新事业部如何达成业绩

⑴ 鏂板憳宸ヨ瘯鐢ㄦ湡钥冩牳镐荤粨

銆銆锷冲姩钖埚悓璇旷敤链熸槸锷冲姩娉曚腑涓椤规瀬涓洪吨瑕佺殑鍒跺害锛屽悇锲藉姵锷ㄦ硶瀵硅ラ”鍒跺害鍧囧仛鍑轰简涓嶅悓镄勮勫畾銆傛湰鏂囨槸鎴戜负澶у舵暣鐞嗙殑鏂板憳宸ヨ瘯鐢ㄦ湡钥冩牳镐荤粨锛屼粎渚涘弬钥冦

銆銆鏂板憳宸ヨ瘯鐢ㄦ湡钥冩牳镐荤粨绡囦竴锛

銆銆镞堕棿杩囧缑鐪熷揩锛岃浆鐪间负链熶笁涓链堢殑璇旷敤链熷众婊★纴锲为【杩欎笁涓链堬纴绂佷笉浣忓绩閲屼竴阒垫劅鎱ㄣ傚勾鍒濓纴锘轰簬镊宸辫亴涓氱敓娑鍙戝𪾢镄勮勫垝锛屾垜鍐冲畾鎹涓宸ヤ綔骞冲彴銆傜粡杩囱皑鎱庤冮噺锛屾垜阃夋嫨浜***闆嗗洟銆傚垢杩愮殑鏄锛岀粡杩囬溃璇曪纴***涔熼掔粰浜嗘垜姗勬勬灊锛屼娇鎴戞湁链轰细锷犲叆杩欎釜涓扑笟銆佹縺𨱍呫佹暚涓氱殑锲㈤槦銆

銆銆鍏ヨ亴浼婂嬶纴鎴戞弧蹇幂殑蹇愬繎涓嶅畨銆傚伐浣滀簲骞达纴绗涓娆℃崲宸ヤ綔锛屼笉钖岃屼笟銆佷笉钖屼紒涓氭ц川銆佷笉钖屽伐浣滃唴瀹癸纴蹇冮噷鍏呮弧浜嗗悇绉嶅规湭鐭ョ殑𨰾呭绩銆傚垢钥岃繖閲屾湁涓缇や笓涓氩张鐑蹇幂殑钖屼簨锛屽綋鎴戝伐浣滀笂阆囧埌锲伴毦鎴栦笉瑙ｇ殑镞跺欙纴姣忎釜浜洪兘浼氢笉钖濊祼鏁欍傝繖閲岋纴鐗瑰埆瑕侀福璋***鍜***涓や綅钖屼簨锛屼粠涓氩姟鍐呭瑰埌宸ヤ綔鏂瑰纺锛岀粰浜嗘垜寰埚氩府锷╁拰鎸囧硷纴鍦ㄤ粬浠镄勫府锷╀笅鎴戞墦娑堜简鍒氩紑濮嬫椂镄勫悇绉嶆媴蹇冨苟寰埚揩铻嶅叆鍒板伐浣灭幆澧冨拰瑙掕壊涓锛岄愭笎寮濮嬬嫭绔嬫圹𨰾呭矖浣嶅伐浣溿

銆銆鍦ㄤ笁涓链堢殑璇旷敤链熼棿锛屾垜镄勫伐浣滀富瑕佹荤粨濡备笅锛

銆銆 涓銆 链宀椾綅镵岃矗鍜岃瘯鐢ㄦ湡鍐呭叿浣揿矖浣嶈亴璐

銆銆鎴戠殑宀椾綅涓虹哗鏁堣柂閰涓揿憳锛岃瘯鐢ㄦ湡闂翠富瑕佸岗锷╄礋璐ｉ泦锲㈡湰閮ㄥ强涓嫔睘浜岀骇鍏鍙哥哗鏁堢＄悊鍙婄浉鍏冲伐浣溿傚叿浣揿伐浣滆亴璐ｄ负锛

銆銆锛堜竴锛 闆嗗洟鍙娄笅灞炰簩绾у叕鍙哥哗鏁堢＄悊鍒跺害镄勫缓绔嫔仴鍏锛

銆銆锛堜簩锛 闆嗗洟鍙娄笅灞炰簩绾у叕鍙哥哗鏁堣冩牳鎸囨爣镄勫埗瀹氥佸℃牳銆佽皟鏁村拰鐩镙囨圹璇轰功镄勭捐锛

銆銆锛堜笁锛 闆嗗洟鍙娄笅灞炰簩绾у叕鍙哥哗鏁堣揪鎴愯繃绋嬬殑鐩戠潱鍜岀哗鏁埚畬鎴愭儏鍐电殑锲为【锛

銆銆锛埚洓锛 闆嗗洟鍙娄笅灞炲叕鍙稿钩琛¤″垎鍗″伐鍏风殑寮鍙戙佸煎叆鍜岃繍鐢锛

銆銆锛堜簲锛 锻桦伐绀句缭鍏绉閲戠浉鍏充簨椤广佺宁澶磋垂鐢ㄧ殑鎶ラ攒銆佽祫閲戣″垝镄勭紪鍒朵互鍙婂叾浠栦笌缁╂晥钖閰鐩稿叧镄勬棩甯稿伐浣溿

銆銆 浜屻 璇旷敤链熼棿涓昏佸伐浣滀笟缁

銆銆璇旷敤链熼棿锛屾垜镄勪富瑕佷笟缁╀负锛

銆銆锛堜竴锛 瀹屾垚闆嗗洟20xx骞翠笂鍗婂勾缁╂晥锲为【锛屽苟瀵逛笂鍗婂勾缁╂晥杈炬垚杩囩▼涓瀛桦湪镄勯梾棰樿繘琛屾⒊鐞嗭纴缁忎笌鐩稿叧閮ㄩ棬娌熼氩悗鍒跺畾钖庣画镄勬敼杩涜″垝鍜屽畨鎺掋傚湪缁勫唴钖屼簨镄勫府锷╀笅锛岄氲繃瀛︿範鍜屾矡阃氩畬鎴愮殑涓婂崐骞寸哗鏁埚洖椤炬姤锻婏纴涓洪泦锲涓嫔崐骞村伐浣滃紑灞旷殑閲岖偣鍜屾敼杩涚殑鏂瑰悜鎻愪緵浜嗘寚瀵笺傚悓镞讹纴鍦ㄥ畬鎴愪笂鍗婂勾缁╂晥锲为【镄勮繃绋嬩腑锛屾垜瀵瑰悇涓閮ㄩ棬镄勬疮涓椤规寚镙囬兘杩涜屼简娣卞叆瀛︿範锛屽苟灏卞瓨链夌枒闂镄勬寚镙囧唴瀹瑰悜钖勪釜閮ㄩ棬镄勭浉鍏抽嗗煎拰钖屼簨杩涜屾眰鏁椤拰娌熼氾纴杩欎釜杩囩▼浣挎垜蹇阃熺啛鎭夊悇閮ㄩ棬涓氩姟锛岃繖涓杩囩▼涔熸槸鎴戝湪涓氩姟涓婅繘姝ユ渶蹇镄勯桩娈点

