事业部集中哪些部门

A. 事业部与职能部的区别

1，产品事业部（又称产品部门化）

2，按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

3，这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

4，产品部门化的优点是：

①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。

②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

B. 事业部是什么部门

事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

(2)事业部集中哪些部门扩展阅读

事业部岗位职责介绍

1、贯彻设备管理各项规章制度，制订设备维修计划和生产设施之维护保养管理工作；

2、负责建立设备技术档案，完成日常设备管理工作；

3、负责制定整体维修保养计划，保证奶厅设备正常运行；

4、负责进行设备管理统计，管控设备维修费用，能耗用量；

5、负责制定备件采购计划，审核验收备件到货率，备件合格率；

6、负责设备日常巡检。

C. 事业部和职能部门有什么区别呢

职能部门比如一个公司的营销部门、财务部门等等。指当公司包含多个生产线或者跨地区经营时，企业按照其产品、服务或者市场划分成不同的事业部。

D. 建管家猎聘事业部包含哪个部门

咨询记录 · 回答于2021-07-23

E. 公司事业部和哪些部门打交道

在你有地方的有产品的情况下需要和工商局税务局环保局另外还要和城建卫生城管公安安检等部门打交道．

F. 事业部制适合企业哪些部门

事业部制是当代大型企业中的常见组织结构模式。按理说，随着中国经济的发展，管理学界对事业部制应当有比较透彻的了解才对。但是，在国内的管理学着作中，常常可以看到对事业部制的一些误解。这些误解，在某种意义上可以反映出中国管理学的不足。比如，有些管理学教科书就有这样的断言：事业部制适用于多种经营企业。还有的教科书甚至说，面对环境变化的日趋加快和竞争的日趋激烈，企业可以采用事业部制来增强自己的应变力等等。事业部制是否适用于多种经营企业？是否能够增强企业的应变力？让我们还是看看它的原初设计意图再下结论。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部进行具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校（如牛津、剑桥等）的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司。如果是小型企业，那么法约尔模式（直线职能制）就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：①通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；②通用的产品、技术和市场具有单一性，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；③通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要应对不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；④通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；⑤通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；⑥通用的优势在管理而不在创业
，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。显然，德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书，应该是不会产生误解的。那么，更进一步的问题是：为什么还会出现教科书中那些似是而非的阐释。答案只有一个，就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者，并未读过德鲁克的原着，而是转引他人的观点或自行想象发挥。在中国，德鲁克的普及性着作《有效的管理者》有着十分广泛的影响，但是，他的学术性着作《管理实践》和《管理：任务?责任?实践》则多数人未读过。对于管理工作者来说，这种现象很正常；但对于学界来说，这是一种悲哀。

G. 事业部作为一个组织，其下属部门必须具备哪几个条件

事业部作为一个组织，其下属部门必须具备哪几个条件？

A.有独立的法人而且能单独核算

B.有独立的产品和市场而且是其责任单位

C.有独立的利益并实行独立核算而且是其责任单位

D.有独立的相应自主权并能自主经营

1．加强高层管理。由于分权的事业部制有分权二字，容易使人产生一种误解，即只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱企业的高层管理。其实，事业部制的设计思想之一，恰恰是加强高层管理，强化企业的决策中心，为此，这种组织结构形式一方面强调向事业部分权，以便使高层管理不必为日常管理操心；另一方面则要求高层管理必须集中精力去关心和研究企业未来的方向、目标、战略和重大问题的决策。可以这样说，只有高层管理很好地完成了自己的任务——为整个企业制定目标及实现目标的战略，分权的事业部制才能发挥其长处，否则，整个企业只不过是四分五裂的烂摊子。

2．事业部的规模要适当。应该看到，事业部制的用意之一是为了解决企业规模过大引起的管理问题而提出的一种设计。如果相当于一个完整企业的事业部过于庞大，它所采用的职能制结构的管理组织就会明显地暴露出种种弊病，使其变得笨重、迟钝、大得难以工作，而失去适应性、灵活性强的长处。因此，事业部应保持小而简单的特点。这里没有精确的定量标准。

防上事业部过大，不等于说它越小越好。因为规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理班子，以及生产、技术、销售等业务活动。更重要的是，事业部只有达到足够大的程度，其管理范围才能基本囊括生产经营的全过程，主管人员才能全面发展其才干，事业部才能真正发展自己的产品、眼务及市场，取得应有的成绩。所以，经济性以及管理范围和管理的成绩，是衡量事业部是否过小的标准。

3．企业高层的职能机构要力求小而精，事业部作为自主经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计鼓励并培植事业部自强自立：为了达到这个目的，高层管理的职能机构小而精是很必要的。如果企业在上层保持一个庞：大的职能机构，用它来弥补事业部的弱点，那么，不仅事实上代替不了事业；自身的努力(如果代替的话，事业部还谈何自主经营?)，反而会使之更加依赖上层，变得更加软弱。更严重的后果是，上层越存在庞大而忙碌的职能机构，下属单位自主经营的权力与创造性受到损害的机会就越多，这对增强事业部的活力，对整个企业的发展是极为不利的。

H. 什么是事业部组织结构形式

转载以下资料供参考

事业部组织结构是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

事业部组织结主要特点专业化管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。集中政策，分散经营在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。利润中心，独立核算在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。职能制结构组织设计企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

I. 什么是事业部制组织结构

什么是事业部制组织结构？

事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

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