如何督导事业部业绩

㈠ 督导工作总结通用

督导必须对分公司、客户及员工尽义务，置于一种承上启下的地位。 你知道督导 工作 总结 在怎么写吗？下面是我给大家整理的关于督导工作总结通用，欢迎大家来阅读。

督导工作总结通用1

本人自__年担任公司市场督导后，到现在已有_年了。为了进一步实现工作上的自我提升，现将20__年的工作情况作如下汇报。

一、工作情况

本年度在公司领导的正确领导和广大同事的大力支持下，本人紧紧围绕工作目标，创新工作思路，努力完成各项工作任务。无论干什么工作，我都以认真、细致、负责的态度去对待它，务必把各项工作做好。今年以来，主要做的工作包括以下三方面：

(一)做好运营管理

负责收集、审核二级区域月度运营计划及区域经理、业代月度绩效指标设定及结果核对。

(二)加强促销管理

提高销售业绩。重点是对二级区域的营销工作作好提前安排，并制定相关促销计划，跟进并督促促销计划的执行情况，保证促销工作的顺利实施。

(三)网络管理方面

一是追溯、校验二级区域卜咐终端管理指标;二是追溯、校验二级区域网络管理指标。

二、 工作计划

(一)将学习摆在首位，不断提高业务综合能力

一方面，要继续学习相关业务知识，增强对市场的敏锐力，并将理论积极运用到工作实践当中，更好地完成本职工作。另一方面，要多总结 经验 教训，积累工作经验，为今后的工作打好基础。

(二)沉着冷静，保持良好的心态

对于各种工作难题，首先要克服急躁的情绪，戒骄戒躁，保持冷静，调整好心态，用饱满的精神、积极向上的态度来迎接不同的挑战。和同事们积极交流，增强团队组织的凝聚力，进而提高工作合力。

(三)确定目标，强化创新意识

作为啤酒市场督导，我必须根据公司的年度销售计划来制定出个人远近期工作目标，并全力以赴地去实现。同时，要增强创新意识，改进自己的工作方式 方法 ，不断提高自身的工作水平。

督导工作总结通用2

20__年时间转瞬已经过去了，在公司的领导下、在同事们的支持和帮忙下，我坚持不断地学习理论知识、总结工作经验，加强自身思想修养，努力提高综合素质，严格遵守各项 规章制度 ，完成了自己岗位的各项职责，在那里将自己的思想、情景等简要的 个人工作总结 如下：

一、日常工作

1、培训。

新店员工开业前培训，三天的脱岗培训，对于型销纯新导购员来说是上岗前一次对我品牌 文化 、 企业文化 了解的过程；是对服务礼仪、 销售技巧 再次巩固的过程；是对陈列准则、陈列技巧、搭配技巧学习的过程。而开业后实地培训：边销售边针对各员工、店长培训，这是员工对于产品卖点和销售技巧及服务礼仪的'再次温习。

一年来，我一向到每个店铺进行培训，也深有体会，两种培训方式都各有千秋。岗前三天封训，因为没有跟实际结合，我们的导购员往往斗凳会忘记培训时所说的礼仪和技巧，而实际培训时又碍于时常有顾客走动不能很系统地培训，所以根据这一年的培训经验，我的心得是：两者必须要相结合，以系统培训为前提辅以实际培训来加深记忆。这需要督导从开业前封训完一向跟踪店铺开业后两到三天时间，才能完成一整套培训课程。

2、开店工作指导。

新店从量尺寸开始、后装修、招人、铺货直至开业，整个程序需要各个部门的全力配合，发现问题，解决问题，最终将的形象展示在顾客面前。几家店铺开张，虽然问题不断，但最终都顺利开业了。对于开业工作流程，我的心得是：跟各部门全力配合，大家一条心把事情做好，无论争吵有多厉害，最终只要是为了店铺开好，其他一切都不重要。

二、工作中发现的问题及针对诸类问题提出的提议方案

此刻回想起去年的那一系列问题，很多基本已经解决，以下有几点我想要再次提出来，期望以后的工作当中这类的问题不要再出现。

1、装修。

我们品牌是以一流品牌的标准来要求自己的，所以装修不仅仅要有整体的美感，细节方面必须不能被忽视。比如__加盟店门头字母间隔太开；比如__店经过整修，不锈钢毛边仍然将店内一件衣服刮破、又比如__店沙发质量太差以至于此刻不能坐人等等诸如此类的细节问题，本身就给现场造成了很多不便，且也影响了我们品牌的形象。

提议：20__年狠抓装修细节，一点都不能放松，必须要让装修公司精益求精，装修到位！

2、人员招聘。

虽然此刻公司将导购员的年龄标准定于20—30岁之间，但实际招聘起来还是遇到了一些难题，比如__市本身招工就十分困难，所以根本就没有选择的机会，而我们目前的工资水平也并不比别的品牌高，所以这一年龄段我提议：适当放宽至20—38岁之间，有必须工作经验者优先。

3、铺货。

目前铺货出现的问题是，各店铺在过季或者特卖结束后退回仓库时没有及时将吊牌上的价签撕掉，导至仓库将这些货品铺至新店时出现一个吊牌两个价格的尴尬局面。

比如本次在__加盟店我们就在现场偷偷撕掉不下40件货品的特价签，正价出售的商品，如果加盟商或顾客在吊牌上发现特卖的价格，那结果可想而知。

这个问题，我们以往也让各店铺撕掉后退回，但还是有特卖场货品难以控制，因为导购员把货退回来后，仓库不能及时整理货品，且即便是明白也不可能将所有货品都全部退回已经撤柜的店铺。

所以我提议：一方面让店铺务必撕掉所有价签，否则将按个数罚款（定下制度），另一方面公司需增加仓库整理员，杜绝再次出现一个吊牌两种价格的问题！

4、道具铺货。

我们品牌道具中有历史相框、工艺品等均属于易碎品，而我公司的包装实在太不完整。据我半年来到各店铺开业观察，历史相框几乎都会碎掉好几个，__店连工艺品都碎掉一个。

这样一来实在是影响了相框的美观，也会给加盟商造成我们物流不专业的印象。提议：仓库重新包装这些工艺品，玻璃制品应当有专业的包装，这样才能在托运时不被打碎。

5、开业活动及店铺日常活动。

在商场内开设专柜，如果仅有我们一家单独开业，除非有很多以前积累的VIP顾客，不然我们品牌单独做活动是没有太大效果的。比如__店之前开业满送活动，效果并不好。

所以提议：应当以商场的大体活动为主，店铺不宜脱离商场而做太低折扣的活动，这样会起到反效果。

店铺日常活动则多种多样，提议以后能针对VIP客户单独做一些赠送活动，比如公司可定制一批有纪念价值的礼品（如抱枕、陶瓷套装等）来赠送给VIP客户。

以上是我本次提出来的所有工作中的提议，以前所做的 报告 当中也针对每次的店铺发现的问题而提出来的，我认为那个更具有针对性！所以请领导关注我日常的信息反馈报告！

督导工作总结通用3

进入公司快半年时间，由最初的坐在办公室看文件，到此刻东奔西走，我开始正式融入这份工作，也慢慢喜欢这份工作。现将过去的五个月作以下总结。

1、2月份刚进入公司，主要是对公司日常运作以及本职工作的一个了解阶段，经过查阅公司的各类文件和同事聊天了解公司情景和工作职责。作为市场督导，首先要了解自己的货品，哪些畅销，哪些滞销都要清楚，同时还要具备必须的专业知识， 演讲技巧 。再者，要坚持进取，持之以恒的工作心态。

2、3、4月份出差本省、四川，重庆等地，在这这段时间我第一次接触实体店铺。在这过程中，也发现很多问题，包括货品，专柜形象，人员管理等方面都出现不一样程度的漏洞，这也是我以后工作必须注重的，也深知市场督导作为公司与代理商的纽带，必须有专业的知识，良好的沟通本事、管理本事和十足的热情和职责心才能把工作做好。

3、5月份主要是订货会的相关事情，由前期的准备阶段到订货会结束，提升最快的是对货品的陈列方面。经过市场部其他同事的指导，我对货品的陈列有了很大的提高，也分清三个品牌不一样的陈列风格。但目前掌握的还是一些基本的陈列方法和局部的陈列方法，对整个卖场的陈列，和突显品牌风格的陈列方法还没能掌握。陈列没有固定的方法，需要不断去尝试不断去学习，异常是一些国际品牌的陈列更值得我去学习。

4、6月份出差武汉，主要针对店员进行培训和协助销售。6月份的出差能够说是对我前期知识积累的一次检验。在武汉驻店期间，对员工培训了基础知识和服务礼仪，基本能够流畅地讲完课程，但这过程中发现自己对皮料的了解还不够透彻，包括皮料的种类和皮料的护理方法。在驻店期间除了培训，大部分时间都是做销售，一方面能够让我更了解货品，了解陈列;另一方面增加销售经验和卖场管理经验。对于我来说，这些经历对日后工作将会有很大的帮忙，异常是做培训的时候，有相关的卖场经验会更容易让销售顾问去理解我的一些见解。

