如何构建业务事业部制

㈠ 组织结构图的事业部制

1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。 2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。 3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
优点：
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制的主要缺点：1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 2、一定程度上增加了费用开支。3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制类型：事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。 （又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；
②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。 （又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；
③有利于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
其缺点是：
①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；
②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；
③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

㈡ 组建事业部需要具备哪些条件

1．加强高层管理。由于分权的事业部制有分权二字，容易使人产生一种误解，即只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱企业的高层管理。其实，事业部制的设计思想之一，恰恰是加强高层管理，强化企业的决策中心，为此，这种组织结构形式一方面强调向事业部分权，以便使高层管理不必为日常管理操心；另一方面则要求高层管理必须集中精力去关心和研究企业未来的方向、目标、战略和重大问题的决策。可以这样说，只有高层管理很好地完成了自己的任务——为整个企业制定目标及实现目标的战略，分权的事业部制才能发挥其长处，否则，整个企业只不过是四分五裂的烂摊子。

2．事业部的规模要适当。应该看到，事业部制的用意之一是为了解决企业规模过大引起的管理问题而提出的一种设计。如果相当于一个完整企业的事业部过于庞大，它所采用的职能制结构的管理组织就会明显地暴露出种种弊病，使其变得笨重、迟钝、大得难以工作，而失去适应性、灵活性强的长处。因此，事业部应保持小而简单的特点。这里没有精确的定量标准。美国管理学家德鲁克曾引用——句形象的话来说明：事业部应该小到“一个人伸手可及”的程度。他解释说，这样的规模意味着事业部的高层人员“不用参考图表．记录或组织手册，就能讲出在该单位中有些汁么工作以及如何在完成他们的工作，他们从何处来以及可能到哪里去”。

防上事业部过大，不等于说它越小越好。因为规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理班子，以及生产、技术、销售等业务活动。更重要的是，事业部只有达到足够大的程度，其管理范围才能基本囊括生产经营的全过程，主管人员才能全面发展其才干，事业部才能真正发展自己的产品、眼务及市场，取得应有的成绩。所以，经济性以及管理范围和管理的成绩，是衡量事业部是否过小的标准。

3．企业高层的职能机构要力求小而精，事业部作为自主经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计鼓励并培植事业部自强自立：为了达到这个目的，高层管理的职能机构小而精是很必要的。如果企业在上层保持一个庞：大的职能机构，用它来弥补事业部的弱点，那么，不仅事实上代替不了事业；郎自身的努力(如果代替的话，事业部还谈何自主经营?)，反而会使之更加依赖上层，变得更加软弱。更严重的后果是，上层越存在庞大而忙碌的职能机构，下属单位自主经营的权力与创造性受到损害的机会就越多，这对增强事业部的活力，对整个企业的发展是极为不利的。

㈢ 简述业务部门的组织机构划分和设置的方法

直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

设置的方法：

第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构。

人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。

稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：

适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。

适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行。

适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。

第二，要分工清晰，有利考核与协调。

第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。

(3)如何构建业务事业部制扩展阅读：

在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统：

⒈决策子系统

组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。

⒉指挥子系统

指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。

行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。

⒊参谋-职能子系统

参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。

⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统

决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。

指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。

执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是反映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。

㈣ 什么是事业部制结构

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

优点：
a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
b各事业部主如陵者管拥有很大的自主权，渣薯有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
c 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。
d 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：
a 容易造成机构重叠，管理人员膨胀。
b 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

