做事业怎么选人

1. 如何选人，用人，留人，育人

作为企业的管理或经营者，他们不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。
一、 如何选人
1） 树立正确的选人观念
1、 高学历≠高能力、高能力≠最合适
2、 用人唯贤，德才兼备
挑选人才的方法是：如果找不到圣人、君子而委任，与其得到小人，不如得到愚人。
二、如何用人
1）人尽其才，物尽其用
2)要有正确的人才观。
如今人力资源越来越受到企业的重视，经营企业不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资本在企业发展过程中的不可替代性。
3）要有科学的激励机制。
4）要有合理的约束机制
三、如何育人
1） 营造优良的企业品质和文化
有这样一句话：“性格决定人生，态度决定成败”。人有自己独立的性格和品质，一个企业或组织同样具有独立的性格和品质。
2） 鼓励员工犯错误
让他知道错在什么地方，为什么错，错的后果是什么。那么，员工同样的受到了教育，并不会再犯同样的错误。
3） 适合的培训
“培训是员工最好的福利”。任何人都会渴望学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识，以提高自己的价值。

总之，“善用人者能成事，能成事者善用人”。要管理好一个企业或组织，管理者一定要深入的了解人力资源的核心，做到善用人、能用人、会用人，要有爱才之心、识才之明、用才之胆、容才之量和育才之方。

培训 激励 薪水 职位

2. 女人在事业和男人怎么选择

男人是要作为相互扶持相互依靠的存在，但是如果选择男人了，必然会出现生娃带娃的过程出现，那么事业就会放掉。
事业是让一个人过得是否如意，最起码不用找人伸手，看人眼色过日子。
那么问题来，遇到对的男人可以放下事业，否则还是先把事业搞好！

3. 如何选人，用人，育人，留人

一、 如何选人 1） 树立正确的选人观念 1、 高学历≠高能力、高能力≠最合适 文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！ 马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合着的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。吉姆·柯林斯在其新着《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。 他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。 “合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。 2、 用人唯贤，德才兼备 大家经常会想到一个词：“德才兼备”。那么为什么呢？小到一个单位，大到一个国家，用人是至关重要的。它关系到组织的兴衰和存亡。这里有一个小故事，可能会给我们一些启示： 从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙，于是它就对青蛙说：“青蛙，青蛙，你背我过河好吗？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要做呢？”蝎子反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。“青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理，于是背着蝎子游到了水中。

这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。”蝎子边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。” 这是一个很传统、很古老的智慧故事。但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会说，人虽然本性难移，但我还是可以通过教育培养得到改善的，或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点当然不否认，但更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品。后期培训当然会改变一个人，比如行为习惯和行为动机，也许你可以举出很多个例子来证明你的观点，但要改变一个人需花费的时间和精力通常是我们一些中小型企业负担不起来的。优秀的企业通常是将选拔合格的人才放在首位，而不是培养人才，尤其是考虑企业运营资本和战略经营时机的时候。 所以选拔人才在先，培养在后，而不是普遍培养，重点选拔。那样不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。 挑选人才的方法是：如果找不到圣人、君子而委任，与其得到小人，不如得到愚人。原因何在？因为君子持有才干把它用到善事上；而小人持有才干用来作恶。持有才干作善事，能处处行善；而凭借才干作恶，就无恶不作了。愚人尽管想作恶，因为智慧不济，气力不胜任，好像小狗扑人，人还能制服它。而小人既有足够的阴谋诡计来发挥邪恶，又有足够的力量来逞凶施暴，就如恶虎生翼，它的危害难道不大吗！ 有德的人令人尊敬，有才的人使人喜爱；对喜爱的人容易宠信专任，对尊敬的人容易疏远，所以察选人才者经常被人的才干所蒙蔽而忘记了考察他的品德。自古至今单位和国家的乱臣奸佞，家族的败家浪子，因为才有余而德不足，而导致国家覆亡的太多了！所以管理企业、治家、治国者如果能审乍得和才两种不同的标准，知道选择的先后，就不用担心失去人才了！