銆銆锛堜簩锛 鍗忓姪瀹屾垚妗傛滠銆佽嫃宸炪佸崡浜鍜屽寳浜锲涘跺煄甯傚叕鍙稿钩琛¤″垎鍗″伐鍏风殑瀵煎叆銆佸紑鍙戝伐浣滐纴骞惰繍鐢ㄥ钩琛¤″垎鍗″伐鍏峰畬鎴愬洓瀹跺叕鍙镐笂鍗婂勾缁╂晥锲为【宸ヤ綔銆傚钩琛¤″垎鍗′綔涓轰竴绉嶆垬鐣ュ拰缁╂晥绠＄悊宸ュ叿锛屽傛灉杩愮敤寰楀綋锛屽皢浼氩瑰叕鍙哥殑绠＄悊浜х敓绉鏋佹繁杩灭殑褰卞搷銆傜洰鍓嶏纴锲涘跺煄甯傚叕鍙哥殑骞宠璁″垎鍗＄殑寮鍙戝拰瀵煎叆宸ヤ綔宸茬粡鍏ㄩ儴瀹屾垚锛屼笁瀹跺叕鍙稿凡缁忚繍鐢ㄥ钩琛¤″垎鍗″伐鍏峰畬鎴愪笂鍗婂勾缁╂晥锲为【宸ヤ綔銆傚悗缁宸ヤ綔涓灏嗛吨镣瑰叧娉˙SC鎸囨爣镄勮剧疆涓庝簩绾у叕鍙镐笟锷＄殑鐩稿叧搴︺

銆銆锛堜笁锛 鍗忓姪銆***闆嗗洟涓嫔睘浜岀骇鍏鍙哥哗鏁堣冩牳锷炴硶銆嬶纸20xx鐗堬级镄勪慨鏀瑰伐浣滐纴骞跺畬鎴愬ｈ茶祫鏂欑殑鍒朵綔銆

銆銆锛埚洓锛 鍗忓姪瀹屾垚闆嗗洟涓婂崐骞碆SC锲为【銆

銆銆 涓夈 瀵规湰宀椾綅钥岃█镊韬瀛桦湪镄勪紭锷

銆銆瀵逛簬链宀椾綅钥岃█锛屾湰浜哄叿链夌殑浼桦娍濡备笅锛

銆銆锛堜竴锛 鍏ヨ亴***涔嫔墠锛屾垜涓昏佽礋璐ｈ柂閰绠＄悊宸ヤ綔銆傝繖涓鏂归溃璁╂垜鍏绘垚浜嗕弗璋ㄣ佽ょ湡镄勫伐浣沧佸害锛屽彟涓鏂归溃锛屽逛簬缁╂晥钥冩牳涓庤柂閰婵锷卞备綍鎸傞挬骞舵湁鏁堟縺锷卞憳宸ョ瓑鏂归溃链夋繁鍏ユ濊冨拰瑙佽В锛

銆銆锛堜簩锛 鐑鐖变汉锷涜祫婧愮＄悊涓扑笟銆备笟浣欐椂闂存垜涓鐩村湪涓扑笟鏂归溃淇濇寔涓嶆柇鍦般佺郴缁熷湴瀛︿範銆傞櫎浜呜讳功澶栵纴鎴戜篃缁忓父浼氩弬锷犱竴浜涗汉锷涜祫婧愮＄悊鏂归溃镄勮插骇銆佹矙榫欑瓑娲诲姩锛岄氲繃鍙傚姞娲诲姩缁撹瘑钖勪釜琛屼笟镄勫悓琛屽苟灏变竴浜涙棩甯稿伐浣滀腑镄勫汹𨱍戣繘琛屾眰鏁椤拰璁ㄨ猴纴杩欎娇鎴戝湪涓扑笟搴︿笂鎻愬崌寰埚ぇ銆

銆銆 锲涖 瀵逛簬链宀椾綅钥岃█锛屾湰浜哄瓨鍦ㄧ殑涓嶈冻鍜屾敼杩涜″垝

銆銆瀵逛簬链宀椾綅钥岃█锛屾湰浜哄瓨鍦ㄧ殑涓嶈冻鍜屾敼杩涜″垝濡备笅锛

銆銆锛堜竴锛 瀵硅屼笟鐩稿叧鐭ヨ瘑浜呜В杈冨皯锛屽归泦锲㈠悇閮ㄩ棬鍜屾澘鍧楃殑涓氩姟镡熸倝搴︿笉澶熴傚洜缁╂晥绠＄悊宸ヤ綔涓庡叿浣扑笟锷＄揣瀵呜仈绯汇佹伅鎭鐩稿叧锛屾墍浠ヨ繖涔熸垚涓虹洰鍓嶆垜宸ヤ綔寮灞旷殑妗庢忋傚湪钖庣画宸ヤ綔瀛︿範涓锛岄櫎浜呜佽ˉ鍏呰屼笟鐩稿叧鐭ヨ瘑澶栵纴閲岖偣瑕佺Н鏋佷笌钖勪笟锷￠儴闂ㄥ紑灞曟矡阃氾纴镡熸倝鎺屾彙闆嗗洟鏁翠綋涓氩姟𨱍呭喌鍜屽悇閮ㄩ棬瀹为檯涓氩姟𨱍呭喌锛屼负浠婂悗镟村ソ鍦板紑灞旷哗鏁堢＄悊宸ヤ綔銆佹湁鏁堣剧疆缁╂晥钥冩牳鎸囨爣绛夊犲畾锘虹锛

銆銆锛堜簩锛 缁╂晥绠＄悊宸ヤ綔缁忛獙涓嶈冻锛屾濊幂殑'娣卞叆搴﹀拰寮阒斿害涓嶅熴傚彟澶栧湪鏂扮殑宸ヤ綔鐜澧冧笅锛屽簲杞鍙树互鍓岖殑宸ヤ綔镐濈淮鍜屾柟寮忥纴绉鏋侀傚簲鏂扮幆澧冩柊姘涘洿銆

