① 如何加快推进事业部制变革工作，促进产业发展
1.加大创新力度，建立符合事业部制要求的市场化机制。事业部制需要高度市场化的企业文化。无论是专业化还是独立核算的事业部制，都需要对市场化原则的高度认同，特别是业绩的评价、成本的核算等方面需要高度精确化和市场化。这也是事实事业部制改革的重点和难点所在。
2.提升专业化经营能力，打造核心竞争优势。事业部制的组织架构是以特定的服务领域为基础，这对专业化经营能力提出了更高的要求。同时，事业部制要求对多元化的客户群里不断进行细分，从而实现专业化的产品设计和运作。因此，提升专业化经营能力，打造商核心竞争优势是进行事业部制改革的基本条件。
② 如何对事业部（房地产、汽车4S店）进行经营分析管控
其实这不是特别难的呀。
集团总部对事业部（分支机构）的管控一般有财务管控和业务管控。在进行管控之前首先要确定这些分支机构的性质，如是利润中心，还是成本中心，还是收入中心，不同性质的分支机构所需要管控的关键性指标是不同的。要确定这些分支机构的关键性指标，如成本中心，最重要的指标是成本控简盯配制，还有品质和时效控制。
在确定分支机构的性质后，再决定是进行财务管控还是业务管控，财务管控和业务管控都有不同的等级，需要根据企业具体的情况进行确定。有的企业只是进行财务管控，有的企业财务管控和业务管控同时进行。
您上面没有提到财务管控，只是业务管控，这是不完善的，最松的管控都要进行财务管控，否则就很容易失控。
至于上面提到的，就属于业务管控的范畴了，其实很简单明了：
既然事业部有年度经营计划，也已做月度分解，那只在根据月度目标实行监督就可则耐以了，如果能够分解到每周甚至到每天最好。一个项目到月尾才发现完成不了已经太迟了。只有实行实时监督才能在事中挽救。
当然，您监控的要是这些分支机构的关键性指标。有的企业最该管控的不管控，只是流于形式的管控是没有效果的。
至于如何进行监控，就属于具体的事务范围了，这些相信您拦指是知道的，不再详细。
③ 集团人力资源中心与事业部工作对接规范
为了进一步加强人力资源中心服务意识和职责，提高人力资源中心和各事业部业务协同性和工作效率，保持良好的沟通，能更好的协助各事业部推动业务发展，特制定本规范：
一、人力资源中心职责：
人力资源中心工作职责就是为各事业部提供优质的人力资源服务，协助各事业部提升管理绩效，推动公司发展。
1、人力资源中心日常管理及人力资源规划模块；
2、薪酬绩效模块、员工关系管理，协助凯肆完成部门日常管理；
3、招聘配置、人才需求管控及储备、人才市场管控；
4、教育培训、人才培养、薄荷商学院、员工知识管理。
二、工作对接及沟通机制：
人力资源中心在事业部人力升梁资源服务中，坚持“强沟通、重服务”的原则。
1、直接沟通：各事业部内部有对应模块事务需要处理，均可采用“点对点”的对接，直接和负责人进行交流；
2、固定沟通：人力资源各模块负责人每月需和各事业部总经理（运营总监）进行一次面对面沟通，了解事业部在本模块内的工作要求、下一阶段的计划等；
3、责任服务：人力资源中心对每个事业部都会指定一名服务责任人，强化人力资源中心和事业部的粘性，更好进行跟踪服务；
4、跟踪服务：事业部服务责任人，每月至少参加一次事业部的工作吵孙运会议。若事业部确认需要人力资源中心参与的会议，应无条件服从，并积极准备，同时将会议内容或决议转告部门其他员工。
5、上门服务：每周六为人力资源服务日。人力资源中心员工，在无特殊安排的情况下，分组到各事业部、校区或部门，参加学员服务等工作，学习业务知识，了解员工工作状态、加强和事业部、员工的接触与沟通。
