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公司什么时候适合事业部

发布时间:2024-08-07 02:46:47

⑴ 事业部制的优缺点。什么样的公司可以实行事业部制。

事业部制的主要优点:活自主的适应市场、权力下放、发展储备干部、自主经营,责任明确。

1、每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应,所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性有比较、有竞争。

2、权力下放,有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务,而成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位,但是,由于事业部自成系统,独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然,这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的主要缺点:容易滋长本位主义、费用开支大、管理工作要求较高。

1、由于各事业部利益的独立性,容易滋长本位主义。

2、一定程度上增加了费用开支。

3、对公司总部的管理工作要求较高,否则容易发生失控。

事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场,而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

(1)公司什么时候适合事业部扩展阅读:

事业部制企业的组织架构:在组织架构上,事业部与企业总部之间的关系是管控、监督与自运营的关系。事业部制的企业体现为以事业部为利润中心,以事业部为虚拟公司的组织结构,并在此基础上实现集中管控与分散经营,管理协同与业务“外包”的内部关系。

事业部制企业的组织结构有总部与事业部之分,而事业部又分为经营型事业部和支持型事业部。总部是企业的制度、决策、管控、协调中心,包括财务与人事,经营型事业部是事业部制核心部分,它是企业的利润中心、业务中心,支持型事业部往往是总部职能的延伸,是企业的服务中心,但不少企业并不设立支持型的事业部。

⑵ 要优先设立事业部而不是创办子公司

阅读《管法:稻盛和夫给管理者的60个忠告》感悟之八:

企业在发展过程中,随着规模和实力的不断扩大,为了更好地开展新业务,企业管理者通常会想到创办子公司。对于这种比较流行的发展模式,稻盛和夫认为不是很可取。他说:“与其创办子公司,不如优先成立事业部。”

稻盛和夫的理由是,企业接二连三地创办子公司,让母公司不断分家,这样在激烈的竞争中,企业管理者的精力就会被子公司分散。

稻盛和夫认为,管理者不应该轻易将企业内部的新业务独立出去成立一家公司。虽然不少企业管理专家主张企业应大刀阔斧地创办子公司,而稻盛和夫的公司以事业部的形式在公司内部开展。

在稻盛和夫看来,每个事业部都有自己的产品和市场,可以独立地规划未来的发展,也能灵活地适应市场的变化。这种结构既灵活又稳定,有利于企业高层领导者摆脱烦琐的行政事务,而成为坚强有力的决策机构。同时,这种结构也能使各事业部更积极地发挥主观能动性和创造性,从而提高企业的整体效益。此外,这种做法还有利于为企业培养全面的管理人才,为企业未来的发展储备优秀的干部。

稻盛和夫给管理者的忠告

(1)设立事业部之后,各部门采取独立的核算制度。

稻盛和夫强调,由于事业部一般都是按产品类别划分的,所以,让事业部独立核算,有利于员工专心钻研某一种技术或产品,从而提高产品质量,使他们不断取得精益求精的研究成果。

(2)充分放权,分工明确,让事业部有独立的权限 。

母公司的领导最好不要干涉事业部的产品研究和决策。母公司的高层领导只要保证事业部发展和研究的方向符合整个公司的发展方向和愿景就可以了。在此基础上,母公司应大胆地放权给事业部,使他们更好地适应市场的变化,灵活地应对激烈的竞争环境。这种方式有利于发挥事业部的主动性,有利于把事业部的负责人锻炼成精通经营的管理人员,有利于发挥事业部每个员工的才能和创造性。

总结:稻盛和夫友立企业事业部这种做法在企业管理方面的优点是:

一、避免企业管理者精力分散,能灵活适应市场变化。

二、有利调动员工的积极性和创造性。

三、有利于培养人才。

⑶ 什么是事业部制事业部制的特点是什么适用于哪类企业

事业部制是一种常见的组织结构形式,最早起源、应用于美国通用公司。事业部制结构又称分公司制结构。事业部制是为满足 企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部,把分权管理与独立核算结合在一起,按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位,即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场,能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业,但具有较大的经营权限,实行独立核算、自负盈亏,是一个利润中心,从经营的角度上来说,事业部与一般的公司没有什么太大的不同。
主要特点:
一、专业化管理部门
按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部。如产品品种较多,每种产品都能形成各自市场的大企业,可按产品设置若干事业部,凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动,均组织在这个产品事业部之中,由该事业部总管;在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同,还可按顾客(市场)成立事业部。这样,每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程,为企业贡献出一份利润。
二、政策与经营不同
在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。例如,通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后,各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内,除此之外,事业部是完全自治的。
三、利润独立核算
在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算。这就是说,实行事业部制,则意味着把市场机制引入到企业内部,各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则,结成商品货币关系。
四、职能制结构组织
企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说,为了实现集中控制下的分权,提高整个企业管理工作的经济性,要根据具体情况设置一些职能部门,如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说,为了经营自己的事业,也要建立管理机构。因事业部规模小,产品单一,故一般采用职能制结构。由此可见,事业部制与职能制结构相比,主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门,是按照事业部分设还是按照职能部分设。

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⑷ 论述事业部制组织结构形式的优缺点及适用条件,并请举出实际经营中,哪些你知道的企业采用的是事业部制进