对我来说，皮具行业了解尚浅，要学习的还有很多。正因为这样，我必须以十足的热情和努力，不断提升自己。

下半年工作计划

下半年的工作继续围绕着提升专业知识开展，同时加强对整个行业的了解。现将下半年工作做以下计划：

1、继续加强自己的专业知识，熟悉新货品的销售情景。继续加强对培训资料的熟悉程度，加强普通话的锻炼。

2、了解所有竞争品牌，包括其品牌文化，产品风格，产品价位以及销售情景。

3、争取下半年能够出差不一样区域，了解全国市场情景。

4、争取年底有自己管理的区域，把之前积累的经验拿到实际管理中去，提高自己的管理水平，提高区域销售业绩，为公司创造效益。

督导工作总结通用4

一、加强对督查工作的领导。

镇党委、政府始终把督查督办工作纳入重要议事日程，主要领导担负抓落实第一职责人的职责，加强督查队伍建设，及时研究解决督查工作中存在的各种问题和困难，进取为督查工作顺利开展创造良好的环境。年初，镇上就明确了分工，由主要领导分管督查工作。

镇党委、政府各位领导在督查工作中，经常性地深入工作一线，在围绕督查督办事项检查与指导的同时，及时协助各村各单位解决一些实际困难，对确实存在难度的，及时予以协助支援。推动了党委、政府重大决策的全面贯彻落实。在确定督办事项的过程中，瞄准年度经济和社会发展目标，完善督查机制，强化督查手段，规范督查行为，提高督查质量，努力使督查督办在抓落实促发展方面发挥更加进取有效的作用。

二、建章立制，健全督查督办网络

我镇在督查督办工作中，着力构筑大督查格局。年初，制定了《凤凰镇督查督办工作制度》，在具 体操 作中，严格依制度办事。同时，把督查工作与其他工作有机结合起来，协调好各方力量，实行全员抓督查，逐步建立起以镇党委、政府督查为主体、以督办室为枢纽、以各村和各部门为依托的督查工作职责体系。同时，健全横向到边、纵向到底的督查网络，真正构成方方面面抓督查的强大工作合力。

注重建立督查与监察相结合的抓落实工作新机制。对重点工作，督办室提前介入，严查抓落实中不落实的人和事，实行既督查又督办，确保各项工作的落实。对一些推诿扯皮或久督不办的人和事，由镇纪委监察部门严肃查处，对个别情节严重的给予党政纪处分，做到既督事又查人，坚决杜绝拖拉、误事以及中梗阻等现象的发生。

加强信息反馈和督查指导工作。围绕党委、政府的中心工作，及时上报落实情景，进取研究反馈落实中的新情景、新问题和对策提议，为领导决策供给资料、信息、思路，以便领导正确分析形势，进行科学决策。同时，挖掘总结典型经验，发挥典型示范作用，进取抓点带面，推动全局工作。

坚持抓反复、抓关键。紧扣党委、政府的重大决策和重要工作部署，开拓思路、勇于创新，反复抓、抓反复，克难制胜，确保了既定目标任务的顺利完成。同时，抓好那些在决策实施中牵一发而动全身的矛盾点和薄弱环节，以点促面，推动整体工作的落实。

三、围绕重点工作进行督查督办，确保各项重点工作圆满完成

在督察督办工作中，镇党委、政府紧紧围绕每月和每季度重点工作及年度主要经济计划指标，重点抓好以下几个方面工作的督查：

一是全镇经济社会发展主要任务完成情景;

二是医药、商贸、劳务三大主导产业开发工作;

三是农民增收项目及支农 措施 的落实情景;四是高寒边远村组基础设施建设及扶贫开发重点村建设工作;

五是重点项目建设完成情景;

六是小城镇建设工作;

七是文化 教育 、拆迁安置、医疗卫生、人口与计划生育工作等为重点的社会事业工作情景;

八是以农村低保、社会稳定及 安全生产 等为重点的社会稳定工作开展情景。

九是防汛和防火工作;十是镇党委、政府临时安排部署的重点工作。

镇督查室坚持对以上资料年初细化分解任务，定期督促检查，季度通报落实情景，年终一次性兑现奖惩，并提出有针对性的提议和对策。

督导工作总结通用5

我镇党的群众路线教育实践活动开展以来，我们第_督导组在镇党委群众路线教育活动办公室的统一领导下，按照镇党委总体部署和阶段性工作要求，尽职尽责，扎实工作，较好地完成了督导组的各项任务，现将有关情况报告如下：

一、认真履行职责，充分发挥督查指导职能

1、加强联系，发挥桥梁纽带作用。

为了将镇党委群众路线教育活动办公室的工作要求及时准确地传达到镇区各党支部，我们根据不同情况，选择不同的方式，加强联系，分类指导，确保上情下达。一是召开联络员会议。某一时段工作环节多、要求高、时间紧、政策性强，我们就通过召开联络员会议，传达上级指示，把握关键环节，交代政策，明确要求。整个群众路线教育活动中，我们共召开联络员会议6次，较好地发挥了上情下达的功能。二是请示答复。对镇区各党支部在群众路线教育活动中遇到的难以准确把握的政策问题，我们认真请示镇党委群众路线教育活动办公室后，及时答复反馈。三是有重点地登门督查。为了保证群众路线教育活动办公室的有关指示精神落到实处，我们根据平时掌握的情况，采取“抓两头、带中间”的方法，深入各党支部，了解群众路线教育活动阶段工作情况，提出推进工作的建议。比如，少数单位因忙于业务工作，群众路线教育活动的“规定动作”滞后，我们就安排分工干部每天登门，督促赶进度，提醒保质量。

2、严格把关，确保教育活动质量。

一是把好政策关。通过审阅各党支部群众路线教育活动的有关重要文件，参加有关重要会议等，看一些关键环节是否符合上级的要求，看工作的程序是否规范，看采取的方法是否得当，切实把握政策，把握方向,较好地保证了整个群众路线教育活动不出偏差。

二是把好进度关。学习动员阶段，为确保各支部能够完成规定的学习篇目和学时，我们通过召开联络员会议提要求，上门查阅集中学习记录和个人自学笔记，督促各支部挤时间组织集中学习，抓好个人自学;分析评议阶段，各支部进度参差不齐，我们就有重点地进行督查，督促各支部赶上进度;整改提高阶段，为防止因业务工作冲突或产生松懈情绪，而影响面上进度，我们按照总体时间要求，在每个环节之前提前向各支部打招呼。三是把好质量关。我们对每一阶段的一些关键环节的质量，都提出了明确要求。比如 心得体会 要做到“原创、靠实、足数”;谈心活动中党员领导干部要主动谈，诚恳谈，往深处谈，要与征求意见、化解矛盾合起来;创新自选动作，要合工作实际、发挥部门优势、解决突出问题。参加各支部的有关会议、学习讨论等活动，了解情况，把握质量，实施指导。我们抽查党员学习笔记、心得体会、整改措施等，表扬先进，指出不足。我们按照各阶段工作验收细则，坚持标准，讲究质量，认真组织考核验收，如实地向镇党委群众路线教育活动办公室提交测评果。

二、把握阶段特点，积极探索督导工作路数

1、准确定位，增强督导工作的主动性。

我们注意处理好与各支部的关系，既紧紧依靠各支部，又认真履行督导职能;既加强督查指导，又不越俎代包，过多干预。我们注意与各单位群众路线教育活动领导小组及其办公室保持密切联系，确保群众路线教育活动信息的畅通。各支部凡向镇党委群众路线教育活动办公室报送的材料、文件都同时抄送督导组。特别是对各支部在群众路线教育活动中遇到的难以准确把握的政策问题，及时了解情况，请示镇党委群众路线教育活动办公室并反馈给他们。

2、深入调研，增强督导工作的针对性。

群众路线教育活动期间，我们参加了各支部的动员大会、中心组学习、组织生活会、_等重大活动;对党员学习笔记、心得体会、会议记录等能够如实反映群众路线教育活动的文字、音像资料进行查看，重点查看必学篇目是不是齐全、规定学时有没有完成、心得体会是不是原创、会议记录是不是完整、工作方案是不是靠实、整改方案是不是可行等;深入基层，广泛接触广大党员和非党群众，听取对党员群众路线教育活动的反映、意见和建议;分阶段实施考核验收时，随机走访部分党员，了解他们对群众路线教育活动各阶段工作的反映。在这些工作的基础上，我们或向各支部的支部书记反映情况、交换意见，或作出实事求是的评价，或提出指导性意见和建议。

3、把握重点，增强督导工作的实效性。

我们注意把握群众路线教育活动每一阶段的重点，要求各支部紧密合实际，注重工作实效，力戒形式主义。在分析评议阶段，我们督促各支部认真做好_准备工作，特别是抓住征求意见、谈心活动这两个重点环节，汇集群众的意见和建议，真正找准存在的问题。在整改提高阶段，我们要求各支部召开支部班子子成员会议，研究制定整改方案，同时加强对整改工作的调查研究和督促检查，确保整改方案落到实处，使群众路线教育活动真正成为群众满意工程。

三、加强作风建设，努力树好自身良好形象

1、加强学习，熟悉政策。

我们十分注重自身学习，一方面挤时间学习有关必读篇目，认真撰写 学习心得 、讨论 文章 和党性分析材料，积极参加本单位群众路线教育的重要活动，不断加强党性锻炼和政治理论修养;另一方面认真学习研究镇党委群众路线教育活动及其办公室印发的每一份文件，领会精神实质,把握政策要领，努力提高政策水平和督导工作能力。

2、团协作，优势互补。

经常召开碰头会，交流情况，讨论工作，沟通思想，增进团。为高质高效地完成督导工作，我们在组内一方面进行了分工，落实责任，各司其职，另一方面加强协调，发挥优势，在政策把关、沟通联系、文字综合等方面形成合力。

