⑴ 还是那个利益共同体的定义
个人理解，仅供参考：
你好，楼主，按照你的要求，我把我的理解写下来：
我认为，事业共同体乃是利益共同体的一个方面，利益共同体包含事业共同体。
利益共同体定义：
利益共同体是指双方或多方在理性估算的基础上以不同方式结成的类似利益联盟式的行动体,互利共存是这个行动体中利益不同的双方或多方联合在一起的动力所在.利益关联的任何一方为了谋求己方的利益,都不能不在一定程度上保护和顾及其他方的利益,不能不维护他们之间的利益关系.
照此推论：
事业共同体就是指双方或多方在理性估算的基础上，以不同方式（如：凭借管理、技术或营销才能入股）结成一个命运共同体，互利共存是这个行动体中利益不同的双方或多方联合在一起的动力所在。一荣俱荣，一损俱损，因此，任何一方为了谋求己方的利益,都不能不在一定程度上保护和顾及其他方的利益,不能不维护他们之间的利益关系。
⑵ 公司是产业社会的共同体,是股东,和员工,和客户共同的事业,是啥意思
具体意义如下。
事业共同体是把个人的收益与公司的发展相结合，公司发展好，员工就拿的多一点。公司发展不好，员工就拿的少一点。在公司比较常见的是减少工资的发放，增加期权/股权的给予。
⑶ 管理学笔记：公司与员工的关系
有三种不同的关系：
第一种，利益共同体；第二种，事业共同体；第三种，命运共同体。
公司觉得一位员工有价值，于是把他招进公司。
在员工的努力和公司的配合之下，公司的业绩有了一些增长。
员工很高兴，公司也很高兴，员工拿奖金、分红，公司拿业绩增长，双方相安无事，彼此成就。
可是过了一段时间，员工发现自己的能力已经不能帮助公司继续成长了。
这时，员工辞职，双方好聚好散。员工到更需要他的公司去发挥价值。公司也再找在当下需要的优秀人才来帮助公司。
这种关系就是利益共同体。员工的能力，用固定薪酬或者浮动薪酬，甚至分红的方式卖给公司。
第二种，事业共同体。
企业选择员工来帮助企业创新转型，虽然收益未知、风险巨大，但双方都很乐意开创新方向、一拍即合。
这时，老板跟员工说，从下个星期开始你就上任新的岗位，但是我有个条件，你的薪水减为过去的一半。
但是，你不要担心。虽然我给你减了50%的工资，但是万一到时候你干成了，我带你分500%的收益，你干不干？
这 背后的逻辑是，老板要让员工承担巨大的风险，但是也与他分享巨额的收益。
这就是事业共同体。
第三种，命运共同体。
老板继续跟员工说，我还有个选择，除了降50%的工资之外，你也投资500万吧。
但是你不要担心。如果真的做成了，我带你分5000%的收益。
这种情况，企业与员工间的关系就变成了命运共同体。
命运共同体跟前面第二种有什么区别？
区别在于，如果员工选择第二种，事业共同体，把未来每个月50%的工资作为风险投进去了，还是有退路的。
比如，员工干了六个月后，没干成，和老板说引咎辞职。
员工就去另外一家公司，用原来的薪水，接着做原来的工作。
但这时候，老板却留下了个烂摊子，还损失了这位员工六个月的工资。
但如果是第三种，命运共同体，员工自己投了500万，六个月之后，员工发现自己干不成，找老板沟通辞职、退钱。你说老板会不会把500万退给你？
一旦企业与员工变成了命运共同体的关系，员工的身家性命就和企业捆绑，全部都压在了这件事上。
⑷ 先干为敬
先干为敬，这个词，相信大家都有听说过，这是酒场上的一句敬酒词，即使滴酒不沾的人，也会略有耳闻，哪怕是从电视上了解到。