4. 你认为一个人的事业该怎么去选择呢

我不会后悔的

在这个快节奏的社会中，很多人都把各种感情需求放在了最后，事业优先，随时都做好工作的战斗准备。那么你是这种人吗？将来的时候你会后悔这种事业型的全分投入吗？
首先我们工作的目的是什么呢？最明显的答案肯定是为了赚钱、养家糊口、生活等等的现实问题，那么事业的第二层含义是什么呢？是自我的实现，自我价值的体现，在社会中寻找自我的存在价值，这就是精神满足了。
如果从个人发展的角度考虑，应该多把时间花在工作上，因为工作本身就是一个很好的学习过程，把你自己放在工作的过程中，过程会带你成长提升。同样的如果你现在对这份工作满意，而而预计将来的前景也不错，那就把主要精力放在工作上。时代在变，市场变化，科技升级，时时刻刻让我们有不确定感。我们只有紧跟潮流，有弄潮的本领，自己才不会被淘汰。
换句话说就是如果你现在的工作是你长久以来所希望的并且是你的兴趣所在的话，那怎么会毫无意义。你可以通过工作实现梦想，获得认可，改善生活，这些都是工作的意义。
有些人的一生都是为了工作，有些人，工作是为了更好的生活，提升所谓的幸福感，工作本身不是那么重要，更重要的是工作的背后能给你带来什么。马克思提出了社会学中重要理论：经济基础决定上层建筑，虽然老马不认可社会学那条物竞天择、适者生存。我们总是希望自己的未来能够变得更加美好，可是不愿意在自己喜欢的事业上投入大量的时间，那最后就会变得人云亦云了，一个人总是表现出被动的心态，那么收获的也就是点点滴滴。
生活和工作总是一起出现的，两者不可分割，生活中穿插工作，工作中又不失事业的这种才是人生赢家，而我们一生都在追寻这种状态和财富。那么关于该话题您还有什么其它的意见或建议呢？又或者您有什么其它值得分享的经历呢？欢迎讨论。

5. 职业生涯人物访谈怎么选择对象

方法如下：

我们在挑选生涯访谈人物时，一般至少选择三个人，且这三个人应该来自相同领域内不同组织。

比如我想当老师，那么我一般会选取在体制内的中小学或者高校老师、在国企做企业培训老师以及在私企的中小学培训机构的老师成为我的访谈对象。他们分别来自事业单位、国企、私企，所属组织不同，但都是教师这个领域。

其次，当我圈定这些人之后，要在符合条件的人里，挑选已经在该工作岗位上工作满三年的人。只有在一个岗位上刚好做满三年的人，他对该岗位有一定的见解，又不至于在该岗位上工作疲劳，而产生很多负面的评价。

选他来访谈是最好的。人选好了，那我们提出哪些问题呢？什么样的问题能够全面地去了解这个岗位以及该岗位所需要的技能呢？这就需要我们去访谈至少三类信息：关于这个岗位、行业的过去、现在和未来。

在访谈时，我们要去了解历史，包括但不限于：

所在行业发展的历史所在组织发展的历史被访谈者的从业发展史。我们还要去了解这个岗位的现在,通过请被访谈者描述他典型的一天工作情况，从早上上班到下午下班的情况，来了解他一天的工作内容以及需要具备的专业技能。

了解他在这个岗位的薪资待遇和福利状况，如果对方不方便说出，可以了解一下他这个工作领域内同级别岗位的工资待遇和福利状况的范围。再请他说一说目前感觉在这个岗位或者行业最好的事情和最不好的事情。通过他的描述，来判断自己缺乏什么技能，是否喜欢这个岗位。

最后，我们还需要听他谈一谈他对未来的看法：听一听他对这个单位发展方向的阐述；他对单位前景、行业前景的看法以及该如何提升自己，或者请教一下他，如果想要得到一份这样的工作应当具备什么条件。