3、廉洁自律，勤奋工作。

我们始终保持良好的精神状态，以对党对群众对事业高度负责的态度、饱满的政治热情做好工作，自觉遵守廉洁自律各项规定，注意改进工作作风，树立良好工作形象。

尽管我们尽了的努力，但由于水平有限，经验不足，工作中还存在一些不足，主要是处理督查与指导的关系不够好，督查有余，指导不够，致使少数单位在开展主题实践活动上未能创特色、出经验;处理督导工作与原单位职能工作的关系不够好，有时存在互为影响、互为干扰的现象。

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㈡ 如何管理业务部/市场部门

业务部岗位划分及职责
一、业务副总
1．全面负责业务部的工作，管理并带领业务部门进行市场拓展，组织并策划活动
方案。
2．根据公司全年工作计划，布置年度工作任务，并分解至各事业部。
3．负责督促、检查各事业部的任务完成情况，落实工作进度。
4.根据客户资金流入情况，制定客户等级评定标准。
5.做好市场调研，定期召开工作会议，掌握市场动态。总结经验，并根据实际情
况适时调整工作方案。
6.洞察市场及团队中的工作问题，及时掌握员工心态，完善工作作风，不断创造
工作业绩。
7.根据实际工作情况修正并完善业务部管理制度及考核办法，充分调动业务人员
的工作热情。
8.完成总经理交办的其它工作
二、事业部经理
1.服从上级领导的管理，带领自己的团队完成公司下达的工作任务。
2.根据业务副总下达的工作，
做好部门内的工作计划，
并将工作分发、
落实到人。
3.具有指挥协调能力，能够布置、督导公司各种市场开发、推广和促销方案的实
施。
市场部管理制度
一、总则
为进一步开拓市场，做好公司产品的宣传、推广、销售以及公司的形象宣传，提高销售工作的效率，并加强市场部的管理严肃纪律，特制定本制度。所有的市场部员工及相关人员均应以本制度为依据开展工作。
二、市场部管理制度
1.市场部人员牢固树立公司、部门与个人之间利益相一致的观念。坚持以质量求生存，以信誉作保证，向市场要效益，充分挖掘，发挥个人能力，群策群力，薄利多销，在公司领导下开展工作。
2.市场部人员必须对公司负责，严守公司机密，严格遵守公司各项规章制度。
3.施行合同领用登记手续，采用合同编号，市场部人员应严格遵守合同法，严肃公司的合同使用。未经公司许可，市场部人员不得利用公司合同或公司名誉开展与公司无关的业务，否则将追究其经济及法律责任
4.市场部人员须定期进行一次书面总结，将业务进展情况及合理化建议上报公司，并交市场部主管人员存档。
5.业务人员如有外出每日应1-2次与公司保持联系，汇报业务进程。
6.每次业务签订之前必须先向公司汇报业务进程及具体情况，以便保证产品工期、技术及安装条件的可行性。合同签订后将原件交公司存档，并及时将现场情况及屏幕要求等反馈给公司及有关施工人员。
7.打电话时要使用普通话，用语礼貌、得体。不得因私事拨打长途，不得拨打信息台等无聊电话。
8.业务人员如要辞职，须提前一个月书面向公司写辞职报告，将本人与公司之间的帐务清算并将本人业务工作进行整理、交接后由市场部主管人员签字方可离开公司。否则作为离职处理，公司将保留追究其经济责任与法律责任的权利。
9.业务人员应积极配合公司进行现场安装、调试及验收工作。
10.完成公司或部门交办的其他工作。
三.市场部工作制度
1.负责公司产品销售策略的制定、实施以及市场开拓。
2.市场信息、行为的及时收集与反馈。
4.带领自己的团队开展市场活动，积极主动的将公司产品推销出去，提升团队业绩。
5.掌握客户情况，强化客户管理，对重点客户做到定期回访，处理好客情关系。
6.完善售后服务工作，严格按照业务流程开展工作，确保客户合同及资料能够及时提交。
7.自我开拓思路，寻求多方面合作，拓展广泛的业务渠道。
8.顾全大局，完善工作作风，不断创造工作业绩。
9.完成上级领导交办的其它工作。
三、业务人员
1.服从事业部经理的领导，进行业务营销。
2.开发市场、拜访客户，布置、实施销售政策和推广方案，收集市场信息。
3.了解公司及公司产品的同业竞争优势、劣势、问题和机遇，扬长避短，准确把握机会将正面信息传达到客户群体中。
4.及时登记并整理客户资料，定期对客户进行回访。
5.熟练掌握业务的工作流程，避免在工作中发生不必要的错误。
6.按时参加工作会议，及时反映市场情况，为公司决策提供参考信息。
7.按时完成事业部经理交付的其它工作。

㈢ 集团企业如何实现绩效目标的准确分解

对于集团企业 而言，如何将战略迅速转化为行动，有效实现战略目标，首先要考虑的问题就是如何将绩效目标 分解到各个事业 部及事业部下属公司，博思创业认为，绩效目标的有效分解是做好集团绩效管理的第一步，设定准确的绩效目标有助于激励下属公司提升业绩。

集团企业的绩效目标分解就是集团企业依据整体战略目标、年度发展计划，通过指标和目标值层层分解的方式将集团的业绩压力层层传递给事业部、事业部下属公司，以及各个部门、各个职位员工，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使事业部、事业部下属公司、各部门、各职位员工对工作目标和标准做到心中有数的过程。

在绩效目标分解过程中，由于集团总部 管理不同的业务单元，因此，在绩效目标制空做定过程中，集团总部需要充分考虑事业部所在的行业动态、事业部在行业中的地位及事业部在上几个考核周期内的绩效结果，以提高绩效目标分解的客观性与准确性。

一、集团总部在绩效目标分解过程中需要考虑的问题

博思创业认为，要实现集团企业绩效目标的准确分解，集团总部需要考虑以下几个方面的内容：

(一)事业部所在的行业动态

事业部所在的`行业动态是决定事业部下一步发展的重要环境因素，良好的外部环境能够给事业部的发展提供机遇，甚至能够让事业部“不费吹灰之力”取得良好的业绩，赢得市场。

(二)事业部在该行业的地位

而事业部在该行业的地位则在一定程度上影响事业部对业绩任务的承受能力。

根据多年的实践经验，博思创业认为，对于处于行业领先地位，并且行业整体发展态势良好的事业部，可以承担更多的绩效任务，而对于处于行业末尾地位，并且行业发展一般的事业部，往往会从战略上考虑“收割”，因而可以承担较斗培衡少的绩效任务。

(三)事业 部在上几个考核周期内的绩效结果

绩效目标 来源的另一个重要影响因素是上几个考核周期内的绩效结果。对于上几个绩效周期内顺利、甚至超额完成任务的事业部，说明其发展潜力良好，能够承担更好的可以适当的提高绩效目标。

二、事业部本部在绩效目标分解过程中需要考虑的问题

博思创业认为，在绩中答效目标分解过程中，事业部本部需要考虑以下几个方面的内容：

(一)下属公司所在区域的特点

这里主要考虑下属公司所在区域的居民收入水平以及消费水平、消费特点等。对于处于高消费水平区域的下属公司，其绩效目标就应当较高;反之，绩效目标可以较低。

(二)下属公司的规模

一般而言，规模越大的公司，其应当承担的绩效任务应当越高，以充分激励规模较大公司的工作效率，避免浪费。但是，也要充分考虑下属公司的整体能力，对于某些历史情况造成的规模较大，但是运作效率低的公司，则应当考虑其历史原因，适当调整绩效目标。

(三)下属公司在上几个考核周期的绩效结果

事业部本部在制定下属公司绩效目标时，同样要基于下属公司在前几个绩效周期内的绩效表现，做出更加客观的判断。

在事业部下属公司设定部门绩效目标、部门设置个人绩效目标的过程中，相对而言，需要考虑的是更具体的、微观的因素，如部门的性质、员工个人的工作职责、发展目标等，这些在诸多文献中都有所阐述，本文不再详细介绍。

三、集团企业 绩效目标分解的步骤

集团企业的绩效计划分解是集团目标逐步分解、层层落实的过程。

㈣ 作者：赵先信 题目 ： 商业银行事业部该怎么搞

商业银行事业部该怎么搞？
时间：2014-11-25 18:42:00 点击：7次 【字体：大 中 小】 收藏

近年来，随着利率市场化进程的加快，传统信贷客户的分群、分类、分层趋势明显，事业部制开始成为国内银行界的热门话题。个别股份制银行先行先试，在事业部方面开展了大胆实践，也引发了更多的探索和争议。问题的焦点不在于要不要实行事业部制，而在于实行何种形式的事业部制。鉴于银行业的风险文化是控制优先而非激励优先，业务模式属于客户关系驱动而非金融产品驱动，银行的事业部制只能是现有总分行框架下的有限事业部制，或准事业部制。准事业部的功能定位应聚焦于组织营销和客户服务，而非真正市场化的利润中心。其风险控制应严格置于总行统一的管理之下。要彻底解决利率市场化之下的客户经营问题，最终还需要通过推进银行集团化来实现。