咱们先来熟悉一下“先干为敬”的典故：在春秋战国时代，各国之间明争暗斗，交往频繁，谋士辈出，而酒也成为人与人沟通和催化关系的重要道具。在邀请时候，被邀饮酒的一方总担心酒中会不会下毒，所以邀请人一般会喝完这杯酒，以示酒中无毒或表明自己的诚意，这就和通过握手来代表手里没有藏暗器，有异曲同工之意，后来慢慢变成一种礼仪。主人先喝一杯，叫做“献”，客人跟着喝一杯，叫做“报”，主人想让客人多喝，自己就要带头多喝，这个叫做“酬”，客人回应主人，就叫做“应酬”。由此可见，中国人的吃喝，绝不是单纯的吃饭喝酒，更多的是礼节文化的体现。
由此看来，先干为敬是一种姿态，类似于狭路相逢勇者胜的姿态，也是一种快速建立信任的姿态。刘润老师有讲过三个概念：利益共同体、事业共同体和命运共同体。这三个词很有意思。
什么叫利益共同体？
我是来赚钱的，我帮公司赚钱，公司给我分钱。如果我很努力，公司不赚钱，那我们就不是利益共同体，公司应该另请高明，我也该找能力可以兑换货币的平台。公司愿意给我涨50%的工资，我愿意接受这个挑战，我们就是利益共同体。
什么是事业共同体？
每个公司总有这么一群人明白一个道理：短期收益和长期收益之间有一个平衡点，风险大小之间也必须有取舍。愿意拿应得的，无风险的短期收益，来换取长期的，风险大更大回报的投资叫事业。降薪50%，如果这个事情做成，给我500%的回报，我愿意接受这个挑战，这就是事业共同体。
什么是命运共同体？
降薪50%，甚至不要工资，还从家里拿出500万现金，如果这个事情做成，给我5000%的回报，这种敢于把既得利益也赌进去，跟企业有着同生共死的纽带，就是命运共同体。
不知道诸位怎么看待这三者之间的关系，对应在企业里的分别是普通员工、中高管、合伙人的关系，除了普通员工以外，其余二者都是先干为敬的做事风格，都有拿既得利益做赌注的，无非是赌注大小而已，这对应的也是格局，心有多大，路有多大。再来看“二八定律”，就顺理成章了，富人比穷人更偏爱风险，通俗的讲，就是一个用行动来证明，一个永远停留在想法当中，美其名曰“忙”，“假如有一天我有钱，就……”，“忙”的另一层意思，就是不重要，然后就没有然后了。
再举个例子：有个场景，也许我们会经常会遇到，多数人会不停的给组织提问题，能不能解决不重要，关键我动脑筋了，解决是别人的事，跟我无关。还有一种人，提出了问题的同时，又捎带整理了两套解决方案，仅供参考。不知道如果作为领导，你会更喜欢哪种做事风格？相信更多的人会选择后者，因为后者能看得出来，是在做事儿，而前者也不能说没有工作，只是他做的是领导的活儿。
先干为敬，重在干，行动了，就是做事儿人的姿态。不出局经常说：先完成，再完美。行动为先，“知行合一”同样是用行动的方式来践行内心的知。正如那个“我、妈、水”的问题，只要这个场景永远不发生，你永远不可能知道自己真正的知，你以为的以为不一定就是你以为，因为没有行。
先干为敬，是解决问题的一个开始，也是做事儿人的基本功，想要赢得信任和尊重，请先干为敬…
⑸ 卢俊卿说的事业共同体什么意思
卢俊卿在视频中是这样解释的，事业共同体就是整个公司变成一个大型人，那所有的员工、所有的组织，都是我们这个人身上的各种器官、各种细胞，这就是一个有机的生命体，事业共同体，就是这么一个共同体。
⑹ 团队建设的四个层次
题记，本篇文章是我学习得到APP《宁向东的管理学课》的一个知识点“如何做好团队建设”的笔记和一点心得体会。
第一种共同体，叫职业共同体。组织的大部分成员，加入的都是一个职业共同体。
在这个共同体状态下，员工主要是为了获得薪酬，工作的目的是为了养家糊口。在这个阶段，如果员工不能从他的直接上级那里获得满意的心理感受，只要条件合适，他也不会离职，还会保留着一种经济交换的关系。他的心理期望，会倾向于从一个非正式组织，或某几个说得来的员工中获得，他们会形成一种非正式的承诺关系，保持一定程度的心理安全。而当他和正式组织出现冲突的时候，他倾向于从非正式组织获得同情和支持，非正式组织可能会成为一种隐性的破坏力量。而打破这种局面的关键，是领导者的有效介入，否则团队建设的种种努力，都会是无用功，或者事倍功半。