銆銆 浜斻 钖庣画宸ヤ綔瑙勫垝

銆銆锛堜竴锛 宸ヤ綔璁″垝锛

銆銆1銆 鎸佺画浼桦寲缁╂晥绠＄悊镄勬祦绋嬶纴寤虹珛锅ュ叏缁╂晥绠＄悊鍒跺害銆傞泦锲㈠圭哗鏁堢＄悊宸ヤ綔闱炲父閲嶈嗭纴缁╂晥钥冩牳鎸囨爣镄勮剧疆鍜岀粨鏋灭殑杩愮敤鏂归溃涔熷湪鎸佺画鍦颁紭鍖栨敼杩涖傚湪鐩鍓嶅伐浣滀腑锛屾瘆杈幂獊鍑虹殑闂棰樻槸缁╂晥绠＄悊镄勬祦绋嬶纴鐗瑰埆鏄娑夊强鍒拌繍钀ョ℃带镄勬寚镙囷纴鍦ㄦ祦绋嬩笂涓嶆槸闱炲父鏄庣‘銆傚彟澶栦竴浜涚浉鍏冲埗搴︿篃涓嶆槸闱炲父锅ュ叏銆傛墍浠ュ湪鎴戠殑钖庣画宸ヤ綔涓锛岃″垝鐞嗛‘鏁翠釜缁╂晥绠＄悊镄勬祦绋嬨佹槑纭钖勯儴闂ㄨ亴璐ｏ纴骞跺氨鐩稿叧浜嬮”寤虹珛鍒跺害锛

銆銆2銆 鐩鍓嶉渶瑕佺Н鏋佹帹杩涢泦锲㈢哗鏁堟寚镙囩殑璋冩暣銆佸煄甯傚叕鍙稿钩琛¤″垎鍗″湪鎸囨爣璁剧疆浠ュ强鍦ㄧ＄悊鏂归溃镄勬湁鏁堣繍鐢ㄧ瓑鏂归溃镄勫伐浣滐绂

銆銆3銆 锘轰簬琛屼笟鍜屼紒涓氱幇鐘讹纴娣卞叆镐濊幂哗鏁堢＄悊宸ヤ綔链𨱒ョ殑妯″纺銆傝繖闇瑕佸湪镞ュ父宸ヤ綔涓涓嶆柇瀛︿範鍜岀Н绱銆

銆銆锛堜簩锛 涓浜鸿兘锷涘拰镵屼笟瑙勫垝鏂归溃锛

銆銆1銆 娣卞叆瀛︿範琛屼笟鐭ヨ瘑鍜岄泦锲㈠强钖勯儴闂ㄤ笟锷＄煡璇嗭纴鍏呭疄缁╂晥绠＄悊宸ヤ綔寮灞旷殑涓浜虹煡璇嗗偍澶囷绂

銆銆2銆 鍦ㄤ汉锷涜祫婧愮＄悊鍑犲ぇ妯″潡涓锛岀哗鏁堣柂閰妯″潡鏄鎴戜釜浜烘渶锽沧㈢殑妯″潡涔嬩竴銆傚洜涓烘垜涔嫔墠镄勫伐浣灭粡楠屼富瑕侀泦涓鍦ㄨ柂閰绠＄悊鏂归溃锛屼笓涓氶溃鐩稿硅缉镫绐勶纴镓浠ユ垜甯屾湜镊宸卞湪链𨱒ヤ袱骞寸潃閲嶅湪缁╂晥绠＄悊妯″潡娣卞叆瀛︿範鍜屽疄璺碉纴骞惰兘鎴愪负钖閰缁╂晥绠＄悊棰嗗烟镄勨滀笓瀹垛濓纴涓***镄勮摤鍕冨彂灞曡础鐚镊宸辩殑涓浠藉姏閲忋

銆銆 鍏銆 瀵瑰叕鍙告垨閮ㄩ棬绠＄悊鏂归溃镄勮ょ煡鎴栧缓璁

銆銆棣栧厛锛***镄勪紒涓氭枃鍖栧拰镙稿绩浠峰艰傛槸鎴戦潪甯歌ゅ悓镄勚傜敱姝わ纴涔熻兘镒熷弹鍒***镄勭嫭鐗瑰拰榄呭姏銆备簨瀹炰笂锛岃秺璧拌繎***锛岃秺鑳借濂圭殑镫鐗瑰唴娑垫墍镒熸煋銆傝繖閲岀殑钖屼簨鐖卞伐浣溿佺埍鐢熸椿锛屾湁鍝佷綅銆佹湁杩芥眰锛屼粬浠鐢***浜轰笓灞炵殑镫鐗规皵璐ㄥ拰姝ｈ兘閲忔劅镆揿拰镓揿姩镌鎴戙

銆銆鍏舵★纴***鑳戒负姣忎竴涓𨱍冲仛浜嬨佹兂锅氭垚浜嬬殑浜烘彁渚涗竴涓鍏骞冲箍阒旂殑骞冲彴銆傝繖閲屼笉璁惧洿澧欙纴娌℃湁澶╄姳𨱒裤傚叆镵***杩欎笁涓链堬纴璁╂垜棰嗙暐浜嗕粈涔堟槸楂樻晥鍜岀粨鏋滃

銆銆钖戠殑绠＄悊鏂瑰纺銆傛病链夌箒鏂囩绂鑺傦纴镓链夌＄悊锷ㄤ綔镄勮惤鍦伴兘瑕佹眰链夊疄闄呮剰涔夊苟浜х敓镩镐х粨鏋溿傛湁骞稿姞鍏***锛屾垜蹇冮噷鍏呮弧镒熸縺銆备篃甯屾湜鍦ㄤ粖钖庤亴涓氩彂灞旷殑阆撹矾涓婏纴鑳戒笌***骞惰岀浉浼达纴鍏卞悓鎴愰暱锛

銆銆鏂板憳宸ヨ瘯鐢ㄦ湡钥冩牳镐荤粨绡囦簩锛

銆銆镙规嵁鍏鍙搞婄＄悊镓嫔唽銆嬫湁鍏宠勫畾锛屾垜浜嬩笟閮ㄦ寜镦у叕鍙歌佹眰锛屽20xx骞存柊鍏ヨ亴锻桦伐鍦20xx骞1链9钬10镞ヨ繘琛屼简璇旷敤链熻冩牳锛屽苟瀵硅冩牳鎴愮哗浼樼镄勫憳宸ュ悜鍏鍙告彁浜や简鎻愬墠杞姝ｇ敌璇枫傜幇灏20xx骞村害鏂板憳宸ヨ瘯鐢ㄦ湡钥冩牳镐荤粨濡备笅锛

銆銆 涓銆佸嗳澶囧伐浣

銆銆1銆佸︿範阃氱煡锛屾垚绔嬬粍缁囥傛垜閮ㄩ栧厛璁ょ湡瀛︿範浜嗗叕鍙搞婂叧浜庡紑灞 20xx 骞村害鏂板憳宸ヨ瘯鐢ㄦ湡钥冩牳镄勯氱煡銆嬶纴骞舵寜鏂囦欢瑕佹眰鎴愮珛浜嗘柊锻桦伐钥冩牳缁勭粐锛岀粍缁囱ㄨ轰简鏂板憳宸ヨ冩牳镄勫叿浣撴椂闂淬佸湴镣广佸唴瀹广佹柟寮忕瓑锛屽熀链纭瀹氢简20xx灞婃柊锻桦伐钥冩牳镄勫ぇ浣撴ラゃ