适用范围：规模大、业务多样汪圆化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

㈤ 保险公司事业部制建设

一、保险投资客观上需要建立有效投资机制

所谓保险投资机制是指保险投资活动的运行机制和管理制度的总称，包括保险投资的内部组织结构、投资决策原则、风险控制方式等。保险投资机制建立的目的在于提高保险投资的收益，降低投资风险。
保险公司的承保业务与投资业务是现代保险业的两个重要特征，其中保险投资业务已经成为现代保险公司生存和发展的重要手段。一方面，保险投资业务的发展，将扩大保险公司的盈利，增加保险公司偿付能力和经营的稳定性。同时，保险公司收入的增加，将使保险公司有能力降低保险费率，减轻被保险人的负担，提高保险公司的竞争能力。我国保险业如果没有投资收益作为基础，加入WTO后，在承保业务上是很难与国外保险公司进行价格（费率）竞争的。另一方面，保险投资业务的发展和获利可以弥补业务上亏损，维持保险公司的生存和发展。如1987年英国两大保险公司保险业务亏损分别为0．64亿英镑和1．08亿英镑，而投资利润为2.04亿英镑和2．49亿英镑，盈亏相抵后，还有不小的综合盈利。从近期国际保险业的发展特点来看，保险公司的主要收益已经从传统的承保收益逐步转移为投资收益，如美国的产险业务自1978年以来连续21年出现承保亏损，主要收益于投资收益。
我国保险投资的资金使用率低、投资工具少，使保险投资的收益水平非常低，这限制了我国保险业的发展和竞争能力的提高。为了推进我国保险业的发展，我国政府和有关部门正致力于保险投资环境的改善，丰富和发展保险投资工具，降低保险投资的限制。从近几年来看，保险投资的建设步伐大大加快，1998年保险资金进入同业拆借市场，1999年10月同盛基金向保险公司实行走向配售，标志着我国的资本市场向保险公司开放。现在，有的保险公司允许购买基金的比例已从总资产的5％上升到15％。而投资连结保险可以100％进入资本市场购买投资基金。可以预见，随着经济环境的改变，资本市场将会不断向保险公司开放，我国的保险投资将得到较大的发展。
由于保险经营是一种负债经营，因而保险资金的运用除了考虑投资的收益外，还必须保证投资的安全性。因此，市场的开放，投资工具的增加和投资规模的不断扩大，客观上需要保险公司进一步加强投资机制的建设，提高化解风险的能力，保证保险资金实现安全性和投资收益的协调。

二、保险投资模式和组织结构分类

保险投资模式与保险投资组织结构是紧密联系的，也就是说，一定的保险投资模式必须建立与之相适应的投资组织结构。保险投资的模式主要有三种：集权投资模式、分散投资模式、分权投资模式。
1．集权投资模式。集权投资模式是与投资决策高度集中相对应的，即统一决策，集中交易。这种投资模式的特点在于投资主体单一，决策机制简单迅速，易于统一管理。但投资决策权的过度集中，使得决策风险增大。
集权投资模式适用于投资品种较少，投资规模不大的市场。但当投资品种较多，资金规模大时，这种模式就不可能进行协同配合、规模投资。
与集权投资模式相对应的组织结构是“直线式”的简单组织结构。我国现阶段保险投资一般都是采取这种组织结构。
2．分散投资模式。分散投资模式是集权投资模式相对立的一种模式，投资的决策权完全由各个职能部门负责行使，即各个职能部门根据市场的情况自行决定投资工具和投资数量。这种模式的优点在于能避免决策权过度集中所带来的决策风险。但是，过度分散的决策和投资增加了管理上的难度。与这种模式相对应的组织结构是扁平式的结构框架。
3．分权投资模式。这是一种介于集权投资模式和分散投资模式之间的一种投资方式。日常性的投资决策由各个职能部门行使。资金管理的总部负责在各个职能部门之间的协调管理，并仅对在一些重大项目进行投资决策。这种模式的投资主体是多元化的，即形成了总部与职能部门两个层次的投资决策主体。与这种模式对应的组织结构为事业部或超事业部制的组织结构。
三、我国保险投资模式的选择
投资模式的选择要综合考虑当前的状况和未来发展速度，采取适当超前的投资模式。从我国的实际情况来看，分权投资模式应是一种重要选择。主要是基于以下原因：
首先，我国保险业的发展决定了保险投资资金规模将会不断扩大。从我国保险的深度和密度来看，1998年我国保险深度为1．4％，密度为100元。而同期有的发达国家的保险深度为10％，密度超过5000美元。发展中国家如印度的保险深度为5％，密度为100美元。可见，我国保险业仍处于起步发展阶段。随着我国经济的快速发展，保险经济的不断壮大，我国保险业将会得到很大的发展，可以利用的资金将会越来越多。
其次，金融市场逐步完善，投资工具不断增加。我国证券市场、外汇市场、房地产市场正不断发展，如国债规模1997年为1898亿元，1998年为2993亿元，1999年为3817亿元，平均增长速度为43％。我国的证券投资基金虽说只有36只，但在国家政策的引导下，开放式基金即将推出，定向募集资金也有可能成为保险投资的又一选择。这些都为保险投资提供了多层次的投资工具。同时各种法律、法规不断完善，投资结构逐步趋于合理，使保险投资的外部环境得到不断改善。
另外，对保险投资的限制不断减少。WTO的加入，我国金融市场的建设速度大大加快，为保险投资的大规模进入提供了良好的条件。同时，也促进了我国保险投资模式尽快与国际运作模式的接轨。
因此，保险投资规模的扩大，投资工具的多样化客观上对保险投资的决策方式、专业分工上提出了更高的要求。但分散决策和专业分工必须建立在统一管理、相互协调的基础上。因而，采取分权投资模式是比较合理的选择。