比职业共同体更进一步的，是利益共同体。顾名思义，利益共同体是靠利益来维系的。中国的不少企业目前都处于这种状态。老板们也流行一句话：财散人聚，财聚人散。很多企业都考虑让骨干持股和员工持股，希望通过这样的方式来激发骨干和员工的组织承诺。
把一个团队的凝聚力完全建立在利益的基础上，这个组织的未来发展一般会有问题。当你没有利益可以给大家的时候，团队的凝聚力瞬间就会消散。道理特别简单，就是团队成员的组织承诺，都是以利益为基础的。所以，很多成功的企业都是把利益共同体和事业共同体嫁接起来，作为团队建设的目标。
事业共同体，是第三种合作关系的类型。如果你不理解事业共同体的样貌，看看身边由年轻人组建的创业企业，有不少都是基于单纯的理想，创业团队就属于事业共同体。一家清华学生的创业企业，几个团队成员都是家境不错的，一起玩着玩着，就产生了理想，他们偶尔也会说起上市什么的，但他们更想把自己想做的产品做好，特别单纯。这就是最典型的事业共同体。
其实，很多企业在最开始的阶段，都是一种事业共同体的状态。不仅仅是创业企业，就算是成熟企业，其内部也会存在着很多以事业为第一目标的小团队，大家聚在一起就是想做成一件事，这样的团队也可以说是一个事业共同体。
第四种共同体，叫做命运共同体，军队中的团队，就是一种命运共同体。一场仗打下来，是死是活，都在一起。
⑺ 第二十一天《底层逻辑》7
5.社会协作的底层逻辑（2）
没有KPI，也能管好公司的麦肯锡
优秀的人不用管理，他们会自我驱动。麦肯锡没有KPI，没有奖金，更没有常规意义上的考核，他们通过晋升机制来选拔最优秀的人，并且相信，优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
只招成年人的奈飞公司
成年人不会抱怨，而是自己动手解决问题；成年人清楚地知道自己要什么，并且愿意为之付出努力；成年人有很强的自驱力，渴望和优秀的人一起做有挑战的事，并且清楚自己和公司是平等的契约关系。
没有后顾之忧的人，才能发挥最大的创造性——樊登读书会
凡是从事与认知有关工作的人，就不能用KPI的方法来进行激励，而应该让他有更明确的愿景。德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意。
——如果说这个世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用规则（KPI）管理公司，那么这三家公司就是典型的儒家式管理公司。它们没有 法家的KPI，因此没有奖金，更没有常规意义上的考核。它们依靠文化，依靠选拔最优秀的人，依靠给员工充分的自由和充足的安全感，来激发员工最大的创造力。它们不管理员工，它们只是提供平台，让员工自我驱动。当然，这些公司这样管理有其特殊性。它们招到的，都是自驱力极强的顶尖人才。或许正是因为采取了这样的管理方式，它们才能招到这些顶尖人才。需要问自己的个问题，是选择儒家式管理，还是选择法家式管理呢？
让优秀员工成为事业合伙人
员工和企业是雇用关系，本质是某种形式的合伙关系，是一种共同体。这种合伙关系有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。
利益共同体与事业共同体：利益共同体，就是员工是来赚钱的，并且通过帮公司赚钱来获得自己应得的利益。事业共同体，就是员工希望选一个领域，甚至是一家公司深扎下去，宁愿牺牲本来应得的、几乎无风险的短期收益，来获取可能有风险的但是是长期的、更大的回报。利益共同体和事业共同体最大的差别，是“愿望”“风险”“利益”这三者之间的排序。