事业部制,一般是在企业发展到一定规模后,为了加强组织架构的灵活性和适应性,按行业、产品、区域、不同客户群等来设立若干独立经营体。事业部在企业本部领导下,作为利润中心,有独立的自主经营权,独立经营、独立核算,同时具有经营和管理的职能。
1、优点
由各事业部按不同行业、产品、区域、客户群等集中经营管理,企业总部转变职能成为决策中心,事业部成为利润中心,事业部下属工厂等成为成本中心。
1)总部不再陷于具体的日常事务,而成为强有力的决策机构;
2) 各事业部独立经营,可分散企业风险;
3)通过专业化分工,各事业部可做大做强。
4)通过充分授权、明确责任和利益,有利于激励事业部经营层积极性和创造性,取得更大的效益;
5)事业部更接近市场、接近客户,每个事业部独立经营,可灵活的适应市场和客户需求;
6)各事业部之间按不同的分工相互配合,即可独立发展,又相互促进,比如不同的事业部经营同一行业的上下游产业,相互间可作为内部合作客户,降低成本、保证供应;
7)有利于培养、储备经营管理人才。
2、缺点
1)事业部作为独立经营单位,需要很多优秀的人才来经营管理,优秀人才不易获得;
2)增加了更多的管理层级,加大了管控的难度,分权过多会失控,授权不足仍然会导致僵化,达不到预期效果;
3)事业部如果设置不当会增加企业管理成本,消耗过多资源,甚至会导致事业部彼此间的内耗和竞争。事业部制成就了松下,也导致了其没落,200多个事业部在产品、市场上重复开发,彼此竞争,且都是以制造为盈利模式,无法跟上信息时代的脚步;
4)会导致资源分散,不能集中优势力量;
5)由于事业部各自独立,彼此间协调难度大,增加了内部协调成本。
3、具备以下几个条件公司适合实行事业部制。
1)企业发展到一定规模,职能式控制已阻碍了企业的发展,需要给各业务单元更大授权;
2)各业务单元已比较成熟,有独立的收入、支出和利润,可独立运营;
3)企业有足够的优秀的经营管理人才;
4)各事业部间分工清晰,相互协作、促进,共同发展,而不是严重内耗。
4、通用、松下、丰田,国内的蒙牛、美的、海尔等都实行事业部制。

⑸ 什么样的企业才适合推行事业部制

事业部制的正规名称是联邦分权制(federal structure),它的雏形出现于1920年皮埃尔•杜邦对公司的改组,正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践,广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的,所以,人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的,是德鲁克的《管理:任务•责任•实践》。这本书中关于组织模式的论证,又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中(见《哈佛管理论文集》,中国社会科学出版社1985年版)。

事业部制的基本思路,是把一个大型公司分为三个层次:由总部负责投资和政策,但不从事具体经营;总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位,从事相对独立的经营活动;事业部下属的基层厂部进行具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分,与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似,也与某些高校(如牛津、剑桥等)的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以,事业部制并不是企业的首创,而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。

事业部制的最大优势,是在垄断型企业中激发内部活力。企业一旦进入垄断状态,就会失去来自外界的竞争压力。不管是完全垄断还是寡头垄断,也不管造成垄断的因素是政策性的还是技术性的,都会减弱竞争,区别只是竞争压力的减弱程度和减弱方向。斯隆之所以要在通用汽车公司率先进行事业部制改革,最重要的初衷,就是克服他的公司在汽车销售总量已经在北美市场占据压倒优势后带来的“店大欺客”现象。既然公司外部已经没有了竞争压力,那么,就用事业部之间的适当竞争来刺激经营者;为了防范事业部之间恶性竞争的出现,总部保持投资干预和政策规范手段。很明显,这种改革是内部效应式的,它不是放之四海而皆准的万能模式。

按照德鲁克的观点,事业部制的适用范围,只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司。如果是小型企业,那么法约尔模式(直线职能制)就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业,那么,在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件,而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化:①通用是制造型企业,而现在有大量的非制造型企业;②通用的产品、技术和市场具有单一性,而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场;③通用面对的是文化、政策、法律的单一环境,而现在的企业要应对不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等;④通用的管理中信息处理不占首位,而现在的企业首要任务是信息处理;⑤通用的管理对象主要是体力劳动者,而现在企业的管理对象是知识工人;⑥通用的优势在管理而不在创业,而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。

显然,德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书,应该是不会产生误解的。那么,更进一步的问题是:为什么还会出现教科书中那些似是而非的阐释。答案只有一个,就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者,并未读过德鲁克的原着,而是转引他人的观点或自行想象发挥。在中国,德鲁克的普及性着作《有效的管理者》有着十分广泛的影响,但是,他的学术性着作《管理实践》和《管理:任务•责任•实践》则多数人未读过。对于管理工作者来说,这种现象很正常;但对于学界来说,这是一种悲哀。

⑹ 事业部组织结构适用什么样的企业

事业部制组织机构适用于产品品类多、地区分布广、业务范围大的较大型企业集团。
事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营,独立核算。其特征是:决策权并不完全集中于公司最高管理层,而是分权给事业部,有利于它们统一管理、独立核算;公司最高管理层摆脱了日常事务,集中精力进行重大决策的研究;公司的适应性强;适于规模大,产品种类多,经营范围广,分地区经营,技术上,生产上可以相互独立进行的企业。

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