团防务事业部是干什么

❶ 事业部型组织结构的优缺点

事业部结构优点：职责范围明确，分工细，各事业部内部办事效率高，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
缺点：是容易形成小团体利益冲突及各事业部之间协作能力下降。

❷ 分公司和事业部的区别

1、组成的不同：分公司是指公司在其住所以外设立的以自己的名义从事活动的机构；事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

2、定义的不同：分公司是总公司管辖的分支机构，是指公司在其住所以外设立的以自己的名义从事活动的机构。分公司不具有企业法人资格，其民事责任由总公司承担。虽有公司字样但并非真正意义上的公司，无自己的章程，公司名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可。

3、内部结构的不同：事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

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事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

❸ 子公司与事业部相比较的优点是什么

在比较子公司与事业部的优点，要清楚子公司与事业部各具有哪些特性：
一、子公司
子公司是相对于母公司而言的，是被母公司直接股权控制（称为控股子公司）或全资控制(称为全资子公司)的企业，是具有独立法人的企业，相当于独立的一个公司，但又受母公司约束。
这种在法律上的独立性表现在:
1）子公司有自已的公司名你和公司章程。
2）拥有自已能独立支配的企业财产。
3）具有自已的资产负债表和损益表。
4）可自主召开股东大会和董事会。
5）可以独立地以自已的名义从事各类经营 (包括业务经营和资本经营)活动。
6）有进行诉讼和被诉讼的权利和义务。
母公司基于其对子公司多数股份的所有权，可以对子公司的人事任免、战略方向、投资决算和利润分配等强加控制性影响。

二、事业部
事业部是指一个总公司或分公司中按产品、地区等设立的具有相对独立性的业务经营单位;它在组织管理系统上是相对于职能部来作区分的。产品或地区事业部在组织层级上具有较大的经营自主权，但不具有独立的法人资格。

事业部与子公司相比：
事业部是一个企业内部组织管理方面的概念，而子公司则是个法律概念，其存在得到各国法律的承认，并在可以在国外或国内异地的当地工商行政管理部门办理法人企业注册登记并领取独立核算单位营业执照。因此，子公司在财政上和管理上具有灵活性。
子公司的优点是：
于母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，因此，可以相对降低经营风险。同时，子公司也不能吃母公司的“大锅饭”，这样就促使子公司提高资产增值的责任感和经营管理的积极性。
事业部的主要优点是：
1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；
2)事业部以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；
3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

❹ 中建铁投集团的事业部是干什么的

中铁建设集团有限公司基础设施事业部，隶属于世界五百强——中国铁建股份有限公司旗下中铁建设集团有限公司。主要负责全国范围内的基础设施、铁路站房工程业务承揽，是集团公司重要板块之一。总部设在北京，驻北京市石景山区苹果园路28号中铁创业大厦。

2016年，集团公司响应国家“一带一路”战略发展方向，成立基础设施事业部，并采取“基础设施+铁路站房”双轮驱动模式开拓工程建设市场。事业部在职员工近1000人，机关共设12个部门；在施项目38个，在施公建面积258万㎡，在施基础设施道桥184KM，年施工产值40亿。工程遍布全国11省15市，涉及西南、华北、华中、华东、中南等多个区域。

❺ 简述事业部制组织结构的优势

事业部制组织结构的优势有以下几点，当然，有优势就也有自己的缺点。
1、在我们的日常生活中，我们众所周知知道许多企业都开设了事业部，其实，所谓的事业部就类似于一个小的企业，事业部制的组织结构是在公司下设立若干按产品或市场划分的事业部。不同的业务部门分别处理日常的生产经营活动。每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构。
2、事业部组织结构是有着很多的优点的，其中就可包括了，可以让高层管理人员摆脱日常行政事务，从而专注于公司的战略方针。同时事业部可根据实际情况主动适时调整产销，灵活运作，协调事业部范围内的产、销、研，从而提升公司的营业额，并且可以按照产品性质或市场划分业务单元部门，这样是有利于生产专业化和合作，和有利于培养企业的综合管理人才，有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性。有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益。责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；
3、接下来说的是事业部制组织结构的缺点了，事业部制组织结构在各事业部职能部门相同，造成相关的机构重复、浪费了各种资源，同时这需要了更多的管理人员，增加管理的行政成本， 每个业务单元都容易出现独立或竞争，从而导致损害整个公司的利益。各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。
拓展资料：
事业部企业总部控制事业部，类似于集团公司对以下子公司的控制。 但是，事业部是企业的内部组织。 与集团公司及其子公司为独立法人不同，集团公司通过股权协议、公司章程和公司治理等方式对其子公司进行控制。

