㈠ 事业部与集团总部的利润如何分配。事业部与各子公司利润如何分配
分配方案由公司自己定
账面处理按照各自的来，报表合并起来就可以了。
㈡ 区公司对有些分公司多分摊成本
地产区域公司四大类开发成本分摊原则说明提要：设计费主责部门：规划设计部分摊原则：计入"前期-设计费-卖场设计"科目中，涉及到多个地块的，按所涉及地块的销面占比进行分摊
地产区域公司四大类开发成本分摊原则说明
鉴于E地产天津区域事业部开发项目建设规模日益增加，为统一口径，便于成本核算，经讨论，对涉及到多地块的开发成本费用分摊原则建议如下：
1、项目整体规划、方案设计、前期方案研究
主责部门：规划设计部
分摊原则：根据所涉及到的地块销面占比进行分摊。
2、项目前期策划、可研等费用
主责部门：市场部
分摊原则：直接计入费用发生当期的营业费用。
3、红线外勘察测绘费
主责部门：前期市政部
分摊原则：根据所涉及到的地块销面占比进行分摊。
4、售楼处、样板间建设
（1）土建、硬装费用
主责部门：工程管理部
分摊原则：属临时性建筑的，计入"前期费用-临时建筑"科目中，按所涉及地块的销面占比进行分摊。
属永久性建筑的，计入所在地块"建安费用"中。
（2）软装费用
主责部门：规划设计部
分摊原则：属临时性建筑的，计入"前期费用-临时建筑"科目中，按所涉及地块的销面占比进行分摊。
属永久建筑的，计入所在地块"建安费用"中。
（3）设计费
主责部门：规划设计部
分摊原则唯带斗：计入"前期-设计费-卖场设计"科目中，涉及到多个地块的，按所涉及地块的销面占比进行分摊。
（4）模型制作费
主责部门：市场营销部
分摊原则：计入销售费用中。
（5）效果图制作费
主责部门：根据效果图用途不同，分别由规划设计部或市场营销部负责。
分摊原则：由规划设计部制作的，计入"前期--设计费--其他"科目中，涉及到多个地块的，按所涉及地块的销面占比进行分摊。
由市场营销部制作的，计入销售费用中。
5、办公区
（1）租赁形式
主责部门：办公室
分摊原则：计入开发间接费中。
（2）利用永久性建筑，阶段性作为办公区使用
主责部门：工程管理部
分摊原则：计入所在地块的"建安费用"中。
（3）自建临时性建筑
主责部门：工程管理部
分摊原则：计入"前期-临时建筑"科目中，按所管理的地块销面占比进行分摊。
6、红线外市政配套设施
（1）按政府规定交纳配套费
主责部门：前期市政部
分摊原则：计入土地成本中。
（2）为满足销售、入住等需要，甲方自行投资对红线外道路、景观等市政配套设施进行改造
主责部门：工程管理部
分摊原则：计入"基础设施费用"相应的科目中。如为多个地块服务的，按所服务地块的销面占比进行分摊。
7、交房期间发生的费用
（1）保洁、标识、临时电梯操作、临时保安等
主责部门：客服部
分摊原则：计入开发间接费。
（2）空置房物业费、空房采暖费
主责部门：客服部
分摊原则：计入"开发间接费用-空置房物业费、采暖费"科目中。
（3）赠送的物业管理费、赠品等
主责部门指磨：客服部
行庆分摊原则：计入"开发间接费用-其他"科目中。
8、维保期间费用
（1）维修费用
主责部门：工程管理部
分摊原则：计入建安成本
（2）货币化补偿费用（原则上要求客户提供发票）
主责部门：客服部
分摊原则：根据发票情况记入建安成本。
9、会所
属可经营性公建，单独核算不成本，不分摊。
10、物业管理用房、居委会、群防站等
主责部门：工程管理部
分摊原则：单独核算此类建筑发生的开发成本，按销面占比分摊到所涉及的地块，计入"配套设施费"。
11、学校、幼儿园
主责部门：工程管理部
分摊原则：单独核算此类建筑发生的开发成本，按销面占比分摊到所服务的地块，计入"配套设施费。"
12、关于有关售楼处、营销人员发生的相关费用的主责部门及列支渠道见附件"市场营销费用列支渠道"
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㈢ 多个事业部如何分摊工厂成本
我是做财务的，我仅发表一下个人看法：
首先给你说五个销售部的独立核算问题，这个很简单，系统上设置部门做辅助核算就能实现，各个部门实际发生的费用
其次正斗扮说您想把五个部门的费用分摊到总部、工厂去，不符合管理的要求。管理上是谁受益谁承担，谁发生谁负担。也不符合财务核算的要求。销售部门发生的费用就应当是销售部门承担。作为管理手段，我的看法是做预算控制，先有预算，再花费，有了预算每次的开支都必须通过审批手续后再花，这样做可以实现事前预算，事中控制，事销改后分析。目的就是控制费用，只要举灶做好预算控制，我们的目的就达到了
㈣ 公司下设三个事业部，贷款由公司统一操作，每月的财务费用如何在事业部之间分摊
可按销售收入比例分摊、资产总额比例分摊、员工成本比例分摊。一般我们国家的总部分摊方式就这三种，我建议按销售收入比例分摊，貌似贷款和经营有直接的关系。