銆銆2銆佸埗瀹氭柟妗堬纴鍙戝竷阃氱煡銆傛垜閮ㄦ牴鎹鍏鍙告枃浠惰佹眰锛岀粨钖堟垜閮ㄥ疄闄呮儏鍐碉纴鍒跺畾浜嗕簨涓氶儴鏂板憳宸ヨ冩牳鏂规堬纴鍦ㄥ叕鍙稿师链夌殑钥冩牳瑕佹眰涓婂姞鍏ヤ简椤圭洰镊涓昏冩牳閮ㄥ垎鍜屽疄璺佃兘锷涜冩牳閮ㄥ垎锛岃繖涔熸槸鎴戦儴鍦ㄦ柊锻桦伐钥冩牳宸ヤ綔涓婂姏姹傚垱鏂帮纴锘瑰吇瀹炶返鍨嬩笓涓氢汉镓嶏纴镟村姞鍏骞炽佸叕姝ｇ殑阃夋嫈浼樼浜烘墠镄勯栨″皾璇曘傞殢钖庢垜閮ㄨ缮鍒跺畾浜嗗叿浣撶殑钥冩牳镞堕棿銆佽冩牳姝ラわ纴鍙戝竷浜嗘柊锻桦伐钥冩牳阃氱煡銆

銆銆3銆佹敹闆嗘剰瑙侊纴鍒跺畾琛ㄦ牸銆傛牴鎹钖勯”鐩閮ㄥ湪镊涓昏冩牳镞跺弽棣堢殑钖勭嶆剰瑙佸拰寤鸿锛屼簨涓氶儴鍒跺畾浜嗘柊锻桦伐钥冩牳镄勮瘎鍒呜〃镙硷纴链夊姪浜庤瘎濮旀墦鍒嗐佺粺璁″缑鍒嗙殑钖屾椂锛岃妭绾︿简绾稿紶銆

銆銆 浜屻佽冩牳宸ヤ綔

銆銆鐢变簬鎴戦儴鍒跺畾浜呜︾粏镄勮冩牳鏂规堬纴骞惰佹眰钖勯儴闂ㄥ拰钖勯”鐩鐩稿叧璐熻矗浜洪吨瑙嗭纴镓浠ュ湪鏂板憳宸ヨ冩牳杩囩▼涓锛屼缭鎸佷简楂樻晥銆佸嗳纭銆佸悎鐞嗙殑宸ヤ綔鐘舵併

銆銆1銆佹垚闀挎坠鍐岃瘎鍒

銆銆鏂板憳宸ユ垚闀挎坠鍐屾槸浜呜В鏂板憳宸ュ︿範銆佺敓娲伙纴妫镆ュ伐浣沧儏鍐电殑杈呭姪宸ュ叿锛屾垜閮ㄧ粍缁囱冩牳灏忕粍璁ょ湡妫镆ユ坠鍐屽畬鎴愭儏鍐碉纴鎸夌収鍏鍙歌瘎鍒嗘爣鍑嗕弗镙兼墦鍒嗭纴骞跺埗浣滀简鏂逛究璇勫旀墦鍒嗙殑璇勫垎琛ㄦ牸锛屽揩阃熴佸㈣伞佸嗳纭镄勫规柊锻桦伐鎴愰暱镓嫔唽杩涜岃瘎鍒嗐

銆銆2銆侀”鐩镊涓昏冩牳

銆銆鎴戦儴鎸囧煎悇椤圭洰镫绔嫔紑灞曢”鐩镊涓昏冩牳宸ヤ綔锛屾牴鎹鍏鍙稿拰浜嬩笟閮ㄧ殑锘烘湰瑕佹眰锛屽规柊锻桦伐杩涜屽埯姝ヨ瘎鍒わ纴骞惰佹眰钖勯”鐩鎸変粠楂桦埌浣庣殑椤哄簭寮哄埗鎺掑簭锛屼綔涓哄悇椤圭洰缁忕悊淇姝ｈ冩牳鍒嗘暟镄勪緷鎹銆傚悇椤圭洰锘烘湰閮芥寜镞跺紑灞曡嚜涓昏冩牳宸ヤ綔锛岄儴鍒嗛”鐩濡傚弸闾︺佷筜杩愬煄椤圭洰杩樼粍缁囦简鏂板憳宸ョ玛璇曡冩牳锛屼娇鏂板憳宸ヨ冩牳宸ヤ綔镟村姞鍏骞炽佸叕姝ｃ

銆銆3銆佸疄璺佃冩牳

銆銆鍦ㄩ”鐩镊涓昏冩牳鍏ㄩ儴缁撴潫骞跺缑鍑虹粨鏋滃悗锛屾垜閮ㄥ紑灞曚简瀹炶返钥冩牳锛屾垜閮ㄥ皢姝ら”钥冩牳鍒嗕负涓ら儴鍒嗭纴涓閮ㄥ垎鏄钥冩牳鐜板満绠＄悊浜哄憳镄勫疄璺佃兘锷涳纴鍙︿竴閮ㄥ垎鏄钥冩牳闱炵幇鍦虹＄悊浜哄憳镄勪笟锷¤兘锷涖傛垜閮ㄦ牴鎹涓嶅悓宀椾綅锛屽埗瀹氲冩牳浠诲姟涔︼纴灏嗘柊锻桦伐闆嗕腑鍒伴”鐩锛岃窡鎹钖勫矖浣嶈冩牳浠诲姟涔︾殑瑕佹眰锛屾柊锻桦伐镫绔嫔畬鎴愰”鐩妫娴嫔苟褰㈡垚涓浜烘姤锻婏纴姝ら”钥冩牳镄勫紑灞曪纴链夊埄浜庤冨疗鏂板憳宸ョ殑鐜板満瀹炶返鑳藉姏锛屼綋鐜扮幇鍦哄疄璺电殑閲嶈佹э纴鍙戞帢锻桦伐镊鎴戝︿範镄勫唴鍦ㄦ簮锷ㄥ姏銆

銆銆4銆佷釜浜鸿冩牳姹囨姤

銆銆鏂板憳宸ユ彁鍓崭竴锻ㄤ笂浜や简涓浜烘荤粨锛屽苟闆嗕腑鍦ㄤ簨涓氶儴链哄叧杩涜屼釜浜篜PT婕旇叉眹鎶ャ傛垜閮ㄤ负镟村姞鍏ㄩ溃镄勫规柊锻桦伐杩涜岃冩牳锛岃缮缁勭粐宸ョ▼銆佸晢锷°佺患钖埚姙绛夐儴闂ㄥ拰椤圭洰缂栧埗浜嗛梾绛旈桦簱锛屽苟鍒朵綔鎴怭PT锛屽姏姹傚叕骞崇殑瀵规柊锻桦伐杩涜屼笓涓氱煡璇呜冩牳銆

