些设备和存货只能变卖甚至报废。 （2）剩余生产能力、雷同生产能力的机会成本。我们一直在谈大船结构，其实就是资源的有效利用，而事业部制最大的缺点就是资源的重复配置。我们应该在投资决策时进行统一规划，要不很可能造成这个部门设备闲置或生产能力不足，另外一个部门又购买同样或相似设备的事情。 （3）银行存款的机会成本。把资金存入银行也许是最安全的，但从理财的角度讲，几乎可以肯定的是其收益也是最低的。银行存款作为最有效的资产，理应为公司的利润增长作出更大的贡献。 （4）人工支出的机会成本。具体到每一个人，我们所支出的成本包括给予的报酬、培训支出、提供工作锻炼机会，而相关的机会成本则包括不忠实为企业造成的损失、离职后造成的业务交接成本等。 五、 内部会计系统的收益是否与成本相当。 我们从教科书上学到的企业的内部会计系统应该具有以下特征：（1）应该能够提供区别企业最具获利能力的产品所必需的信息，同时还应提供企业的定价政策与市场营销所需的信息，以帮助企业达到理想的产量水平。（2）应能指出企业生产中存在低效的原因所在，同时应能够确保企业的产品种类选择与产品产量能使生产的成本达到最大化。（3）该体系与企业的经营业绩考评和收益体系相结合，并能为企业管理人员提供适当的激励以使企业的价值达到最大化。（4）应能支持财务会计与税务报告的报告职能。 我不想对这段文字作太多的评论，因为这是我看到的会计理论和实际脱节最大的地方，是我迷茫的最大原因，也是我觉得还有必要从事这个职业的原因所在。 六、 会计资料不应只是静静的躺在档案室内。 会计资料是一个巨大的等待发掘的宝库，因为它汇集了企业几乎所有环节的相关资料。而会计电算化的普及，也使会计们甩开了手工记帐的枷锁，有更多的精力投入到财务管理工作。不能只是单子来了，做完了，做对了，然后装订好了，就结束了。

⑵ 事业部制总公司对事业部资金如何进行管理

一般实行事业部制的公司，它的事业部虽然对外没有单独的法人资格，但是在管理上和具有法人资格的全资子公司是基本一样的。
你可以参考母子公司之间的资金管理来管理总部与事业部之间的资金。

⑶ 事业部管理模式的介绍

事业部管理模式是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏。事业部是集团内部以产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位，是由斯隆创造，在美国通用汽车公司和杜邦公司率先推行的一种组织结构形式。随着世界经济的融合和市场的扩展，跨国公司越来越多，企业(集团)规模越来越大。由于大企业(集团)管理幅度太宽、资产链条太长、产品门类太杂、微观管理薄弱，事业部管理模式便应运而生。事业部管理模式的类型与特征事业部制是一种非常有特色的企业组织管理体制，目前变化形式较多，有的以产品类别、以生产工艺、以市场区域划分，也有的以客户群体类别划分，还有按销售渠道划分。比较流行的主要有：产品主导型(按产品类型划分)事业部、地区主导型(按市场区域划分)事业部和客户主导型(按客户群体划分)事业部三种类型的结构。事业部制是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。