控制优先还是激励优先
作为一种企业组织形式，事业部制起源于非金融企业，尤其是制造业，用以处理拥有多个产品部门的企业内部的集权和分权问题。事业部是完全独立的利润中心，不是内部模拟利润中心。除不具有对外融资和投资权外，事业部拥有日常经营决策权和资源配置权。总部通常只保留人事、预算和监督权。不同事业部之间的业务往来完全市场化。实践表明，事业部模式有利于促进企业管理的扁平化，有利于提高决策和运营效率，推动跨行业兼并重组，提高市场竞争力。一些大的企业如美国通用汽车和日本松下电器等，都有成功经验。
但将事业部制推广应用到商业银行领域，不能不说是一个大胆尝试。与非金融企业相比，商业银行从事的是地地道道的风险生意。理论上非金融企业同样具有风险性，小到一个养猪农户，大到波音公司推出一款新机型，事前谁都无法确知到时候投资能不能收回来，这一系列不确定性就是投资风险和经营风险。但比较起来，金融业的风险性更高。其一，金融业的风险归根结底来自非金融业，换言之，非金融业的经营风险和投资风险最终都要传递给金融业。其二，金融业并非只被动地接受非金融业传递过来的风险，也会放大这些风险。在乐观预期、投机动机以及道德风险的驱使下，非金融企业往往会出现过度融资，形成金融泡沫。当大量的融资合约以及与之对应的资源配置被证明为错误，市场启动纠错机制，明斯基时刻（Minsky Moment）来临，风险随之爆发。伯南克的“金融加速器（financial accelerator）”理论，分析的就是金融的风险放大特征。其三，当风险积聚在金融业并最终爆发时，会通过反向的信贷紧缩反作用于实体经济，形成系统性风险。实践中很容易观察到，当发生金融危机时，金融业超额制造的这些风险往往不可能通过自身来自行吸收掉，而是会外溢出去，通过政府救助和政府干预来买单，形成风险损失的社会化。这其实也就是金融业高风险特征的直观体现。2008年美国“次贷”危机后美联储的一系列宽松政策无非是在变着花样实施救助，而随后发生的占领华尔街运动，更是直接展现了民意对这一系列救助政策的愤怒。
除外部因素外，金融业的高风险性还同时体现为风险的内部治理难题。银行虽然从事的是风险生意，但风险生意也是生意。既然是生意，就免不了要赚钱创新，要开工资发奖金搞激励，其利润动机与非金融企业没有太大差异。问题在于利润与利润不同，银行的利润其实质是风险收益。风险收益的最大特点就是成本实现的滞后性和成本与收益非对称性。前者是指收益在先，成本在后；后者是说一旦发生违约，风险成本将远大与收益。这显着有别于非金融企业或实体企业的“成本在先，收益在后”。以一笔简单的信贷合约为例，这里的风险收益是利息收入，风险成本是贷款本金。贷款违约，对应实际的风险成本支出，通常发生在合约到期的最后时刻，在此之前递交的只是利息收益。利息收益先期到账，而风险成本尚属未知，此即成本实现的滞后性。另外就规模而言，利息收益要远远小于贷款本金，上海话管这叫毛毛雨，一笔贷款违约带来的本金损失可能吃掉上百笔甚至上千笔正常贷款的利息收益，此即收益与成本的非对称性。由此带来的治理难题是：如何防止或抑制具体人员以长期风险成本为代价盲目追求短期利益？这里的具体人员既包括客户经理，也包括各级分支行的行长，以至于整个银行。以巴林银行为例，这家拥有200多年历史的英国老牌银行之所以在1995年轰然倒塌，无非也是起源于自身一名时年28岁的交易员对账面利润和巨额奖金的贪婪追求。
金融业的高风险特征对企业组织形态和治理架构给出了启示：控制优先。对于银行法人，通过严格的资本监管控制银行的风险承担规模，防止超能力承担风险。在银行内部，对于分支机构，通过严格的授权和转授权管理控制各个层级的风险权限，通过严格的审贷分离控制道德风险。1995年颁布实施的《中华华人民共和国商业银行法》对商业银行经营“三性”原则的表述之所以采用安全性，流动性和效益性这一顺序，所体现的也是控制优先导向。这与非金融企业通过事业部制所主张的激励优先原则显然不同。
鉴于此，传统上商业银行的组织架构一直采取总分行制，而非事业部制。在总分行架构下，分行是经营中心和利润中心，也是最主要的核算单位。但这里的利润中心主要还是内部模拟利润中心，经营中心其实也可以理解为经营窗口。总行在人事、风控、财务、预算、资源配置以及运营保障支持等方面保持绝对的控制力。国内恢复商业银行的历史不长，但监管和改革的总体趋势是加强总行的控制力。尤其是1999年人民银行实施大区行制以后，各家银行着手加强总行垂直管理，强化了总行业务条线职能，上收了部分审批权，强化了对不同层级分行的授权和转授权管理，从多个条线加强对分行的管理和指导。以总分行为主架构的组织形式没有改变，总行在施行全面风险管理方面的职能一直在加强而不是在削弱。

关系驱动还是产品驱动
判断金融机构能不能实行事业部制，还有一个标准，那就是看其业务模式是关系驱动型还是产品驱动型（relationship driven or proct driven）。如果业务严重仰赖于特定的客户关系，尤其是本乡本土的客户关系，则属于关系驱动型。反之，如果业务集中于销售标准化的金融产品，尤其是各类证券化产品等，就属于产品驱动型。
关系驱动型必得采取总分行制，以更好发挥分行作用。对关系驱动型业务来说，金融机构的主要任务是获取关系，维护关系和控制关系。如果客户关系带有很强的本地化色彩，信息对称程度很低，只在一定的地理半径内才能获取，要成功经营该关系，就必得尽可能地贴近这些客户。例如，要营销当地政府和企业客户，尤其是那些缺少公开信息披露的客户，最好的方法就是在当地设立和运营机构，且不能超过合理的地理半径。另外就是管理客户。以银行为例，银行的贷后管理一定程度上类似于农作物的田间管理，覆盖整个生命周期。贷款最后会不会出问题，不只取决于准入时候的风险，而更多取决于过程中的各种变数。要及时掌握这些信息并随机应变，不贴近客户是无法想象的。还有一点就是控制客户。一旦出了风险，银行必须有措施及时有效处置，有能力对客户账户，抵质押物，甚至于客户的供应链和产业链等进行有效管控。要做到这些，就必须依赖当地机构，靠总行肯定鞭长莫及。了解你的客户（Know Your Customer，简称KYC），管理你的客户（Manage Your Customer，简称MYC），控制你的客户（Control Your Customer，简称CYC）是商业银行经营的基本原则，从这个角度看，商业银行无疑更适合采用总分行制。
相比之下，产品驱动型业务模式更适合采取事业部制，甚至真正意义上的独立法人制。原因在于，对于标准化程度高的金融产品，只要预期收益有竞争力，产品销售就有竞争力，不存在客户是否当地化的问题。世界是平的，金融产品的投资者市场更是平的。“次贷”危机之所以有那么大的破坏力，一个重要原因就是金融机构把“有毒资产”销售到了全世界。各类资产支持证券（ABS），抵押债务（CDO），抵押债务的抵押债务（CDO2），以及信用违约互换（CDS）等，都是较为标准的证券合约，卖给谁都一样。由此不难理解，在投行领域，包括证券基金行业，事业部制，甚至独立法人制都应用得比较广泛。事实上，事业部制之所以起源并广泛应用于加工制造业，背后依托的其实就是标准化的产品线。
上述区别也造成了两种差异明显的风险文化。比如商业银行，其风险文化之所以强调稳健和长期，就是因为关系粘性。对于好的信贷客户，银行希望他能一直贷下去，长期保持借贷关系。对于“坏”客户，维持这种关系更需加倍小心。简单地停贷、收贷、缓贷、压贷只能导致不良暴露得更加迅速。银行经营的，其实是关系。投行的风险偏好和风险文化就截然相反，更激进，也更短期。产品卖掉了，风险也就随之卖掉。因为经营的是产品，一锤子买卖的色彩更重些。