6. 企业如何选对人

首先要明白选人用人是一个连贯的整体，是无法分开来讲的。选对了人还要将人用好，那么怎样才能把选对的人用好呢？其实谈这个问题，有些自不量力，从古至今用人问题一直是伟人、政治家思考的重要问题，也是成就其伟业的根基。例如，唐太宗李世明用魏征为相，以使其监督自己不犯大错误，最终成就了一代明君；一代天骄成吉思汗在用人方面更是千古无人可及，有心之人统计过，成吉思汗的部下没有一个背叛过，任何时候都没有，背叛的只有族人和亲戚。还有清圣祖康熙皇帝在对明珠、索额图、姚启圣、李光地这些大臣使用上更是得心应手、应用自如。那么为什么现在的企业管理人员总是抱怨说：无人可用，有能力的不好用，没能力的没法用，管的松了管不住，管得紧了人全跑了，用人真难啊！其实，企业用人如果能把握好以下几个原则，还是可以将人用好的。
原则一：能力重于学历。
能力比学历更重要。现在许多企业用人时，大多要求学士、硕士等高学历。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且只是众多工具之一，它所包括的内容并不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析、经验判断等多种手段来对人才的能力、品质、学识等方面做出全面而深刻的评价。
原则二：高级人才选拔内部优先原则。
公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想、注入新活力。
原则三：注重发挥人才的长处。
企业聘请人才是因为员工能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是员工有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人的不同之处仅仅是看问题的角度不同而已。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域或几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。过分关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心。总想克服别人的缺点，那么组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。
原则四：适才原则。
把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个员工不能胜任的职位上，那是强人所难。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃之而去。
原则五：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。
良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于无从知道其职位要求，最好是把它交给那些对员工的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立了广泛信任的人。而对那些不甚了解的新来者，首先把新来者安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。领导者的责任就是把这个职位的要求告诉员工，然后看着员工施展自己的才能，在员工困难的时候给予适当的帮助。
原则六：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。
几乎所有的工商管理着作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局大势已定，谁胜谁负、谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，在此并不需要最出色的人。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司不能保证今天最出色的人才定位于最有前途的新兴发展领域，不能保证员工忙于真正具有挑战性的项目，不能保证员工能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证员工正在开创公司未来的利润源。那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。
原则七：正确看待失败。
如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。领导者应该对自己说：“我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责任。”如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，将注定要面临更大的失败。
在企业中一切的根本是人，谈过选人用人过后，企业如何留人更是意义非凡，选到有用的人而不能留住，那么选人用人也就失去了原本的意义。企业有一定的人员流动是正常的，但是人才的流失却是一个非常严重的问题。随着企业间竞争激烈程度的增加，企业越来越重视如何留住人才这个问题。在企业如何留人这个问题上，总结了以下几个方面:
一、 将企业未来发展愿景同个人的目标相结合，用事业留人
SOHO潘石屹曾言：留住人才其实很简单，一是企业有很好的发展前景、舞台，否则员工是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。 因此，要想实现事业留人的目标，领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。同时，企业为员工，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，愿意在企业长期干下去。
二、公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人
《2004年度中国经理人薪酬调查》显示，44%的深圳和北京经理人、37%的上海经理人对薪酬不满意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平的等因素，使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又会被各种理由削薄，变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使员工们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。
三、发现人才、发挥人才、淘汰庸才、实现机制留人
企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持。因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用。所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。
当然，对于滥竽充数的庸才，还要建立优“剩”劣汰机制，因为没有比较，就没有鉴别；没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。GE韦尔奇曾说：“管理的秘诀就是对于20%的优秀者，加薪再加薪；对于20%的落后者，淘汰再淘汰。 ”
四、拿来主义和以人为本相结合，用创新思维留人
最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让新员工在超过三个以上的部门短期任职，学化工可以进财务部，学机械可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦新员工觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。
企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足员工不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。
五、塑造信任，无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人
GE公司有这样一句话：韦尔奇无处不在。GE许多员工讲：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你”。要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。孙子曰：“上下同欲者胜”。当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。 “吸引人才，培养人才，留住人才”是一项系统性、艺术性很强的工作。企业的领导者需要运用创新的思维、以人为本的理念来看待人才的竞争；运用愿景建筑、薪酬设计、机制创新的技巧、方式来应对人才的流失。使企业在全面竞争中做强做大。
一般来讲，企业的流动率保持在10%左右为宜，过高的流动率会使员工缺乏归属感，导致短期行为。同时，也增加了监管及替换成本。有统计显示，一个员工离职以后，企业从招聘新人到顺利上手，仅替换成本就高达离职员工薪水的2倍到3倍，优秀员工的替换成本则更大。
目前，随着中国宏观经济环境的改善，为企业提供了更多的发展机遇，同时也使企业面临竞争日益激烈的市场环境。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。因此，当前企业应致力于人力资源的开发与管理“重视人才，以人为本”的人才管理理念，加强人才培养力度，完善用人机制，并创造良好的企业文化氛围，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，以迎接新形势下企业发展的机遇和挑战。

7. 怎么找事业的合伙人

选择事业合伙人尽量要选择一些比较勤劳，踏实的人，然后他和你的兴趣基本上差不多，而且对你们所做的事业有一定的责任心。

8. 工作中如何识人、选人和用人要注意什么问题

人才四标准“德、能、勤、绩”德为先，职业道德规范不合格的人再会干也不要用，无德又能干的人杀伤力和不良影响大，一定不可以用。要德才兼备，选善人。选拔人才不能看关联，搞“人工繁殖”，有环境、社交圈内、身边人近水楼台先得月，这不是选拔人才之法。要清除关联，公平选拨，让贤能出类拔萃。选拔人才需有目光，放远放开，通畅方式，普遍择人，能够自我推荐，能够引荐，面向社会，面对一线，把实践活动之中磨砺出的“实干者”挑选出来。

不仅是以书籍基础理论上来学，也需要从实际工作中来实践应用。伴随着社会发展领域职责分工的不一样，辨人要分类整理，特殊情况也一定要用各种各样具体方法去检测鉴别才可以。需要量才而用，用其所长，避其所短。选贤任能，评选先进优秀而用，关键是指把最好的人才放到最合适的工作岗位上，专业对口配置，能够更有效地充分发挥其特殊的优点，提高效率。