三、工作请示及汇报机制：
人力资源中心在强化沟通的同时，针对业务、人才、薪酬、制度等问题，加强请示审批和及时汇报机制。
1、建立人员编制、招聘需求的审批机制：各事业部内的人员编制、招聘需求等，均需要经过事业部总经理（运营总监）的书面或邮件审批。
2、建立晋升、薪酬、制度调整的审批机制：各事业部内涉及员工晋升、调岗、薪酬（调整、核算、补差等）、制度调整等异动时，均需要经过事业部总经理（运营总监）的书面或邮件审批。核心岗位或特殊变动者，需要经过董事长批准；
3、建立员工招聘面试、试用反馈机制：员工招聘的专业技能评估（复试）中，各事业部或部门负责人协助完成面试并给予客观反馈。新员工进入用人部门后，各事业部或部门负责人需要及时给予人力资源中心反馈信息；
4、建立工作日报、数据分析汇报机制：人力资源中心员工每天需在工作交流群中提交工作日报。每月20日，人力资源中心会组织人力资源中心工作汇报，分析各事业部人力现状和绩效数据，提供分析意见供事业部管理作为参考。
以上为人力资源中心与事业部工作对接规范，在工作中继续不断完善，同时希望事业部对人力资源中心提出宝贵意见。
④ 如何管理业务部/市场部门
业务部岗位划分及职责
一、业务副总
1．全面负责业务部的工作，管理并带领业务部门进行市场拓展，组织并策划活动
方案。
2．根据公司全年工作计划，布置年度工作任务，并分解至各事业部。
3．负责督促、检查各事业部的任务完成情况，落实工作进度。
4.根据客户资金流入情况，制定客户等级评定标准。
5.做好市场调研，定期召开工作会议，掌握市场动态。总结经验，并根据实际情
况适时调整工作方案。
6.洞察市场及团队中的工作问题，及时掌握员工心态，完善工作作风，不断创造
工作业绩。
7.根据实际工作情况修正并完善业务部管理制度及考核办法，充分调动业务人员
的工作热情。
8.完成总经理交办的其它工作
二、事业部经理
1.服从上级领导的管理，带领自己的团队完成公司下达的工作任务。
2.根据业务副总下达的工作，
做好部门内的工作计划，
并将工作分发、
落实到人。
3.具有指挥协调能力，能够布置、督导公司各种市场开发、推广和促销方案的实
施。
市场部管理制度
一、总则
为进一步开拓市场，做好公司产品的宣传、推广、销售以及公司的形象宣传，提高销售工作的效率，并加强市场部的管理严肃纪律，特制定本制度。所有的市场部员工及相关人员均应以本制度为依据开展工作。
二、市场部管理制度
1.市场部人员牢固树立公司、部门与个人之间利益相一致的观念。坚持以质量求生存，以信誉作保证，向市场要效益，充分挖掘，发挥个人能力，群策群力，薄利多销，在公司领导下开展工作。
2.市场部人员必须对公司负责，严守公司机密，严格遵守公司各项规章制度。
3.施行合同领用登记手续，采用合同编号，市场部人员应严格遵守合同法，严肃公司的合同使用。未经公司许可，市场部人员不得利用公司合同或公司名誉开展与公司无关的业务，否则将追究其经济及法律责任
4.市场部人员须定期进行一次书面总结，将业务进展情况及合理化建议上报公司，并交市场部主管人员存档。
5.业务人员如有外出每日应1-2次与公司保持联系，汇报业务进程。
6.每次业务签订之前必须先向公司汇报业务进程及具体情况，以便保证产品工期、技术及安装条件的可行性。合同签订后将原件交公司存档，并及时将现场情况及屏幕要求等反馈给公司及有关施工人员。
7.打电话时要使用普通话，用语礼貌、得体。不得因私事拨打长途，不得拨打信息台等无聊电话。