实践中的“准”事业部
尽管理论上的分析不支持商业银行采用事业部制，这并不影响商业银行对事业部的热情。个别银行先行一步，当真在组织架构上引入了事业部制，以期捕捉特定领域涌现的市场机会，引领业绩增长，并正式使用事业部之类的称谓。从实际效果看，事业部制也确乎在推动利润增长方面发挥出了预期作用。接下来又吸引更多的银行效仿，事业部制似乎已经成为银行组织创新的热点方向。
但这可能只是表象。综合相关信息判断，国内商业银行所谓的事业部尚不是真正的事业部，充其量只能称之为“准”事业部。这里的“准”字，主要是由外部环境，目的功能及风险治理机制决定的。
首先，设立总行事业部的主要目的在于顺应新形势下的客户营销管理需要。针对某些特定的大客户群，确实有必要在总行层面采用某种“准事业部”模式，开展总对总的客户营销和关系维护。在利率市场化、金融脱酶、融资脱贷、互联网经济大行其道的大背景下，一些大型企业集团的融资需求正从传统信贷演变为多种资本工具，对金融服务的需求也正从传统的融资和结算服务转变为并购重组等综合服务。针对这些客户，分行多半不具备对应的服务能力，由总行端接过来做效果更好。另外就是新产业、新业态、新技术、新模式下的企业客户，如各种集团客户，各种供应链融资等，指望分行一家做全国不仅力有不逮，风险隐患大，也是在浪费客户资源。反之，由总行端接过来，效果同样可观。再者就是那些需要重点进入、志在必得领域的客户，分行之所以迟迟难以打入，很大原因是由于营销层面不对等。如果改由总对总模式，往往事半功倍。
其次，经济长期处于上行期为设立这一类所谓的事业部提供了有利的外部环境。事业部有利于抓住市场机会，实现专业化经营。尤其是在经济高速增长时期，信贷需求旺盛，在快速反应、精准营销以及动员资源方面，专业化的事业部相当于金融业里的特种部队，确实有比较竞争优势。针对重点景气行业设立事业部，诸如房地产、煤炭、钢铁等，实行总行直营，有利于聚焦行业里的领头或领先企业，迅速做大业务。在贸易融资领域，针对产业链和供应链设立事业部，也有利于及时抓住商机，利用好潮头效应。至少在短期，这一点已经为有关银行的经验所证明。
第三，也是最重要的，在功能定位上，总行事业部主要定位为营销组织窗口，而非独立的风险管理职能，全面风险管理仍然牢牢掌握在总行风险管理部门。总行风险部门对事业部实施风险派驻，直接从事事业部的风险监控，对事业部仿照分行实施信贷审批授权管理，甚至不授予其信贷审批权，最终的信贷审批仍然由总行信贷审批中心统一批复。在风险政策和授信标准的把握上，事业部并不具有自由裁量权，其权限甚至远低于分行。
以上特点决定了准事业部制的合理性，但其局限性也显而易见。
其一，不是长久生意。伴随资本市场的长足发展，直接融资比例上升，间接融资比例下降。各个行业的领头和领先企业信息公开程度高，将成为资本市场的新宠，不仅融资快捷，且成本相对低廉。服务他们的，是投行这类真正的特种部队。银行成立的行业性事业部以提供传统信贷为主要服务内容，尚不是真正的特种部队。随着传统信贷的式微，除非转型为更加资本市场化的业务模式，事业部在服务这类客户上有很大局限，发展潜力有限。而业务组织模式的彻底转型有赖于银行在其集团化方面迈出实质性步伐。
其二，风险治理难度大。作为利润中心，事业部自然不缺少风险激励。但在风险管控上，除非能像分行那样贴近当地市场和客户，否则事业部不可能具备像分行那样的信息优势和管控条件，管控效果将很难保证。一旦满大街地洒贷款，风险必然失控。本次发端于上海的钢贸贷款风险充分说明了这一点。
其三，退出成本高。行业和市场形势千变万化，客户的信贷需求也随之变化，以专业经营为特色的银行事业部适应起来并不容易。实践中为规避风险户捕捉机会，很可能需要及时关闭一些事业部，同时再成立新的事业部。频繁的调整不仅可能遭到内部的阻力，也不利于人才和资源的充分利用。另外更重要的，人员和机构的剧烈变动与商业银行以稳健为底色的企业文化相冲突。
由此可见，“准事业部”毕竟不是事业部，名称可以串用，但定位则应力求准确，合理把握边界和力度非常重要。由于前面提到的原因，在客户的定位上应选择与分行互补而不是竞争，更不可取而代之。另外在管理机制上，“准事业部”的定位应该是辅助营销，而非真正的利润中心。在这，本着控制优先原则，确保总行的统一风控尤其重要。

关注银行集团化
就银行业产业组织结构的演进趋势看，主流方向肯定不是银行窠臼下的事业部，而是银行之上的银行持股公司（Bank Holding Company，简称BHC）或金融持股公司（Financial Holding Company，简称FHC），是银行的集团化。随着金融体系市场化程度的提高，新的业务机会和盈利空间主要来自两种效应：一是规模经济（Economy of Scale），来自银行业本身的兼并重组；二是范围经济（Economy of Scope），源于金融混业和跨界经营，尤其是传统商业银行与资本市场业务之间的混合，包括证券、保险和承销托管等。体现在产业组织上，前者会促使银行持股公司大量涌现，后者则会推动金融持股公司的长足发展。
美国1956年的银行持股公司法（Bank Holding Company Act of 1956）奠定了BHC法律和监管框架。根据美联储的数据，在美国，目前约有84%的商业银行属于银行控股公司架构。资产1亿美元及以下的小银行，75%为银行控股公司所有。资产超过100亿美元的大银行，100%为银行控股公司持有。换言之，美国大部分商业银行都已经被装进了BHC的框架里。1999年的GLB法案（The Gramm-Leach-Bliley Act）对BHC法案加以修订，允许BHC成为FHC，开展混业经营。自那以来，银行又被装进了FHC这只更大的口袋。
从中国的情况看，随着银行业市场、资本市场的长足发展，以及利率自由化改革和金融开放的持续推进，传统银行业整合的大幕即将拉开，综合化经营业已成为必然，中国金融业已经站在规模经济和范围经济的机遇入口处，BHC、FHC将成为引领新一轮发展的旗帜。新一轮的金融国资整合，将会在银行下面摆布更多东西，加快推动银行集团的崛起。在这一轮豪华盛宴里，事业部制不过是一道餐前的开胃菜。围绕事业部的讨论也将被证明为是一场茶杯里的风波。（作者 赵先信）

来源：央行观察

㈤ 业绩梯队 分配任务各司其职

分配任务 | 如何做才能让企业各层级领导各司其职？

核心书摘

《业绩梯队》中指出了大多数领导者都会犯的错误：不了解自己的职责，越俎代庖，许多事情亲自办理，导致下级没有发挥才能的空间，影响团队效能。本书作者总结了解决这些问题的方法：在企业中建立业绩梯队，明确各级领导者的职责，上下级相互合作，组成合作互谅的层级关系，提高团队效能。

适合谁读

· 创业者

· 部门总监

· 一线经理

关于作者

斯蒂芬•德罗特，德罗特人力资源公司首席执行官，通用电气公司继任者规划体系早期设计者，曾在INA公司（现美国信诺保险公司）和大通曼哈顿公司做过人力资源管理工作。德罗特在安玛斯特学院获得了经济学学位，曾与人合着了《领导梯队》和《高管继任者规划手册》两本畅销书。

学什么？如何提高团队效能

任何组织或企业的领导都容易犯一个同样的错误，那就是权力使用不当。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在员工的发展与培养上。

针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业短期和长期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。学习书中的内容，可以使组织内每一位员工分工明确，相互合作，从而提高团队效能。

你还会发现

· 什么是业绩梯队；

· 业绩梯队都有哪几个层面；

· 不同层级领导者的预期业绩是什么。

一、什么是业绩梯队

我们先来听一个《战国策》里的小故事：战国时期魏国的开国国君魏文侯，有一次和大臣田子方一起喝酒。

咱们都知道，古代贵族招待宾客的时候，是很讲究排场的，那得有乐官在旁边负责奏乐。就在这两个人“吃着火锅，听着歌”的时候，魏文侯突然说道：“哎，不对呀，编钟的声音听起来不够和谐，左边的音调高了。”

这要是一般的臣子听见这话，那还不赶紧讨好主子拍马屁，高呼个“君上圣明”之类的，可是田子方听见魏文侯的话后，什么也没说，只是淡淡一笑。这让魏文侯感觉有点奇怪，就问他：“先生您在笑什么呢？”

田子方回答说：“臣闻之，君明乐官，不明乐音。今君审于音，臣恐其聋于官也。”这句话怎么解读呢？田子方的意思是说，作为一名君主，最重要的是能善于任用官员，而州梁不是亲自处搏派理具体事务。落实到音乐这件事上，君王应该掌握乐官是否称职，而不是每次都要用自己的耳朵去辨别音律和音准。

魏文侯听完之后，觉得田子方讲得很有道理，赞扬他说：“善”。

这小故事讲的就是田子方通过乐官和音乐这件事，给魏文侯揭示了君主应该如何履行自己职责的道理。

其实，无论古代时候的君主，还是现代企业中各级岗位的管理者，都有属于自己的职责范筹，不同层级的管理者，也都有自己擅长的领域，层级的组合、特长的互补、职责的协同共同组成了企业的有机整体，既各司其职又相互支持，这才是一个健康的组织形态。本书作者认为，一个健康组织的重要标志就是建立起一个完善的业绩梯队。

那么，到底什么是业绩梯队呢？

业绩梯队是由“业绩”和“梯队”两个词组成的一个词组，拆开来看，“业绩”，是组织各层级部门任务完成的数量、质量和效率的总合。“梯队”，原本是个军事术语，指的是作战或者行军的时候，依照不同的任务和行动顺序，对部队进行区分所形成的队形。在企业中，梯队是指组织内部不同管理层级之间建立起来的任务分配系统。

所以，业绩梯队可以简单地定义为是企业以业绩为核心、层级关系清晰明确的管理团队。

作者认为，每个企业都要为各管理层级设置特定的存在目标，以及可以衡量的结果。而每一管理层级在完成自身目标的前提下，都需要为下一管理层级获得成功做出努力和贡献。同时，层级与层级之间不仅要紧密联系，彼此之间还不能重叠。

书中把业绩梯队分为7个层级，也就是首席执行官、集团高管、事业部总经理、事业部副总经理、部门总监、一线经理和个人贡献者。

这7个管理层级的任务目标如同金字塔一样，从上到下分布，越是上层的管理者，其业绩目标就越是务虚的，规划的时效也更长，越往下，管理者的业绩目标越务实，工作计划的时间跨度也就越短。