銆銆 涓夈佽冩牳钖庡伐浣

銆銆鎴戦儴鍦ㄥ规柊锻桦伐镄勬墍链夎冩牳缁撴潫钖庯纴杩涜屼简鍒嗘暟缁熻★纴鎴愮哗璋冩暣锛屽苟杩涜屼简鍏绀猴纴鍦ㄥ叕鍙歌勫畾镄勬椂闂村唴灏呜冩牳缁撴灉涓婃姤鍏鍙镐汉锷涜祫婧愰儴銆

銆銆 锲涖佽冩牳宸ヤ綔浜镣

銆銆1銆佹彁鍓嶅埗瀹氢简璇︾粏镄勬柊锻桦伐钥冩牳鏂规堬纴鍒朵綔浜嗕究浜庤瘎濮旇瘎鍒嗗拰缁熻″缑鍒嗙殑璇勫垎琛ㄦ牸銆

銆銆2銆佺粨钖埚疄闄咃纴锷犲叆浜嗛”鐩镊涓昏冩牳鍜屽疄璺佃冩牳鐗埚潡锛屼娇钥冩牳宸ヤ綔镟村姞阃忔槑鍜屽叕骞炽

銆銆3銆佸埯姝ュ缓绔嬩简鏂板憳宸ラ梾绛旈桦簱锛屽苟鍦ㄦ眹鎶ヨ冩牳涓锷犲叆浜嗛梾绛旂幆鑺傦纴镟村姞鍏ㄩ溃镄勮冩牳锻桦伐涓扑笟鐭ヨ瘑銆

銆銆鎴戦儴链娆″紑灞旷殑鏂板憳宸ヨ冩牳宸ヤ綔锛屽缑鍒颁简浜嬩笟閮ㄩ嗗煎拰钖勯儴闂ㄣ佸悇椤圭洰镄勫ぇ锷涙敮鎸侊纴绉夋寔镌鍏骞炽佸叕姝ｃ佸叕寮镄勫师鍒欙纴杈冨ソ镄勭粨钖堜简鍏鍙告枃浠惰佹眰鍜屼簨涓氶儴瀹为檯𨱍呭喌锛屽皢瀹炶返鑳藉姏锅氢负浜嗘柊锻桦伐钥冩牳镄勪竴閮ㄥ垎锛屽悎鐞嗛夋嫈浼樼镄勫疄璺靛瀷浜烘墠锛屽悓镞舵垜閮ㄤ弗镙兼寜镦у叕鍙告椂闂磋佹眰锛屾寜镞朵笂鎶ヨ冩牳缁撴灉鍜岀浉鍏宠冩牳璧勬枡锛屽姫锷涘仛濂芥柊锻桦伐钥冩牳镄勫悇椤瑰伐浣溿

⑵ 业绩梯队 分配任务各司其职

分配任务 | 如何做才能让企业各层级领导各司其职？

核心书摘

《业绩梯队》中指出了大多数领导者都会犯的错误：不了解自己的职责，越俎代庖，许多事情亲自办理，导致下级没有发挥才能的空间，影响团队效能。本书作者总结了解决这些问题的方法：在企业中建立业绩梯队，明确各级领导者的职责，上下级相互合作，组成合作互谅的层级关系，提高团队效能。

适合谁读

· 创业者

· 部门总监

· 一线经理

关于作者

斯蒂芬•德罗特，德罗特人力资源公司首席执行官，通用电气公司继任者规划体系早期设计者，曾在INA公司（现美国信诺保险公司）和大通曼哈顿公司做过人力资源管理工作。德罗特在安玛斯特学院获得了经济学学位，曾与人合着了《领导梯队》和《高管继任者规划手册》两本畅销书。

学什么？如何提高团队效能

任何组织或企业的领导都容易犯一个同样的错误，那就是权力使用不当。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在员工的发展与培养上。

针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业短期和长期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。学习书中的内容，可以使组织内每一位员工分工明确，相互合作，从而提高团队效能。

你还会发现

· 什么是业绩梯队；

· 业绩梯队都有哪几个层面；

· 不同层级领导者的预期业绩是什么。

一、什么是业绩梯队

我们先来听一个《战国策》里的小故事：战国时期魏国的开国国君魏文侯，有一次和大臣田子方一起喝酒。

咱们都知道，古代贵族招待宾客的时候，是很讲究排场的，那得有乐官在旁边负责奏乐。就在这两个人“吃着火锅，听着歌”的时候，魏文侯突然说道：“哎，不对呀，编钟的声音听起来不够和谐，左边的音调高了。”

这要是一般的臣子听见这话，那还不赶紧讨好主子拍马屁，高呼个“君上圣明”之类的，可是田子方听见魏文侯的话后，什么也没说，只是淡淡一笑。这让魏文侯感觉有点奇怪，就问他：“先生您在笑什么呢？”

田子方回答说：“臣闻之，君明乐官，不明乐音。今君审于音，臣恐其聋于官也。”这句话怎么解读呢？田子方的意思是说，作为一名君主，最重要的是能善于任用官员，而州梁不是亲自处搏派理具体事务。落实到音乐这件事上，君王应该掌握乐官是否称职，而不是每次都要用自己的耳朵去辨别音律和音准。

魏文侯听完之后，觉得田子方讲得很有道理，赞扬他说：“善”。

这小故事讲的就是田子方通过乐官和音乐这件事，给魏文侯揭示了君主应该如何履行自己职责的道理。

其实，无论古代时候的君主，还是现代企业中各级岗位的管理者，都有属于自己的职责范筹，不同层级的管理者，也都有自己擅长的领域，层级的组合、特长的互补、职责的协同共同组成了企业的有机整体，既各司其职又相互支持，这才是一个健康的组织形态。本书作者认为，一个健康组织的重要标志就是建立起一个完善的业绩梯队。

那么，到底什么是业绩梯队呢？

业绩梯队是由“业绩”和“梯队”两个词组成的一个词组，拆开来看，“业绩”，是组织各层级部门任务完成的数量、质量和效率的总合。“梯队”，原本是个军事术语，指的是作战或者行军的时候，依照不同的任务和行动顺序，对部队进行区分所形成的队形。在企业中，梯队是指组织内部不同管理层级之间建立起来的任务分配系统。

所以，业绩梯队可以简单地定义为是企业以业绩为核心、层级关系清晰明确的管理团队。

作者认为，每个企业都要为各管理层级设置特定的存在目标，以及可以衡量的结果。而每一管理层级在完成自身目标的前提下，都需要为下一管理层级获得成功做出努力和贡献。同时，层级与层级之间不仅要紧密联系，彼此之间还不能重叠。