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上面三个是习惯性的分摊方式，主要用于分摊总部资产。在财务管理学中有一个共识，就是认为企业所有常规事件的动因都和销售收入有直接关系。但如果你公司的贷款项目和销售收入没有直接的函数关系，就不适合选择销售收入比例作为分摊方式。
你公司贷款制度如何？公司下设三个事业部，贷款的用途肯定是针对这三个事业部的，对事业部的贷款的要求是以什么为依据的？比如说，根据事业部的规模？还是只要有要求，总部领导审批后就发放？如果是以事业部的规模对其下拨贷款资金，则可考虑使用资产总额比例来分摊财务费用。
当然，贷款如果有专人管理，最合理的方式还是按实际分摊。根据贷款实际的使用情况，计算各事业部应承担的借款费用。
㈤ 梁老师，您好，公司如果内部要成立几个事业部，事业部有相应的人来做，财务这块如何核算
成本中心来区分。
每一个事业部在会计核算时都给予一个成本中心。
这样每个事业部的损益都可以非常方便的核算出来。
毕竟事业部也是企业的，所以还是应当作为企业的损益整体反应。
㈥ 事业部之间怎么结算
事业部之间采取独立核算制度。
事业部是企业产则察品的研发、生产部门，是企业业绩载体盯盯大的供应者，独立核算对人员激励和成本控制有极大凯竖的促进。
【事业部利润】: 事业部利润指与本事业部项目(或产品)直接相关的利润。 【事业部利润如何计算】: 事业部利润=销售额一直接人工成本一分摊人工成本一生产成本一约定服务费一营销费用一管理成本-其它分摊费用-税金。
㈦ 公司与事业部如何设计分成比例比较合适
采取按段设神困定提成比例李迅、分段计算提成的方式。如公司人均销售额为200万，单人业绩历史最高能达到400万左右，提成比例就可以设定为0-100万：0.1%，100-200万：0.15%，200-300万：0.2%，300万哪瞎此以上0.3%。完成的业绩越高，对应的提成比例越高，以此鼓励业务员冲刺更高业绩。新公司各个提成区段的设定可以结合公司的业绩目标，设定人均目标，划分为：低于人均目标60%以下、60%-100%、100%-150%、150%-200%、200%以上几个区段，新公司的业务开发难度较大，因此100%以下的部分提成比例差距可以小一些，鼓励大家能完成多少就完成多少，100%以上的部分提成比例差距可以大一些，鼓励大家能多完成就一定要多完成。
㈧ 我公司新成立一事业部,想把45%的股份分摊给给员工,如何操作
（1）目前的股份结构不用变化，仍然按照各出资人的出资比例分配。或者说原始出资人的持股比例按出资比例分配。
（2）然后由公司股东会做出一个决议，授予需要被激励的核心员工一定的股票认购权利。第一，股票认购价格等于原始股东的认股价格，比如说一元钱一股；第二，根据重要程度授予不同的员工不同数量的股份；第三，一定要达到一定的业绩条件之后，这些员工才能真正获得股份，比如每年净利润XXXX万元，或者每年净利润增长百分之XX。
这样做的好处是：第一，他们有以原始价格获得股票的权利，有奔头，有干劲；第二，他们要努力才能获得这些股票，所以，他们会更加努力。这是两全其美的方案。要是万一业绩达不到因此而得不到股票，他们也不会埋怨股东。
㈨ 事业部制组织结构
事业部制组织结构
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位.事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度（层）集权下的分权管理体制.
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制.也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代.还有的事业部则按区域来划分.
总结事业部制组织结构,有以下四大主要特点
⑴按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部.如产品品种较多,可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同,还可按顾客（市场）成立事业部；
⑵在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系；
⑶在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算；
⑷企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计.
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展.事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费；事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代.
事业部制组织结构适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式.