四、对基金投资组织结构的的划分

事业制是保险投资的基本结构，事业部的划分主要是根据业务的特点来进行。如国债、外汇、实业投资等。由于保险资金进入资本市场较晚，对基金投资业务的划分上，国内保险公司存在一定的差异。现有的划分方式主要有两种，一种是集权投资模式，即成立专门的基金投，资部门，负责统一对基金进行投资。在基金数量不断增加的情况下，这种模式最大的问题在于难以对基金进行深入的分析。另一种是分散投资模式，在基金投资部门设立多个小组，一般是36个投资小组，每组负责对一个基金进行投资。这种模式对基金虽能进行较深入的把握，但人员需要较多，而且划分过细还会增加管理和协调上的难度。为了避免这两种模式的缺点，可以根据基金的投资特征进行设计。
1．以基金管理公司来划分
我国的基金管理公司有10家，因此，可以划分为10个小组，每个小组负责对基金管理公司旗下的基金进行投资。这种划分方式有利于对基金管理公司的管理水平、经营思路、投资特点进行跟踪分析。
2．以基金的投资风格进行划分
按基金的投资风格进行划分，可以划分为6类。即积极成长型、稳健成长型、中小企业成长型、资产重组型、优化指数型、科技型。按基金投资风格进行划分，有利于投资风险把握，如中小企业成长型基金的风险相对就高，而稳健成长型基金的风险就相对较低。因此，可以根据基金的不同风险进行资金的分配。在市场热点切换较快时，也可根据市场上不同板块的热点变化，及时地选择相对应的基金进行投资。

扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

㈥ 什么是事业部结构高层管理者如何在事业部结构的三种常用类型中进行选择

首先，介绍下事业部（较长，做好心理准备）
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的主要特点

1.按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。这样便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2.在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车必须在公司规定的价格幅度内，除此之外，他是完全自治的。

3.在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

4.企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制机构。由此可见事业部制与职能机构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

事业部制财务管理体制

（一）基于事业部的财务管理体制

一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司经理和集团总部的财务部领导。其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的事业体，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。事业部之间，事业分部或子公司之间相互独立，不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状，逐步向下延伸，故又被称“M”型财务管理体制。该体制适用于经营项目或品种多样化以及产品市场多元化、企业规模大或特大的企业集团。

（二）事业部财务机构及其指责权限

事业部是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间管理机构。在事业部下是一些具有业务关联的子公司或生产厂等。事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层，必然大大减轻总部的管理负荷。从财务上看，事业部及其财务机构的设置，使得总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对事业部大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，总部一般不直接干预事业部的日常管理工作。

事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构（与其他职能部门不同），贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度，规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与事业部的财务决策等；另一方面，它又是事业部下属子公司或工厂等的财务组织领导、管理控制机构。这样在职能定位上，事业部财务机构主要包括如下方面：

（1）负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；

（2）贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；

（3）实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制；

（4）依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核；

（5）规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金调剂与配置等。

事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派；在行政上则直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任目标。事业部下属子公司或工厂的财务部门的设计及财务经理的任免由总部决策，或交由子公司自行安排，各子公司或工厂的财务部门对事业部财务机构可以保持相对独立，实行分权管理，但必须接受事业部财务机构的检查、监督与考核。