书中把业绩梯队分为7个层级，也就是首席执行官、集团高管、事业部总经理、事业部副总经理、部门总监、一线经理和个人贡献者。

这7个管理层级的任务目标如同金字塔一样，从上到下分布，越是上层的管理者，其业绩目标就越是务虚的，规划的时效也更长，越往下，管理者的业绩目标越务实，工作计划的时间跨度也就越短。

下面我们就讲讲这几个管理层级，看看你在哪一层，又需要做出册银运哪些业务贡献。

首先是金字塔塔尖的首席执行官。首席执行官的业绩贡献，是要制定战略框架。如果把企业比作一条航船的话，首席执行官就是掌舵的船长了，需要做的就是负责公司的长期远景规划。他需要从各种渠道获取信息，基于对大趋势的预测和市场行情的判断，对未来的企业战略做出决定，因这这种决定是定性的，所以是务虚的，而且完成的周期一般相对比较长。

在首席执行官制定好企业战略框架后，下一层级的管理者也就是集团高管，他们负责的是以这个战略框架为基础，来评估企业当前的业务和拓展可能的新业务。集团高管需要解决的是，企业目前的业务项目是否合理，需要关闭什么业务，需要增加什么新的业务。以及，考虑公司的人才培养计划是否能满足企业未来的发展需要等。

金字塔的第三层级是事业部总经理。这一级的业务目标是要考虑企业短期和长期盈利的战略平衡。事业部总经理要解决的是，公司的产品或服务能否为顾客、股东和员工带来价值，为了让企业增加更多的价值，是否需要对产品和市场等业务战略做出调整。

而作为第四层级的管理者：事业部副总经理，则需要以总经理的业务战略为指导，来决定如何通过所在职能部门的努力，创造出独有的竞争优势。

金字塔的第五层是部门总监。部门总监需要做的是打造职能部门的业务能力，提高企业生产效率、培养和留住优秀人才。同时，要制定企业的运营计划，并且及时地做好枢纽，沟通企业信息，让每一位员工的工作业绩得以实现。

金字塔第六层是一线经理，他们需要在运营计划的指导下，明确各岗位员工的角色和职责，对员工进行培训和辅导，以保证企业经营目标的实现。

金字塔的塔基部分，是基数最大的个人贡献者层级。他们的任务是根据一线经理设定的具体时间表和业绩指准，负责企业的产品设计、生产、销售等工作，并且要保障把生产的成果交付给客户。

到了一线经理和个人贡献者这两个层级，他们的业绩目标就必须是可量化、可执行、可检验的，工作计划的时间节点也必须清晰准确。

以上就是本书关于业绩梯队七个层级的职责设计，在这种虚实结合、长短互补之间，各层级管理者的权责被清晰分解，由虚到实，逐级下达到一线员工那里，实现了企业内部上下贯通的信息传输和任务达成。

接下来，我们再来说一说不同层级的领导者都有哪些预期业绩，因为时间和篇幅的原因，咱们就从高层、中层和基层三方面来说一说。

二、不同层级的领导者都有哪些预期业绩

1、高层管理者的预期业绩

高层管理者，我们主要说的是一个公司的首席执行官。

作者认为，企业的首席执行官，最重要的预期业绩就是要谋求基业的长存之道。也就是说，首席执行官最终的目标是为企业谋取长期的发展，是企业的战略方向问题。

首席执行官关注的不应该是企业发展的细枝末节，而是要把有利于企业成功经营和长远发展的因素植根到企业中。再详细一点说，首席执行官必须要能够制定让企业盈利和持续发展的战略、运营计划和预算。

形象点说，我们可以用一个国家来进行类比，如果把一个王朝比作一家企业的话，皇帝就是这家企业的董事长，那丞相就是首席执行官。

《史记·陈丞相世家》中一段故事，陈平因为和周勃一起诛杀专权误国的吕氏，拥立汉文帝上位有功，周勃就被任命为右丞相，陈平为左丞相。

有一天，汉文帝临朝，问右丞相周勃：“咱们大汉这一年里，刑狱案件有多少呀？”周勃支支吾吾答不出来。汉文帝接着又问：“咱们大汉，今年的钱谷出入是多少呀？”周勃擦了半天汗，又是无言以对。

看见周勃这个样子，汉文帝心里老大不痛快，心说，国家的政事你一问三不知，你这丞相是怎么当的呀。于是汉文帝转而问左丞相陈平，陈平非常从容地回答说：“陛下，这些事情自然有主管的官员知道。刑狱几何？可以问廷狱；钱谷多少，可以问专管钱粮的内史。”

汉文帝听完“腾”一下子火就上来了，质问陈平：“照你这么说，如果各个部门都有主管官员，那国家还要你们俩干什么？”

陈平不慌不忙地说：“丞相的职责，上佐天子，下抚百姓，总领各部各尽其职。”汉文帝听了这话才转怒为喜，称赞陈平回答得对。

所以，一个企业的首席执行官就应该像陈平说的那样，主要的预期业绩就是要制定大的战略，并且引领企业各部门共同协作。能够带给大家按照正确的方向，分头行动，各司其职，这才是一个合格的首席执行官应该做的。

2、中层管理者的预期业绩

说起企业的中层管理者，用一个更加形象化的说法是：中层管理者是企业里连接“大脑”和“四肢”的“脊柱”，他们可以说是企业的枢纽环节。

关于中层管理者的预期业绩，我们重点来说一说部门总监。因为在所有的领导层级中，部门总监和低一层级的一线经理常常被混为一层，他们的职责很难被清晰地区分开，所以部门总监是一个最容易被误解、最需要澄清的层级。

作者认为，部门总监要的预期业绩应该是制定一个为期两年的运营计划。为什么是两年的运营计划呢？通常情况下，许多部门总监都将运营计划定为一年，但是，这样就是把运营总监当成了一线经理，同时也会对企业的生产带来一定的影响。

如果一家企业希望自己的部门总监能够在提高生产力上实现重大突破，就应该制定时间较长一点的运营计划。

作者在书中举了这样一个例子，有一家大型电力机构的运营总监，拥有商业专业的学历背景。这位总监实现自己预期业绩的方式不是靠工程技术，而是靠管理能力来实现自己的预期目标。

一般在电力公司，工作业绩的好坏都是用生产力的高低来衡量的，也就是说，对这位部门总监的评价要看其管理的电站每天能生产多少千瓦时的电。但是，在电站的运营过程中，总是会因为这样或那样的原因降低生产力。

比如为了防止发电设备出现故障，就需要定期关闭发电机进行检修。像这样的检修，每年至少要进行四次，每次需要一周的时间。那么如果从部门总监的预期业绩出发，就要思考定期停产检修对生产力可能造成的影响。所以，这位部门总监就不能像一线经理那样，只专注于短时间的经营业绩状况，而是要利用自己的商务专业知识背景，把运营规划的时间延长到两年。