下面我们就讲讲这几个管理层级，看看你在哪一层，又需要做出册银运哪些业务贡献。

首先是金字塔塔尖的首席执行官。首席执行官的业绩贡献，是要制定战略框架。如果把企业比作一条航船的话，首席执行官就是掌舵的船长了，需要做的就是负责公司的长期远景规划。他需要从各种渠道获取信息，基于对大趋势的预测和市场行情的判断，对未来的企业战略做出决定，因这这种决定是定性的，所以是务虚的，而且完成的周期一般相对比较长。

在首席执行官制定好企业战略框架后，下一层级的管理者也就是集团高管，他们负责的是以这个战略框架为基础，来评估企业当前的业务和拓展可能的新业务。集团高管需要解决的是，企业目前的业务项目是否合理，需要关闭什么业务，需要增加什么新的业务。以及，考虑公司的人才培养计划是否能满足企业未来的发展需要等。

金字塔的第三层级是事业部总经理。这一级的业务目标是要考虑企业短期和长期盈利的战略平衡。事业部总经理要解决的是，公司的产品或服务能否为顾客、股东和员工带来价值，为了让企业增加更多的价值，是否需要对产品和市场等业务战略做出调整。

而作为第四层级的管理者：事业部副总经理，则需要以总经理的业务战略为指导，来决定如何通过所在职能部门的努力，创造出独有的竞争优势。

金字塔的第五层是部门总监。部门总监需要做的是打造职能部门的业务能力，提高企业生产效率、培养和留住优秀人才。同时，要制定企业的运营计划，并且及时地做好枢纽，沟通企业信息，让每一位员工的工作业绩得以实现。

金字塔第六层是一线经理，他们需要在运营计划的指导下，明确各岗位员工的角色和职责，对员工进行培训和辅导，以保证企业经营目标的实现。

金字塔的塔基部分，是基数最大的个人贡献者层级。他们的任务是根据一线经理设定的具体时间表和业绩指准，负责企业的产品设计、生产、销售等工作，并且要保障把生产的成果交付给客户。

到了一线经理和个人贡献者这两个层级，他们的业绩目标就必须是可量化、可执行、可检验的，工作计划的时间节点也必须清晰准确。

以上就是本书关于业绩梯队七个层级的职责设计，在这种虚实结合、长短互补之间，各层级管理者的权责被清晰分解，由虚到实，逐级下达到一线员工那里，实现了企业内部上下贯通的信息传输和任务达成。

接下来，我们再来说一说不同层级的领导者都有哪些预期业绩，因为时间和篇幅的原因，咱们就从高层、中层和基层三方面来说一说。

二、不同层级的领导者都有哪些预期业绩

1、高层管理者的预期业绩

高层管理者，我们主要说的是一个公司的首席执行官。

作者认为，企业的首席执行官，最重要的预期业绩就是要谋求基业的长存之道。也就是说，首席执行官最终的目标是为企业谋取长期的发展，是企业的战略方向问题。

首席执行官关注的不应该是企业发展的细枝末节，而是要把有利于企业成功经营和长远发展的因素植根到企业中。再详细一点说，首席执行官必须要能够制定让企业盈利和持续发展的战略、运营计划和预算。

形象点说，我们可以用一个国家来进行类比，如果把一个王朝比作一家企业的话，皇帝就是这家企业的董事长，那丞相就是首席执行官。

《史记·陈丞相世家》中一段故事，陈平因为和周勃一起诛杀专权误国的吕氏，拥立汉文帝上位有功，周勃就被任命为右丞相，陈平为左丞相。

有一天，汉文帝临朝，问右丞相周勃：“咱们大汉这一年里，刑狱案件有多少呀？”周勃支支吾吾答不出来。汉文帝接着又问：“咱们大汉，今年的钱谷出入是多少呀？”周勃擦了半天汗，又是无言以对。

看见周勃这个样子，汉文帝心里老大不痛快，心说，国家的政事你一问三不知，你这丞相是怎么当的呀。于是汉文帝转而问左丞相陈平，陈平非常从容地回答说：“陛下，这些事情自然有主管的官员知道。刑狱几何？可以问廷狱；钱谷多少，可以问专管钱粮的内史。”

汉文帝听完“腾”一下子火就上来了，质问陈平：“照你这么说，如果各个部门都有主管官员，那国家还要你们俩干什么？”

陈平不慌不忙地说：“丞相的职责，上佐天子，下抚百姓，总领各部各尽其职。”汉文帝听了这话才转怒为喜，称赞陈平回答得对。

所以，一个企业的首席执行官就应该像陈平说的那样，主要的预期业绩就是要制定大的战略，并且引领企业各部门共同协作。能够带给大家按照正确的方向，分头行动，各司其职，这才是一个合格的首席执行官应该做的。

2、中层管理者的预期业绩

说起企业的中层管理者，用一个更加形象化的说法是：中层管理者是企业里连接“大脑”和“四肢”的“脊柱”，他们可以说是企业的枢纽环节。

关于中层管理者的预期业绩，我们重点来说一说部门总监。因为在所有的领导层级中，部门总监和低一层级的一线经理常常被混为一层，他们的职责很难被清晰地区分开，所以部门总监是一个最容易被误解、最需要澄清的层级。

作者认为，部门总监要的预期业绩应该是制定一个为期两年的运营计划。为什么是两年的运营计划呢？通常情况下，许多部门总监都将运营计划定为一年，但是，这样就是把运营总监当成了一线经理，同时也会对企业的生产带来一定的影响。

如果一家企业希望自己的部门总监能够在提高生产力上实现重大突破，就应该制定时间较长一点的运营计划。

作者在书中举了这样一个例子，有一家大型电力机构的运营总监，拥有商业专业的学历背景。这位总监实现自己预期业绩的方式不是靠工程技术，而是靠管理能力来实现自己的预期目标。

一般在电力公司，工作业绩的好坏都是用生产力的高低来衡量的，也就是说，对这位部门总监的评价要看其管理的电站每天能生产多少千瓦时的电。但是，在电站的运营过程中，总是会因为这样或那样的原因降低生产力。

比如为了防止发电设备出现故障，就需要定期关闭发电机进行检修。像这样的检修，每年至少要进行四次，每次需要一周的时间。那么如果从部门总监的预期业绩出发，就要思考定期停产检修对生产力可能造成的影响。所以，这位部门总监就不能像一线经理那样，只专注于短时间的经营业绩状况，而是要利用自己的商务专业知识背景，把运营规划的时间延长到两年。

在公司平常生产的时候，要加大对生产设备的运营监督，把原计划停产检修周期的间隔延长，把第一年的停产检修次数从四次减少到三次，而第二年仍然保持四次。在这种两年运营计划的指导下，就可以把因为预防性检修带来的生产力损失降到最低。

3、基层管理者的预期业绩

基层管理者，毫无疑问就是一线经理。一线经理是企业内最直接负责产品生产和服务提供的管理者，他们主要负责监督整个生产流程中每一个环节的实际工作，并直接管理从事实际生产和提供服务的所有员工。

一般来说，一家企业里，80%到90%的员工都归一线经理管理，所以，一线经理在很多事情上都会对企业的其他管理者产生最直接的影响。比如说，员工的士气、工作积极性、工作的态度、产品的质量、员工的挽留等等，都是一线经理要担负的责任。

作者认为，一线经理的预期业绩最主要的就是要促成任务的完成。因为一线经理，就是要把公司的政策和目标落实到底，是最最考验执行能力的。以结果为导向是对一线经理考核的基本原则，优秀的组织和不良的组织，根本的区别就在于目标的达成率。

咱们举个例子来说，通常在餐饮企业中，我们最能够体会到促成任务完成对一线经理业绩的影响。假如你进入一家餐厅坐好，就会有服务员来问你想要喝点什么，你告诉他水就可以了，但是十分钟过去了，服务员并没有把水端上来。

于是，你又叫另一位服务员把水端来，或许这一次还是没有及时端上来。这个时候，你一定就会想：在服务员看来，他们的工作任务是什么呢？仅仅是向顾客礼貌性地问一句需要什么吗？还是先咨询顾客的需求，然后马上去满足他们的需求？

可不要小看了这个细节，实际上这取决于一线经理对业务完成情况所设的标准以及执行标准强调的程度。如果餐厅设立的标准是先询问顾客需要什么，然后在服务员愿意服务的时候再提供服务，这是不是会让人觉得很荒唐呢？

所以说，不论是餐饮企业还是其他公司，如果工作任务没有完成的话，企业就真的遇到大麻烦了。一线经理是管理层中能够确保工作任务完成的最后一道防线，必须要促成公司任务的完成，以及得到相应的结果。

用一个形象的说法来说，高绩效的一线经理，不仅仅要关注搭建蜂窝的活动，还要确保这些蜂窝能够产出蜂蜜来，促成任务的完成就是一线经理最重要的业绩目标。

三、企业建立业绩梯队的方法

企业若想实现最好的经营业绩，就应该开发一套独特的业绩梯队模型，而不是使用一个通用的模型，更不能从其他企业直接照搬。当然设计适合自己企业的业绩梯队，也不需要完全重新开发，借鉴作者在过去20年实践中总结出的方法论，很快就能把梯队建立起来。

1、明确建立业绩梯队的目的

作者发现，成功建立起业绩梯队的企业，都有一个共同点，那就是他们很清楚自己想要什么样的业绩。

在作者服务过的一些公司里，有一家采矿企业想根据不同管理层级的业绩要求，下放与之相匹配的责任和权力，这个清晰的目标让他们成功地建立起自己的业绩梯队；还有一家酒店企业想实现企业向新地区的扩张，一家制药企业想降低企业的经营成本，这些明确的业绩目标是他们能建立起业绩梯队的首要原因。