以美国通用汽车公司为例介绍集团公司财务管理体制

（一）事业部制下的美国通用汽车公司

美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造企业，1908年成立于美国的底特律，创造人是马车商威廉—杜兰特，他将美国当时的奥兹莫比尔汽车公司，卡迪拉克汽车公司，奥克兰汽车公司，雪佛兰汽车公司和别克汽车公司组合起来成立了通用汽车股份公司。

由于投资分散忽视管理，公司很快陷入危机之中。杜兰特的继任人小艾尔弗雷德—斯隆于1923年接管公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。在斯隆的领导下，通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。

在此之后，通用汽车的市场占有率从1921年的12%增加到1941年的49%，此后一直居世界各汽车制造公司之首，1997年的生产汽车达八百多万辆，占全球汽车生产总量的六分之一。现在通用汽车全球各地推出150多款不同类型的汽车。

（二）通用汽车公司财务管理体制下各级财务管理机构的基本职能定位

1.集团公司财务部——通用公司一级财务管理机构。要使“M”型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。

2.事业部直属财务部——通用公司二级财务管理机构。我们对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，我们认为，必须摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核算组。以发挥财务管理再企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。

3.基层职能单位财务核算组（岗位）——通用公司三级财务管理机构。这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位事，提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。

成本管理是企业管理的一个重要方面，不重视成本管理，就是要以丧失良好的经济效益为代价。某些搞技术研发的中层领导不重视成本信息的收集，不设置相应的成本台账，但由于人员素质的参差不齐，达不到预定目标，甚至有可能提供错误信息——在管理实践中错误的信息比没有信息要更糟糕。因此，我们建议，通过建立和健全台账管理制度，抓好成本核算的基础工作。可将新来的高校毕业生放到这一层次的财务机构进行锻炼（当然，少不了要由有经验的会计指导）。这样，一方面可以使他们充分了解相关业务流程；另一方面也可以在锻炼过程中考核他们的能力和素质，素质好的可适时调配到合适的管理岗位。让这一层次的财务管理机构成为培育集团公司中高级财务管理人员的摇篮。

（三）通用公司集权与分权相结合体制下，集团总部与各事业部财务管理权能的具体定位

1.集权与分权相结合管理体制的特点

集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。结合型体制意在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权。

（1）在制度上，集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司中应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。

（2）在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理。目前企业筹资、融资渠道以不仅是依靠银行贷款，还可以通过上市公司向股民筹集或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资，通过海外企业吸收外资等等。从理论上讲，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下绸子风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参数的取得可充分依赖于母公司庞大的信息资源。因此集团内应集中筹资权，同时，集团内各子公司因经营管理的需要购置固定资产，也因转产的等情况使资产闲置，集中固定资产购置权，有利于集团内调剂余缺，杜绝铺张浪费。投资是扩大集团内多元经营的渠道，但集团内应避免重复，避免自我竞争，应根据财力合理投放，统一进行可行性研究，可在众多投资项目中，学则最有利的项目。

（3）在经营上，充分调动子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，可自主制定生产经营的各项决策，为避免配合失误，明确责任，凡需要由母公司决定的在规定时间内，母公司应明确答复，否则，子公司有权自行处置。