在公司平常生产的时候，要加大对生产设备的运营监督，把原计划停产检修周期的间隔延长，把第一年的停产检修次数从四次减少到三次，而第二年仍然保持四次。在这种两年运营计划的指导下，就可以把因为预防性检修带来的生产力损失降到最低。

3、基层管理者的预期业绩

基层管理者，毫无疑问就是一线经理。一线经理是企业内最直接负责产品生产和服务提供的管理者，他们主要负责监督整个生产流程中每一个环节的实际工作，并直接管理从事实际生产和提供服务的所有员工。

一般来说，一家企业里，80%到90%的员工都归一线经理管理，所以，一线经理在很多事情上都会对企业的其他管理者产生最直接的影响。比如说，员工的士气、工作积极性、工作的态度、产品的质量、员工的挽留等等，都是一线经理要担负的责任。

作者认为，一线经理的预期业绩最主要的就是要促成任务的完成。因为一线经理，就是要把公司的政策和目标落实到底，是最最考验执行能力的。以结果为导向是对一线经理考核的基本原则，优秀的组织和不良的组织，根本的区别就在于目标的达成率。

咱们举个例子来说，通常在餐饮企业中，我们最能够体会到促成任务完成对一线经理业绩的影响。假如你进入一家餐厅坐好，就会有服务员来问你想要喝点什么，你告诉他水就可以了，但是十分钟过去了，服务员并没有把水端上来。

于是，你又叫另一位服务员把水端来，或许这一次还是没有及时端上来。这个时候，你一定就会想：在服务员看来，他们的工作任务是什么呢？仅仅是向顾客礼貌性地问一句需要什么吗？还是先咨询顾客的需求，然后马上去满足他们的需求？

可不要小看了这个细节，实际上这取决于一线经理对业务完成情况所设的标准以及执行标准强调的程度。如果餐厅设立的标准是先询问顾客需要什么，然后在服务员愿意服务的时候再提供服务，这是不是会让人觉得很荒唐呢？

所以说，不论是餐饮企业还是其他公司，如果工作任务没有完成的话，企业就真的遇到大麻烦了。一线经理是管理层中能够确保工作任务完成的最后一道防线，必须要促成公司任务的完成，以及得到相应的结果。

用一个形象的说法来说，高绩效的一线经理，不仅仅要关注搭建蜂窝的活动，还要确保这些蜂窝能够产出蜂蜜来，促成任务的完成就是一线经理最重要的业绩目标。

三、企业建立业绩梯队的方法

企业若想实现最好的经营业绩，就应该开发一套独特的业绩梯队模型，而不是使用一个通用的模型，更不能从其他企业直接照搬。当然设计适合自己企业的业绩梯队，也不需要完全重新开发，借鉴作者在过去20年实践中总结出的方法论，很快就能把梯队建立起来。

1、明确建立业绩梯队的目的

作者发现，成功建立起业绩梯队的企业，都有一个共同点，那就是他们很清楚自己想要什么样的业绩。

在作者服务过的一些公司里，有一家采矿企业想根据不同管理层级的业绩要求，下放与之相匹配的责任和权力，这个清晰的目标让他们成功地建立起自己的业绩梯队；还有一家酒店企业想实现企业向新地区的扩张，一家制药企业想降低企业的经营成本，这些明确的业绩目标是他们能建立起业绩梯队的首要原因。

所以，在开始建立业绩梯队之前，企业就该多花时间分析和讨论想实现的业绩到底是什么？为了更好地实现业绩，企业在运作方式和领导的工作任务方面，需要做出哪些调整和提高？企业只有明确了建立业绩梯队的目的之后，才能把每一管理层级与要实现的目的紧密结合起来，避免出现重复和空当。

2、收集、整理、分析数据

目的明确了之后，就得找出企业当前需要实现的业绩了，这就是收集、整理和分析数据能解决的问题。

在收集数据时候，必须考虑到所有层级，那些只重视少数人意见的传统做法，是建立业绩梯队的克星，为了避免企业漏掉某一层级，我们可以把企业各层级的人的名字，详尽地列成一张表，确保从集团CEO到个人贡献者都不被遗漏，然后，针对每一个人安排好具体的访谈时间。访谈的内容最好涉及两个问题，第一个问题是关于被访谈者的工作范围，第二个问题是有关预期业绩的。

这两个问题的设计，能为你提供两类不同的信息：一类是有关被访谈者对自己工作的事实性的回答，通过访谈，你能准确地判断出，被访谈者是否清楚他在企业内的工作角色，以及他认为自己适合做什么样的工作；另一类是被访谈者工作的思维方式和观点方面的信息，被访谈者的回答能够反映出他对预期业绩的倾向和看法，只有同时掌握这两类信息，才能为企业确定出最适合的发展路径。

3、设定、确认各层级业绩的衡量标准

把上面的信息分析整理之后，很快我们就能够明白每一阶层应该达到什么样的业绩，这也就是各管理层级业绩的衡量标准了。

衡量标准出来了以后，各管理层级对自己的岗位角色就能有正确的认知，相应地也能摆正自己的位置了。到这里，企业建设业绩梯队的工作就已经完成了大半，只需要对业绩梯队模型进行最后的确认就可以投入使用了。

我们可以找一个时间，进行集体确认，把包括CEO在内的所有参访者，都聚集到一起。在集体确认的时候，能轻易地发现共性问题，然后有针对性地进行讨论，完善业绩梯队。如此一来，既可以让标准的制定透明化、公开化，又可以帮助每个人规范自己的业绩行为。现在万事俱备，只要在企业内部从上到下推进这项工作，业绩梯队模型就算是建成了。

当然企业也要允许业绩梯队模型有一定的灵活性，允许不同的工作团队，根据其具体需求调整业绩衡量的标准。

总结

《道德经》上说：“圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。”这句话告诉我们，有智慧的人懂得发现每个人的优点，也善于运用各种东西的长处，所以在他们的眼里，就没有无用的人和物品。其实，企业管理者的核心工作就是培养自己“常善救人、常善救物”的能力，并据此建立一套合理的业绩梯队，激发出团队每一个人的潜能。

《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》这本书重点强调的是现代企业管理中，协作的团队的重要性，以及各管理层级之间如何形成合作互谅的机制。但这本书提出的业绩梯队观点，以及七层梯队的设计相对来说更适用于分工明细、人员众多的大型企业，而且一些管理层级和我国企业的通行惯例也稍有不同。

所以，如果你是一个初创型公司或你的企业规模还没有那么大，那么在实施“业绩梯队”建设时，就需要你针对自己的特点，对书中提出的金字塔模型进行合理的简化或改良，机械地照搬书中观点很可能弄巧成拙、事与愿违。