8.业务人员如要辞职，须提前一个月书面向公司写辞职报告，将本人与公司之间的帐务清算并将本人业务工作进行整理、交接后由市场部主管人员签字方可离开公司。否则作为离职处理，公司将保留追究其经济责任与法律责任的权利。
9.业务人员应积极配合公司进行现场安装、调试及验收工作。
10.完成公司或部门交办的其他工作。
三.市场部工作制度
1.负责公司产品销售策略的制定、实施以及市场开拓。
2.市场信息、行为的及时收集与反馈。
4.带领自己的团队开展市场活动，积极主动的将公司产品推销出去，提升团队业绩。
5.掌握客户情况，强化客户管理，对重点客户做到定期回访，处理好客情关系。
6.完善售后服务工作，严格按照业务流程开展工作，确保客户合同及资料能够及时提交。
7.自我开拓思路，寻求多方面合作，拓展广泛的业务渠道。
8.顾全大局，完善工作作风，不断创造工作业绩。
9.完成上级领导交办的其它工作。
三、业务人员
1.服从事业部经理的领导，进行业务营销。
2.开发市场、拜访客户，布置、实施销售政策和推广方案，收集市场信息。
3.了解公司及公司产品的同业竞争优势、劣势、问题和机遇，扬长避短，准确把握机会将正面信息传达到客户群体中。
4.及时登记并整理客户资料，定期对客户进行回访。
5.熟练掌握业务的工作流程，避免在工作中发生不必要的错误。
6.按时参加工作会议，及时反映市场情况，为公司决策提供参考信息。
7.按时完成事业部经理交付的其它工作。
⑤ 如何解决事业部与职能部门的关系
一、正确客观的认识部门间隔阂
部门隔阂，抑或是“部门墙“，按辩证法的观点，即矛盾，矛盾是客观存在的、永恒的，就像一个大家庭中，家庭的成员间都可能存在隔阂，更何况是作为群体存在的组织之中；只是怎样把隔阂尽可能减小而不是扩大，把隔阂的不利因素转化为更为有利，这是企业管理者，特别是高层管理者需要掌控的，不能放任自由，否则局部的部门最优往往得不到整体的最优和最佳，正如木桶，取决于水桶的并不是最高的木板而是最短的一块，是一个道理！
二、部门间隔阂产生源头剖析
你的重点工作、重要项目在其他部门看来并非同等重要，不要指望其他部门会把你的工作都放在心上，即便是同事私交再好，也是私交，工作就是工作！因此从体系上，尤其是大企业中，以直线职能式为组织架构的公司中，隔阂尤甚，这是由于组织机构设计的先天性决定，就像肤色、基因一样，无法改变，除非改变从源头组织架构的形式。
三、如何化解隔阂？
1.矩阵管理——由于组织架构先天性的壁垒形成，事不关己高高挂起成为了组织中的重要心态，甚至影响到企业文化属性，因此，可以尝试通过矩阵式的管理方式打破部门壁垒，特别是相应的人力资源部门或是运营部门应起到关键性作用，当然与此对应的评估和考核如果把握不当，也会产生负面影响；
2.联系会议——相关的”联系会议“是化解部门隔阂的重要方式，是沟通的重要平台。通过联系会议，系统内部、跨系统的组织可以共同沟通和交流，分管领导间能共同磋商，总经理进行最终决策，悬而未决、久而未决的事宜可以做一个推进、了断！但切记：联系会议上只可就事论事，不应借题发挥！
3.项目月报——需要多部门、系统参与的工作，应立项，成立项目组，并定期发布月报或季报，发送对象不仅要涵盖项目组成员，甚至其上级主管领导以及更高层，通过项目管理的方式，寻求支持，也能让其他部门领导知晓下属的工作忙碌状态。
四、隔阂的最终归宿
隔阂消除化解得到，企业会更加欣欣向荣！
如若无法消除，将陷于无休止的内耗中去。就如人类的战争，最终只能通过极端的方式来毁灭自我，而后重生！