所以，在开始建立业绩梯队之前，企业就该多花时间分析和讨论想实现的业绩到底是什么？为了更好地实现业绩，企业在运作方式和领导的工作任务方面，需要做出哪些调整和提高？企业只有明确了建立业绩梯队的目的之后，才能把每一管理层级与要实现的目的紧密结合起来，避免出现重复和空当。

2、收集、整理、分析数据

目的明确了之后，就得找出企业当前需要实现的业绩了，这就是收集、整理和分析数据能解决的问题。

在收集数据时候，必须考虑到所有层级，那些只重视少数人意见的传统做法，是建立业绩梯队的克星，为了避免企业漏掉某一层级，我们可以把企业各层级的人的名字，详尽地列成一张表，确保从集团CEO到个人贡献者都不被遗漏，然后，针对每一个人安排好具体的访谈时间。访谈的内容最好涉及两个问题，第一个问题是关于被访谈者的工作范围，第二个问题是有关预期业绩的。

这两个问题的设计，能为你提供两类不同的信息：一类是有关被访谈者对自己工作的事实性的回答，通过访谈，你能准确地判断出，被访谈者是否清楚他在企业内的工作角色，以及他认为自己适合做什么样的工作；另一类是被访谈者工作的思维方式和观点方面的信息，被访谈者的回答能够反映出他对预期业绩的倾向和看法，只有同时掌握这两类信息，才能为企业确定出最适合的发展路径。

3、设定、确认各层级业绩的衡量标准

把上面的信息分析整理之后，很快我们就能够明白每一阶层应该达到什么样的业绩，这也就是各管理层级业绩的衡量标准了。

衡量标准出来了以后，各管理层级对自己的岗位角色就能有正确的认知，相应地也能摆正自己的位置了。到这里，企业建设业绩梯队的工作就已经完成了大半，只需要对业绩梯队模型进行最后的确认就可以投入使用了。

我们可以找一个时间，进行集体确认，把包括CEO在内的所有参访者，都聚集到一起。在集体确认的时候，能轻易地发现共性问题，然后有针对性地进行讨论，完善业绩梯队。如此一来，既可以让标准的制定透明化、公开化，又可以帮助每个人规范自己的业绩行为。现在万事俱备，只要在企业内部从上到下推进这项工作，业绩梯队模型就算是建成了。

当然企业也要允许业绩梯队模型有一定的灵活性，允许不同的工作团队，根据其具体需求调整业绩衡量的标准。

总结

《道德经》上说：“圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。”这句话告诉我们，有智慧的人懂得发现每个人的优点，也善于运用各种东西的长处，所以在他们的眼里，就没有无用的人和物品。其实，企业管理者的核心工作就是培养自己“常善救人、常善救物”的能力，并据此建立一套合理的业绩梯队，激发出团队每一个人的潜能。

《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》这本书重点强调的是现代企业管理中，协作的团队的重要性，以及各管理层级之间如何形成合作互谅的机制。但这本书提出的业绩梯队观点，以及七层梯队的设计相对来说更适用于分工明细、人员众多的大型企业，而且一些管理层级和我国企业的通行惯例也稍有不同。

所以，如果你是一个初创型公司或你的企业规模还没有那么大，那么在实施“业绩梯队”建设时，就需要你针对自己的特点，对书中提出的金字塔模型进行合理的简化或改良，机械地照搬书中观点很可能弄巧成拙、事与愿违。

《业绩梯队》金句：圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。

明确各级领导者的职责，合理分配任务，确定各层级业绩的衡量标准，建立业绩梯队。

㈥ 企业如何对事业部进行财务管理

对于财务，特别是对于会计，人们一直有种偏见，帐房先生抑或会计小姐，是大家对财务人员的直观印象，我的这篇文章发表在原来单位的内刊上，针对性很强，但问题还是有普遍意义。这个问题我已经思索了很久，对于我自己选择的这个职业，我曾经是那么的全情投入，也曾经是那么的心灰意冷，它曾经给了我相当的成就和激情，也曾经让我感受到巨大的挫败和迷茫。 事业部制是集权化向分权化转化的一种政策，各事业部独立核算，具有独立的利益和自主权，适应性和稳定性都很强。但它也有其致命的缺点：资源重复配置，管理环节多，管理费用高，事业部之间协调困难。财务部门作为一个职能部门，如何在为各事业部作好预算、控制、报帐、分析等服务职能的同时，发挥自己的决策和控制职能，以下几点值得注意： 一、 谨慎运用会计数据作为业绩评价指标。 我们对于各事业部的考核指标往往集中在：销售收入、老宽祥销售利润、收支差，而考核的数据来源都是会计数据，由于考核本身的严肃性，又赋予会计数据本身的特殊意义。 我先来列举几个我看到的漏洞，（1）单纯追求考核指标的最优化，会使造成对公司总体利润没有什么贡献，甚至导致利润的下降。如为了实现销售收入指标，可能会出现与外部人员进行平进平出的虚拟交易，如果再给予对方一些好处费，会更加得不偿失。如为了实现利润指标和收支差，将本应本年支出的费用延迟支付，将本年不应确认的收入提前开票确认收入等。（2）单纯追求财务指标，会造成对产品质量、服务、技术研发等的忽视，而返修的成本和客户损失的风险是难以估量的。（3）如果指标不能真正落实到每个人，如果只对销售人员要求销售收入指标，利润和收支差的完成就没有真正的保障。（4）单纯的生产部门并不适合基于投资中心设置的三项财务指标，因为它的主要任务是为别的部门提供产品或服务，而过分关注这侍搏些指标，会使生产部门不能集中注意力。 因此，我们应该从可控性的原则和综合性原则，来制定综合的指标体系，以达到控制和激励的目的。比如对生产部门着重考核完工产品质量的百分比、实际完成产量百分比、单位成本等，后期服务部门加进服务满意率。分定量指标和定性指标，确定各指标的权重，划分档次来考核，以避免财务指标的生硬、单一的缺点。 二、 补充财务预算中的其他相关信息。 预算本身有一些基本的假设，而这些假设都是会计部门所不能左右的，也不是拍脑袋能拍出来的。比如销售收入的金额可能来源于公司中长期的战略决策，但具体预算中要在各部门之间进行分配和权衡，销售数量和销售价格都应该根据市场情况作出客观的估计。比如说通讯费的预算，应该根据部门电话机的数量以及每个人的报销限额，进行测算。再比如业务招待费，应该根据税法，依据销售收入的一定比例进行预测和控制。 因此公司应该在预算前确定预算的项目，并对每一项目的具体预算方法和依据进行统一的规定，来增加各部门预算指标的可比性，保证全公司预算指标的统一性。 三、 小心理解单位成本的意义。 单位成本是总成本除以生产数量的平均数，而生产成本包含的内容为材料费、人工费、其他直接费、制造费用。其中人工费和制造费用一般是根据工时来分配的，假设工时计算是准确的，但因为我们工资不完全是计件工资、制造费用的相对固定、生产数量的变化，分配本身就是不准确的。 再加上有些企业的成本核算对象过小，一个部门基本都有几十上百个核算单元，更加无法准确的计算工时，连本应准确的材料费分摊也会出现随意乱进现象。 因此应尽快组织测算相关产品的标准单位成本，才能真正掌握成本动态，发现降低成本的途径，为公司的价格政策的制定和长远发展提供可靠的依据。 四、 运用机会成本数据为决策服巧宽务。 机会成本衡量企业由于制定某一决策而错过的可能收入，虽然我们不能准确计量机会成本的大小，作出最优的投资选择，最起码我们可以在以下几个方面来注意。 （1）在没有其他用途的情况下，所购设备和材料的机会成本。如果我们购买某种设备和材料用于某项特定用途，而除此之外没有其他用途，这时它的机会成本就是它的变现价值或剩余价值。即我们如果在购买之前没有进行很好的计划，购买多余的这些设备和存货只能变卖甚至报废。 （2）剩余生产能力、雷同生产能力的机会成本。我们一直在谈大船结构，其实就是资源的有效利用，而事业部制最大的缺点就是资源的重复配置。我们应该在投资决策时进行统一规划，要不很可能造成这个部门设备闲置或生产能力不足，另外一个部门又购买同样或相似设备的事情。 （3）银行存款的机会成本。把资金存入银行也许是最安全的，但从理财的角度讲，几乎可以肯定的是其收益也是最低的。银行存款作为最有效的资产，理应为公司的利润增长作出更大的贡献。 （4）人工支出的机会成本。具体到每一个人，我们所支出的成本包括给予的报酬、培训支出、提供工作锻炼机会，而相关的机会成本则包括不忠实为企业造成的损失、离职后造成的业务交接成本等。 五、 内部会计系统的收益是否与成本相当。 我们从教科书上学到的企业的内部会计系统应该具有以下特征：（1）应该能够提供区别企业最具获利能力的产品所必需的信息，同时还应提供企业的定价政策与市场营销所需的信息，以帮助企业达到理想的产量水平。（2）应能指出企业生产中存在低效的原因所在，同时应能够确保企业的产品种类选择与产品产量能使生产的成本达到最大化。（3）该体系与企业的经营业绩考评和收益体系相结合，并能为企业管理人员提供适当的激励以使企业的价值达到最大化。（4）应能支持财务会计与税务报告的报告职能。 我不想对这段文字作太多的评论，因为这是我看到的会计理论和实际脱节最大的地方，是我迷茫的最大原因，也是我觉得还有必要从事这个职业的原因所在。 六、 会计资料不应只是静静的躺在档案室内。 会计资料是一个巨大的等待发掘的宝库，因为它汇集了企业几乎所有环节的相关资料。而会计电算化的普及，也使会计们甩开了手工记帐的枷锁，有更多的精力投入到财务管理工作。不能只是单子来了，做完了，做对了，然后装订好了，就结束了。