❻ 关于子集团与事业部

两个及以上，含两个，两个以上的行业板块的企业，分公司用子集团，两个级以上也是用子集团，在国家里面指分公司，在这方面可以等于什么，就是如果是一个事业部，或者是一个子集团，到底选择事业部还是选择子集团的时候，我们看他几个行业板块，就是客户是有一个金属建设板块，他有几大项目，造桥、修路，同时还有绿化，然后绿化工程，然后还包括工厂的照明，实际上你说这是两个板块还是三个板块，说两个板块，因为他已经跨两个板块，同时造桥和修路又是分属三个地方，三个子公司，然后绿化是有两个子公司，所以涉及两个行业，五个子公司，所以当时我们设定子集团，因为涉及不同的板块业务，内部肯定会涉及到集团内部还会有两套不同的管理的人员，可能有些内容是按照集团管控模式，这边加以合并同类项的方式管理。两个及以上，这个我不再解释了，跟刚才类似的，除了这个以外，可以考虑子集团或事业部都可以，国内一些产品在多个地区进行销售，事业部也可以，子公司也可以，也基本上都可以，如果性质不同，下属子公司性质不同，有时候也可以采用子集团的模式，既有全资控股子公司，也有参股公司这种模式的时候，下属也可以设子集团。

❼ 事业部是什么部门

事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

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事业部岗位职责介绍

1、贯彻设备管理各项规章制度，制订设备维修计划和生产设施之维护保养管理工作；

2、负责建立设备技术档案，完成日常设备管理工作；

3、负责制定整体维修保养计划，保证奶厅设备正常运行；

4、负责进行设备管理统计，管控设备维修费用，能耗用量；

5、负责制定备件采购计划，审核验收备件到货率，备件合格率；

6、负责设备日常巡检。

❽ 什么是事业部制组织结构

什么是事业部制组织结构？

事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

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❾ 事业部是什么部门

事业部是企业内部根据不同产品线、地域、细分市场或职能所组建的利润中心。

再进一步理解事业部的概念，我们需要把握如下要点：

首先，事业部是企业内部根据战略发展和经营需要创造出来的经营机构，并非对外注册的公司。

其次，根据上述第一点特征，事业部其实质就是企业内部的一个部门，只不过这个部门最核心的属性是经营性质的，是承载企业某一方面业务或职能的，而且是要取得既定经营成果的，同时，它在总体上采用的是利润中心的核算模式而非成本中心。

在这里，有必要对利润中心作以必要诠释。事业部的所谓利润中心又可称为企业内部虚拟利润中心，其目的在于支持事业部经营成果的衡量，同时，赋予事业部团队明确的经营责任，并为事业部业绩管理提供路径。一句话概括：事业部采用利润中心的核算模式使事业部成为虚拟公司，从而可以对事业部采取模拟公司化的运营与管控。当然，对事业部的管控不同于母子公司的管控，由于事业部是企业内部的一个部门，因此，对其管控具有企业自身的很大弹性和个性，这也是事业部的体制优势所在。所以，事业部作为利润中心，只是取得了虚拟公司化最实质的体制，但对其管控则保留了较充分的设计空间。

最后，事业部赖以创建的“事业”载体是什么？也就是说事业部需要容纳进什么角度或特质的“事业”才有意义呢？上面的概念中已经给出，那就是产品、区域、细分市场或职能。由此，事业部可细分为：产品型事业部、区域型事业部、顾客型事业部（亦可称为市场型或行业型事业部）以及职能型事业部。