命运共同体：成为利益共同体的基础是，你们有共同的短期得益；成为事业共同体的基础是，你们有长期的共同利益。总之，你们有共同想得到的东西。但是，成为命运共同体的基础是，你们有共同不能失去的东西。
——如果给员工涨薪50%，他愿意去做一件事，那么你们就是利益共同体。如果给员工降薪50%，做到可以享受500%的收益，他愿意接受，那么你们是事业共同体。如果给员工降薪50%，另外让他再投入500万元，做成可以享受5000%的收益，他愿意接受，那么你们是命运共同体。员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。大家真正需要忠诚的，是那个共同的梦想，共同的诗和远方。你希望你的员工深情凝视你，还是你们共同的远方？
勤劳能创富，但勤劳者能分到财富吗
财富的本质：财富=劳动×生产率×效用。把这三个因素对应到这个时代的基本资源，那么劳动就代表人口资源，生产率就代表科技资源，效用就代表商业价值。
劳动创造财富的两个问题：一是劳动创造财富，天花板很明显；二是劳动能创造财富，但是劳动本身并不分配财富。创造财富靠能力，而分配财富靠稀缺。
掌握稀缺资源，就拥有财富分配权。
——劳动可以创造财富，创造财富很重要，但是财富应该怎么分配、谁应该比谁更有钱这件事，并不是由创造财富的人决定的，而是由掌握稀缺财富的人决定的。谁掌握稀缺资源，谁就拥有财富分配权。所以，如果你想要拥有更多财富，就应该想尽一切办法，提高自己的稀缺性。比如，对于个人来说，你要思考的问题应该是：1）我是否拥有非常稀缺的能力？2）我是否在公司最稀缺的部门？3）我是否在部门最稀缺的岗位？4）我是否拥有最稀缺的资源？5）我现在拥有的稀缺性，未来还能继续稀缺吗？为什么有些员工年轻的时候能赚很多钱，35岁以后就容易被裁员？因为这些员工的体力和学习能力都没有年轻人强，要价还比年轻人高，他们已经变得不稀缺了，慢慢地，就容易被淘汰。所以，为了避免被淘汰，你要提前去思考怎么提高自己未来的稀缺性。而对于公司来说，你要思考的问题应该是：1）我是否拥有非常稀缺的能力？2）我是否拥有最稀缺的资源？3）我是否处于最稀缺的行业？4）我是否在行业中处于最稀缺的节点？5）我现在拥有的稀缺性，未来还会继续稀缺吗？只有不断让自己变得稀缺，你才能拥有财富分配权，获得更多财富。
一切分钱方式，无外乎优先和劣后
员工优先，老板劣后。
在一个不确定的项目中“优先劣后”：1）第1阶段（辛苦赚钱阶段）——人力优先，资本劣后；2）第2阶段（资本收益阶段）——资本优先，人力劣后；3）第3阶段（均衡阶段）——人力、资本均衡分配；4）第4阶段（超出预期阶段）——资本优先，人力劣后。
合作中，竞争有优劣势时如何分钱：采用分成的分配方式。当一方竞争优势大、一方小的时候，则大的一方拿剩余，小的一方拿固定。
企业之间要通过分成，创造全局性增量：一切的商业模式，都必须有全局性增量。如果没有全局性增量，那所谓的商业模式，就是把你口袋里的钱换到我的口袋里。企业间的合作，可以通过分成的方式创造出全局性增量。
——一切分钱方式，无外乎优先和劣后。一切的分配方式，都是固定、剩余、分成的万千组合。你和员工怎么分钱？员工优先，你拿劣后。员工旱涝保收；你拿剩余，有可能爆赚，也有可能巨亏。你和合作伙伴如何分钱？如果你出钱，对方出力，你们竞争优势都很大，那么分为四个阶段：一是辛苦赚钱阶段，人力优先，资本劣后；二是资本收益阶段，资本优先，人力劣后；三是均衡阶段，人力、资本均衡分配；四是超出预期阶段，资本优先，人力劣后。如果你和合作伙伴竞争优势有大海，怎么办？那么竞争优势小的拿固定，竞争优势大的拿的剩余。如果你和合作伙伴竞争优势有大小，交易成本还很高怎么办？那么竞争优势小的拿高固定+低分成，竞争优势大的拿低固定+高分成。最后，企业之间合作如何分钱？我建议你，可以尝试用分成的方式创造出全局性增量，促成双赢。