2.集权与分权相结合体制下财务管理权限的划分

企业组织结构和管理体制的转型涉及深层的权利再分配。就集权与分权有机结合的财务管理体制来看，在具体的财务管理权限划分上，我们认为应遵循以下原则：

（1）集中筹资、融资权

资金筹集是集团公司资金运作的起点，为了降低通用集团的内部筹资风险，寻求最低的筹资成本，可以考虑由集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。如需银行贷款，可由集团公司总部统一办理贷款总额，各事业部在分别办理贷款手续，并按规定由各事业部自行支付利息费用；如需发行短期商业票据，集团公司也应充分考虑集团内资金占用情况，并注意到期日存足款项，不要因为票据到期不能兑现而影响通用汽车公司信誉；如需利用海外兵团筹集外资，应统一由母公司根据国家现行政策办理相关手续，并严格审查贷款合同条款，注意汇率及利率变动因素，防止出现损失。为保证资金合理使用，我们建议，集团公司还要及时对事业部现金使用状况进行追踪审查。如可以规定各事业部按规定时间向集团总部报送“现金流量表”。通过该表动态地描述各事业部的营业活动现金流量、投资活动现金流量、理财活动现金流量、本期现金流量净增减额、初期现金流量余额、期末现金流量余额等指标增减状况，同时也便于集团总部及时分析各事业部资金存量的合理状况，并及时予以调配。这在一定意义上也是为各事业部理财，毕竟资金占用是要负担一定成本的。此外，还必须规定集团内部各事业部之间严禁放贷，以免扰乱集团内部的资金运行秩序。若属确实临时需要，必须拆借资金的，可以以传真形式提出申请，经集团总部批准后，方可执行。

（2）集中投资权

投资是有风险的，因而集团对外投资必须谨慎，特别是在目前经济不景气的宏观背景下，更需要慎重。为此，我们提请管理层在进行投资决策时要遵循效益性、分散风险性、安全性、整体性及合理性原则。由集团公司统一投资决策。而且无论集团总部还是事业部的对外投资都必须程序合法，即经过立项、可行性研究、论证、决策等程序。在决策过程中，除相关的工作人员外，必须有财务人员参加。为此，财务人员应主动组织、协调，会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展相关的可行性分析，并通过预测未来若干年内可能发生的市场变化趋势及其风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送集团最高决策层作决策参考。投资的最终目的是要获取一定的收益，为了保证投资效益的实现，分散及减少投资风险，集团内部所有的对外投资，可实行限额管理，超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立，财务部门应协助有关部门予以纠正。对投资效益不能达到预期目的的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理，集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。

（3）集中担保和资金调配权

资金必须安全使用，因而，集团总部必须加强对集团内部资金使用的安全性管理。特别是对大额资金拨付要严格监督，建立审批手续，并严格执行。因为，事业部财务状况的好坏将直接关系到集团公司所投资本的保植和增值问题。同时，若是事业部因资金受阻而导致获利能力下降，同样也会降低集团公司的投资回报率。因此，各事业部用于生产经营、用于资本项目上的资金支付，必须履行向集团财务部报批的手续。为落实集团公司的资金调配权，成立通用集团资金结算中心，同时注销各二级财务机构在各专业银行的的帐户。集团内部所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；各二级单位在资金结算中心开立内部结算帐户，并执行资金的有偿占用；统一包括附经营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。考虑到担保是要负连带赔偿责任的，若是担保不慎，不仅可能引发信用风险，而且还极有可能带来财产损失。因此，在担保问题上，集团公司必须十分慎重。各事业部不得以集团名义提供对外担保，即使是集团内部各事业部之间的相互担保，也必须征得集团财务部的书面批复。

（4）集中收益分配权。

收益分配影响到各方面的利益关系，是一个比较敏感的话题，也是处理企业集团与国家经济利益以及各事业部之间经济利益的焦点。因此，必须在集团内部统一收益分配制度，兼顾集团发展及各方面的利益关系的基础上，由集团总部统一行使收益分配权。一方面，各事业部必须及时、真实地反映其财务状况及经营成果，收益分配必须符合国家法律、法规的规定；另一方面，要在注意协调集团内部收益分配时间跨度和空间跨度的基础上，坚持集团各方利益分配权利的平衡，在杜绝相互侵占、吃挤的基础上，按贡献与收益大小分配。子公司收益的分配，属于法律、法规明确规定的按规定分配，剩余部分由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则，确定分留比例。子公司留存的收益原则上可自行分配，但应报母公司备案。

（5）集中发票购领管理权。

发票管理也属财务管理的一项重要内容。发票管理混乱，一方面可能存在纳税影响；另一方面可能导致管理腐败。为此，集团公司必须集中发票购（领）管理权。由集团财务部统一负责发票的购领；同意解缴税金。各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。

（6）集中固定资产购置权。

各子公司需要购置固定资产必须说明理由，提出申请报母公司审批，经批准后方可购置。子公司资金不得自行用于资本性支出。

（7）分散经营自主权。

事业部的生产经营与管理工作由其经理人员负责。包括全面负责组织实施年度经营计划，决定生产、销售，研究和考虑周边市场环境，了解和注意同行业的经营情况和战略措施，按所规定时间向集团公司汇报生产经营和管理工作情况等。