㈦ 如何加快推进事业部制变革工作，促进产业发展

1.加大创新力度，建立符合事业部制要求的市场化机制。事业部制需要高度市场化的企业文化。无论是专业化还是独立核算的事业部制，都需要对市场化原则的高度认同，特别是业绩的评价、成本的核算等方面需要高度精确化和市场化。这也是事实事业部制改革的重点和难点所在。

2.提升专业化经营能力，打造核心竞争优势。事业部制的组织架构是以特定的服务领域为基础，这对专业化经营能力提出了更高的要求。同时，事业部制要求对多元化的客户群里不断进行细分，从而实现专业化的产品设计和运作。因此，提升专业化经营能力，打造商核心竞争优势是进行事业部制改革的基本条件。

㈧ 如何做好业绩管理

导语:绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。

第一，统一认识，明确目的

提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚(甚至只罚不奖)，因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。

实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。

第二，要做好绩效管理的基础工作

职务说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。

第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到

相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。

KPI是前孝衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的`是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

第四，注重指标体系的关联性和一致性

无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不隐逗做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。

第五，不要片面追求指标的量化

现在慧携稿搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位(职务)，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度(如360°)的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。

第六，充分沟通，避免考核指标硬性下放

绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。

第七，重视绩效反馈

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。

第八，将考核结果落实到奖酬上，推动绩效的改进

“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。

第九，将绩效管理工作普遍化

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

第十，必要时对原有的组织结构进行适当调整，优化管理流程

在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。

㈨ 事业部是什么部门

事业部是企业内部根据不同产品线、地域、细分市场或职能所组建的利润中心。

再进一步理解事业部的概念，我们需要把握如下要点：

首先，事业部是企业内部根据战略发展和经营需要创造出来的经营机构，并非对外注册的公司。

其次，根据上述第一点特征，事业部其实质就是企业内部的一个部门，只不过这个部门最核心的属性是经营性质的，是承载企业某一方面业务或职能的，而且是要取得既定经营成果的，同时，它在总体上采用的是利润中心的核算模式而非成本中心。

在这里，有必要对利润中心作以必要诠释。事业部的所谓利润中心又可称为企业内部虚拟利润中心，其目的在于支持事业部经营成果的衡量，同时，赋予事业部团队明确的经营责任，并为事业部业绩管理提供路径。一句话概括：事业部采用利润中心的核算模式使事业部成为虚拟公司，从而可以对事业部采取模拟公司化的运营与管控。当然，对事业部的管控不同于母子公司的管控，由于事业部是企业内部的一个部门，因此，对其管控具有企业自身的很大弹性和个性，这也是事业部的体制优势所在。所以，事业部作为利润中心，只是取得了虚拟公司化最实质的体制，但对其管控则保留了较充分的设计空间。

最后，事业部赖以创建的“事业”载体是什么？也就是说事业部需要容纳进什么角度或特质的“事业”才有意义呢？上面的概念中已经给出，那就是产品、区域、细分市场或职能。由此，事业部可细分为：产品型事业部、区域型事业部、顾客型事业部（亦可称为市场型或行业型事业部）以及职能型事业部。

㈩ 超市事业部是干什么的

超市事业部岗位如下：
一、超市事业部经理职责：
1、 组织制定相关管理制度和工作程序，报总经理批准后执行；
2、 参与公司投资决策；
3、 组织实施超市事业部年度经营计划，确保实现年度销售经营目标；
4、 落实公司各项经营管理；
5、 协调超市事业部各部门与其他相关部门之间的工作关系；
6、 保证公司行政关系工作的制度化和维护良好的办公秩序；
7、 批转公司来文并监督贯彻其执行情况；
8、 审核超市事业部人力资源招聘、推荐、任免等工作规划；
9、 审核超市事业部培训和员工激励计划和方案；
10、 监督检查后勤部的工作项目验收；
11、 接受、处理直接下级呈报的合理化建议；
12、 领导作好本系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作；
13、 主持每月本系统工作例会；
14、 在必要的情况下向直接下级授权；
15、 处理在本系统管辖范围内发生的紧急事件；
16、作好直接下级的思想工作；
17、组织编制需用的程序文件草案，并按规定呈报、备案；
18、根据工作情况的变化，及时对程序文件提出修改或废止的需求；
19、对与其他系统之间产生的工作争议，一个工作日内提出界定需求；
20、接受直属上级和有关部门的监督、检查、并提供真实信息；
21、负责各部门职能工作范围内的检查和考核；
22、指导、检查所属下级的各项工作，随时掌握直接下级的工作情况；
23、根据工作安排，按照需求和规定程序提出申请招聘，并参与直接下级的面试及入职考核；
24、负责直接下级岗位人员作用的提名及隔级下级岗位人员任用的批准；
25、制订直接下级的岗位职责；
26、定期对直接下级进行绩效考评；
27、根据工作情况的变化，向副总经理提出调整机构或岗位的需求；
28、制订超市事业部年度培训计划大纲，下发人力资源部；
29、审核人力资源部下发的培训计划，保证培训工作的实施；
30、配合人力资源部，对本公司员工的培训效果进行考核；
31、改善超市事业部工作环境，创造良好的工作氛围；
32、处理所属下级的申诉；
33、完成董事长、副总经理交办的其他工作任务；
34、制订门店的临时促销方案；
35、监督检查门店促销活动的实施；
36、审核门店POP广告内容；
37、本部门文件、资料、记录的保管归档工作。
二、 超市事业部督导职责：
1 、贯彻执行营销总部经营战略；
2 、贯彻执行营销总部管理体系；
3 、针对营销总部、季、月工作计划及重点工作任务，及时做出工作计划，任务分配及预算管理；
4 、开展团队建设能力（运用公司系统的客户信息进行分类和数据分析，定期对门店的员工和设计师学习与交流）；
5 、只能管理与协作配合；
6 、业务协作配合；
7 、组织策划并领导拓展门店客流量；
8 、客流量转化管理；
9 、签约项目协调支持；
10 、部门日常运作管理。
三、超市事业部主管职责：
1、及时跟进公司营销工作思路，并制定超市的中短期营销工作计划；
2、制定各类企划营销活动方案；
3、监督各级营销活动的落实执行，跟踪各类企划营销活动效果，进行评估，完成评估报告；
4、控制各类企划推广活动费用，制定年度企划推广活动预算；
5、对超市事业部各门店及供应商促销活动进行监督管理；
6、广泛收集同行业间企划推广的相关信息资料；
7、对参加各类促销和宣传活动的主要人员进行业务培训；
8、组织相关部门人员召开营销工作总结会议，听取采纳各部门意见并应用到实际工作中
9、根据营销活动计划制定装饰宣传计划，并督促美工完成相应工作，指导监督门店宣传工作；
10、积极开发适用于超市需要的各种媒体资源并积极利用；
11、 指导监督门店落实相应装饰及卖场氛围的布置；
12、维护超市网站、微博、微信，及时发布信息，跟进网友发布的意见和建议，积极采取应对措施。
四、超市事业部门店店长职责：
1、根据市场实际状况，制定年度、季度、月度总经营目标。根据各门店区域市场实际情 况进行目标分解，落实到各门店负责人及每一个营业员，并指导、监控销售执行情况， 完成公司下达的月度季度年度销售目标；
2、制定、不断完善门店运营手册;制定营运策略及相关管理机制，指导、培训门店相关管 理制度及标准化作业流程；
3、进行门店营运成本控制管理，制定相关成本制度，监控机制，有效降低门店运营成本， 同时不断完善门店作业标准，降低用人成本；
4、制定、不断完善门店考核激励体系，对各门店进行有效沟通，对考核执行情况进行监控， 遵循公平公正真实的原则，进行评估奖惩；
5、制定、不断完善门店培训体系，制定年度、季度、月度相关培训计划，使门店的每一位 员工在工作心态、服务质量、销售技巧、管理水平、专业知识、团队凝聚力等方面不断地 得到提高；
6、 对门店进行服务质量管理，将公司的服务理念、服务标准要求、服务特色和服务技巧贯 彻落实到门店每位员工的言行中，到每个工作环节中，为每位顾客提供优质的服务；
7、对门店进行年度、季度、月度人力资源规划，组织招聘与实施，建立、管理员工晋升机 制，培育管理人员队伍的梯队建设，进行门店员工职业生涯规划，提高凝聚力，降低员工 流动率。对核心员工的培育与发展，及员工流动率的标准要求负责；
8、协调各门店与总部各职能部门的工作关系，促进门店销售与服务；
9、协助营销总监进行战略规划，发展方向与经营目标的确立;战略定位及战略的实施与控 制；
10、配合营销策划部统筹安排门店执行相关促销活动;协助营销策划部进行会员发展与管理。 权限 拥有运营部员工编制、招聘、培训、调配、控制、激励、考核、优胜劣汰等管理职能的权利。