信用，是一个人最大的资产
信任，是一种能力。被信任，是一种更重要的能力。越是能被信任的人，促成合作的交易成本越低，在商业世界里，越有成功的可能。
有信用的人，有话事权。他说什么，大家都听。
信用，比黄金值钱，比性命还贵。用信用获得地位和赚钱的机会很简单，但一夜之间败掉信用更简单。
人的一生，是赢得信任的一生。
——这个世界上到底有什么东西比生命更重要？可能就是最终留在世界上的你的名声和别人对你的评价，我们不求名垂千古，但也不能遗臭万年。信用是一个人最大的资产。一个人的信用要靠一生来沉淀，但毁掉它往往只需要一分钟。败光了，就再也没有了。信用很值钱、很珍贵、很稀缺、很难得，要守护好自己的信用。要珍惜自己洁白的羽翼。
公平、公正、公开
公平：用“同一把”尺子来丈量。
公正：用“哪一把”尺子来丈量。公正是一个有关价值观的问题。其本质不是“你对我错”的问题，而是“谁有权做选择”的问题。
公开：把丈量的过程展示给公众，让同意公正者监督公平。
效率与公平
公平：是指收入分配追求相对平等。
效率：是指以最小的投入获得最大的产出。
再分配的智慧：初次分配负责效率，再分配负责公平。
不可忽视“效率与公平的均衡”。
劝酒的本质，是服从性测试
领导们通过劝酒这种行为，来完成“服从性测试”。
服从性测试：只有通过服从性测试，你的领导才会相信你能做到——理解要执行，不理解也要执行。实现不理解，就在无条件服从中加深理解。
——劝酒，不是酒文化，而是酒文化中的恶习，是对酒文化的扭曲。真正的领导力，来自内心的追随，而不是行为的服从。
附：思维导图
是非对错的的底层逻辑
一个人心中的三种“对错观”
人性、道德和法律
人生的三层智慧：博弈、定力、选择
公理体系VS逻辑推演
思考问题的底层逻辑
事实、观点、立场和信仰
如何防止“注射式洗脑”
如何赢得一场辩论
普通和优秀的差距，在于解决问题的方式不同
如何快速洞察本质
流程、制度与系统
逻辑思维与逻辑闭环
复利思维
概率思维
数学思维
系统思维
个体进化的底层逻辑
人生商业模式=能力×效率×杠杆
把工作当成玩
如何做好时间管理
指数级增长、正态分布和幂律分布
把事做对，创造10倍价值
人脉的本质是给予价值、平等交换
知识、技能与态度
心态高过云端，姿态埋入地底
人人都应该是自己的CEO
艺术家为人类带来自由
理解他人的底层逻辑
理解What、Why、How，才能知行合一
幽默，是溢出的智慧
所谓洞察本质，就是会打比方
边界感的本质，是对所有权的认知
每个创业者背后，都有大量多巴胺的支撑
社会协作的底层逻辑
世界三大法则：自然法则、族群法则、普遍法则
找到并利用自己的战略势能
产品价格到底应该由什么决定
利润来自没有竞争
没有KPI，也能管好公司
让优秀员工成为事业合伙人
勤劳能创富，但勤劳者能分到财富吗？
一切的分钱方式，无外乎优先和劣后
信用，是一个人最大的资产
公平、公正与公开
效率与公平
劝酒的本质，是服从性测试
⑻ 老板跟员工之间，利益共同体和事业共同体都是什么样的关系
事业的共同体是企业发展的共同目标。利益共同体是股权分配后所产生的利益。有人说你不能左右一个人的思想，但你能确定一个人的目标。这说的是做事业大家都有各自的职责，分配好，完成好，这是最基本的。利益同体，分为应得利益和额外利益。人各有所长，创造的价值也各不相同。在得到应有利益后，额外的利润分配尤为重要！