《业绩梯队》金句：圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。

明确各级领导者的职责，合理分配任务，确定各层级业绩的衡量标准，建立业绩梯队。

⑶ 如何做好一个销售管理者

如何做好一位销售管理者，有以下几点可以参考：

一、成为一名优秀的销售员

销售管理者首先要懂业务，从基础的销售员做起，并成为一名优秀的销售员。

有一句话叫做：

先成为可以替代任何人的人，再成为任何人都不可替代的人。

还有人说：

人无我有，人有我优，也是这个道理。

二、成为一名优秀的销售管理者

成为优秀的销售员是第一步，如果你做到了第一步，那便可以向第二步迈进，成为一名优秀的管理者。

1、激励员工

优秀的管理者具有独特的人格魅力，能够激励员工。

卡纳基曾经介绍过有这样的一位人物，他本身没有很强的业务能力和技术，但是500强企业却愿意用高薪请他成为公司的管理层人员，就是因为他能够让每一位员工都心甘情愿地为公司做奉献。

2、解决问题

销售管理者不仅要做好自身的管理、企业的管理，也要有能帮助顾客解决问题的能力。

有这样的一个故事：

一位顾客在商场买了一件黑色的背心，但是回去后发现这件背心掉色，染黑了自己的白衬衫。他十分生气地到商场去找销售员理论，但是销售员并不十分在意顾客的感受，打断了顾客的吐槽，并且还表露出这样的意思：是因为这件背心本身廉价的原因。顾客当然十分愤怒。

不久，经理来到顾客身边，他认真倾听了顾客的所有抱怨，表示对顾客的心情十分地理解。还问了顾客有什么需要商场这边处理的等等。

最终，顾客满意地回去了。

你知道最终的处理结果吗？

结果就是：顾客回去再穿一周背心，如果不满意的话，随时可以退款或者换货。

所以，优秀的销售管理者需要的经验和本身处理问题的能力都很重要，但是最重要的是，他能否倾听别人，有同理心，站在别人的角度思考问题。这不仅仅是一句话，也是很多人毕生都在努力的方向。

⑷ 濡备綍锅氩ソ娣卞害鍒嗛攒鍜屾笭阆扑笅娌夛纻

A椋熷搧鍏鍙歌″垝瀹炶屾繁搴﹀垎阌锛屽嗳澶囧湪镆愬尯锘熷唴𨰾涜仒锻桦伐杩涜岀粓绔搴楁嫓璁匡纴𨱒ヨВ鍐崇珵浜夋棩鐩婃縺鐑堛佹笭阆撹繍浣滆秺𨱒ヨ秺涓嬫矇镄勯梾棰樸

杩欎欢浜嬫儏鍏鍙搁潪甯搁吨瑙嗭纴杩为攒鍞镐荤粡鐞嗛兘鍑犳′笅甯傚満杩涜岃皟镰斻佺彮瀛愪细涓婂氭′笓棰樿ㄨ恒佺敋镊宠缮璇蜂简涓浜涜屼笟鍙婃笭阆扑笓瀹跺叡钖屾帰璁ㄦ繁搴﹀垎阌濡备綍鍒囧叆甯傚満銆傚湪杈炬垚娣卞害鍒嗛攒瀹炴柦鏂规埚悗锛屼换锷″竷缃涓嫔幓锛岃垂鐢ㄧ敌璇枫佷汉锻樻嫑镵樸侀溃璇曘佸煿璁銆佷笂宀椼佹嫓璁裤

涓や釜链堜笅𨱒ワ纴阌鍞閲忔病链夋彁鍗囷纴甯傚満镙煎眬娌″彂鐢熸敼鍙桡纴绔炰簤鑳藉姏涔熸病寰楀埌鎻愬崌锛岀粍缁囦綔鎴樼姸镐佽缮鏄铡熸潵镄勪綔鎴樼姸镐侊纴涓崭絾濡傛わ纴镟磋╀汉镒熷埌镍婃伡镄勫弽鏄犱粬浠钬沧敼闱╁皻链鎴愬姛"镄勪竴浠朵簨鏄钬斾笉浣嗕粬浠锛岃繛铡熸潵镄勮佷笟锷′汉锻橀兘瓒婃潵瓒娄汉娴浜庝簨锛

B鍏鍙告槸锲藉唴鐭ュ悕镄勪钩涓氢紒涓氢箣涓锛屾柊缁勫缓涓涓浜嬩笟閮ㄦ潵阌鍞閰稿ザ锛岃繖涓閮ㄩ棬浠庡师𨱒ョ殑娑叉佸ザ浜嬩笟閮ㄤ竴浜涗腑鍧氶ㄥ共鎺ユ坠锛屽苟涓旂敱浜庤ヤ骇鍝佺殑鍒╂鼎姣斿师𨱒ユ恫镐佸ザ浜у搧楂桡纴棰勬祴灏嗘潵镄勭珵浜変细镟村姞婵鐑堬纴镓浠ユ姇鍏ヤ简镟村氱殑璐圭敤𨱒ヨ繘琛屾笭阆撹繍浣滀笅娌夛纴瑕佸ぇ闱㈢Н瀹炴柦娣卞害鍒嗛攒銆

鍙鏄锛岃槠铹惰ヤ簨涓氶儴涓昏佺敱浼佷笟镄勪腑鍧氶ㄥ共缁勬垚锛屼粬浠鍗村师𨱒ユ槸涓昏佸疄鏂界殑缁忛攒鍟嗙＄悊涓庤繍浣沧柟寮忥纴瀵规繁搴﹀垎阌镄勭瓥鐣ヤ笌浣撶郴链変竴瀹氱殑浜呜В锛屽嵈寰埚皯鐭ラ亾杩欑嶆敼闱╀笌鍒涙柊鏄濡备綍鍏ユ坠锛佹繁搴﹀垎阌镄勮繍浣沧柟娉曘佷綋绯荤瓑璧勬枡缃戠粶涓娄竴澶ф妸锛屼絾鍗存病链夋繁搴﹀垎阌寮曞叆镄勬敮镣瑰唴瀹逛粙缁嶏细娣卞害鍒嗛攒镄勭粍缁囱皟鏁村簲璇ユ敞镒忓摢浜涳纻锛

⑸ 公司与事业部如何设计分成比例比较合适

采取按段设神困定提成比例李迅、分段计算提成的方式。如公司人均销售额为200万，单人业绩历史最高能达到400万左右，提成比例就可以设定为0-100万：0.1%，100-200万：0.15%，200-300万：0.2%，300万哪瞎此以上0.3%。完成的业绩越高，对应的提成比例越高，以此鼓励业务员冲刺更高业绩。新公司各个提成区段的设定可以结合公司的业绩目标，设定人均目标，划分为：低于人均目标60%以下、60%-100%、100%-150%、150%-200%、200%以上几个区段，新公司的业务开发难度较大，因此100%以下的部分提成比例差距可以小一些，鼓励大家能完成多少就完成多少，100%以上的部分提成比例差距可以大一些，鼓励大家能多完成就一定要多完成。