（8）分散人力资源管理权。

集团总部只负责各事业部“一把手”——公司经理的聘用。其余管理人员的任用由各事业部经理全面负责。即使事业部决定聘用或辞退某人，集团公司原则上也不得干预。但事业部的财务主管必须报经集团财务部批准后才能任免，属于集团财务部派出人员，其工资由集团财务部核定，并与其所在事业部的效益考核相挂钩。年终考核时，由集团财务部在听取事业部汇报的基础上，负责对外派财务主管进行工作业绩考核。

（9）分散进出口商品的定价权

考虑到公司有些产品远销东南亚等海外市场，而且各事业部所经营的业务又不相同，为此，我们建议集团总部可适当放权。特别是我国已加入WTO，更需要鼓励各事业部开拓海外市场。但是，必须要保证商品质量，维护集团形象，提高经济效益。

（10）适度分散费用开支审批权

费用是在生产经营过程中所形成的各种消耗，而且在企业日常运营过程中随时都有可能发生。为方便各事业部的生产经营，可以实施“宏观控制、微观搞活”的策略。因而，所谓“适度分散”就是各事业部必须遵循集团公司统一的财务制度，而且其范围只能限定在本年度预算之内。在具体操作上，各种用于公司经营管理的合理费用开支，必须经由各事业部的财务主管审核，方能报销。为及时沟通信息，实施有效控制，集团公司可以实行“财务月度例会”制度。由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。本地财务主管必须参加，异地可通过书面形式电传例会内容。

3.贯彻实施集权与分权相结合内部管理体制的办法

（1）领导重视

集团领导层应转为重经营、请客理的经营思路，明确经营的最终目的是为了壮大企业自身的经营实力，认识到只有靠自己更新观念，加强管理方可实现经营目的。而各项管理的核心是财务管理。

（2）建立得力的财务机构，配备优秀的财务负责人

集团内部各公司均应设立财务机构，负责管理、监督企业的资金使用情况，并参与经营。母公司的财务部门应参与集团内总体性经营方案的拟制，重大经营项目的审核，应对子公司既能提供告知迅速的财会服务，又有权对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理，并有权提议任命或建议罢免子公司的财务负责人，有责任为子公司配备合理必要的财会人员。

各公司的财务负责人的标准为：思想品质好，业务水平高，工作能力强，有敬业精神，能深刻理解并贯彻执行各项规章制度，同时具有洞察企业财务动向，组织发动群众，内外协调与应变能力，对企业领导能提供准确的财务信息和高明的决策建议，对财会工作人员和下属财务机构能调动他们的积极性，指挥他们井然有序地工作，对企业内外与财务有关联的部门，即坚持原则，业务关系又处理融洽。

（3）加强财务人员培训，培育合格财务队伍

企业的深化改革，内部管理机制的事实，无一不反映到财会工作上来，集团化管理，对财会人员提出了更高要求。集团内部要为财会人员提供学习提高的机会，使他们掌握现代化的财会知识和手段，通过组织财会人员参加短训班、岗位练兵，发动财会人员提高理论研究等方法，培育一支整体素质高，德才兼备，工作认真，踏实的财会队伍。

（4）加强监督检查工作

集团内应加强对各子公司的监督检查工作，除要求各子公司按时报送各类报表外，还应定期或不定期对子公司的经营状况，财务工作情况考核、监督和帮助。此项工作可以由财务部门负责，也可单独设立内部审计部门。

总之，集权与分权相结合的集团公司内部财务管理体制应是在充分分析集权型财务管理体制与分权型财务管理体制后建立起的一种新型财务管理体制。要充分考虑到当前企业的人才素质，经营管理的实际情况，从实际出发，充分规避集权制与分权制的缺点，将其优点有机结合，它的特点是融集权与分权为一体，本着抓大放小的原则，尽可能调动每一环节的积极性。

至于类型——根据具体情况和各人管理习惯。帮不上你大忙，我还不是高——————管