企业平台部门如何服务好事业部

❶ 如何加强事业部之间的横向联系

为了加强事业部之间的横向联系，可以采用横向协调方式的设计，比如设置专门的部门联络员、比如让副职领导兼任两部门的副职等。

横向联系设计是解决专业化分工与协作之间矛盾的一种手段。以企业的任务和目标为蓝本，以专业化分工为基础，进行横向联系设计。横向联系是指部门间的沟通与协调，目的是消除部门间的障碍，以便共同努力实现组织目标。各部门的职权不同，专业化导致了职权的分散。

各部门的利益不同。在处理横向关系时，部门主管人员往往会有意无意地将本部门的利益放在首位，从而贬低和排挤其他部门。各部门的思维习惯和行为特征不同，这使得他们有可能缺乏深刻的理解和共同语言，难以紧密配合，协调一致。

上述矛盾在企业规模较小、产品单一、环境稳定的情况下一般通过加强纵向指挥和控制即可基本解决。但是，当企业规模扩大、产品较多、环境复杂多变、对生产经营的灵活性和适应性要求较高时，部门之间由于专业化分工而产生的摩擦就将大量增加，因此，健全和加强部门间的横向联系就极为重要。

❷ 如何发挥企业职能部门的服务作用

在职能发挥上，要由单纯的服务向主动超前地研究问题，更好地参与中心工作的推进和决策的贯彻落实上转变。职能部门工作的出发点和主要检验标就是看其为企业发展的服水平，其主要工作成果体现于为领导决策服务和参与中心工作的推进上，因此，职能部门必抓住全局中的一些重害问题，超思考，深入研究，向领导提出真知灼见的意见和建议，要广泛及时了解企业各个方面的动态，及时地掌握信息，为领导把握全局，制定决策，指导工作提出参考和依据，要把握工作进展，了解发展趋势，善于发现问题，借鉴各方面经验，为领导指导推进具体工作提出切实可行的操作意见。
要站在企业发展的前沿，深入调查、研究和思考问题，为领导当好参谋助手。要做到“五个字”即：前：站在企业发展的前沿，始终掌握、了解全局发展中的一些要害性的问题，如改革、竞争、发展的情况、动态、问题、发展趋势等。掌握领导的思路，有自己深入的思考。高：要站的高一些，把握大局。要明大局，明政策，明趋势，明下情，明经验、明思路。这样起草的材料才能有全局指导意义。才能切中改革、经营、等工作中的要害。宽：眼界要宽，知识面要宽，研推动企业发展的“招法”要宽。远：要看得远，力争远见卓识，有超前性。要面向来，即能见微知着，又能把握下步企业发展的大趋势，这样才能帮助领导超前思考问题，推动企业不断发展。深：即研究问题，起草材料要深一些，有深刻的思想，深入的分析，以给人以启迪。
要注意及时提供准确而丰富的信息，为领导决策服务，要根据中心工作的需要和领导所关注的事项，把握重点，抓住热点，突出特点，及时提供各方面信息。信息工作之所想，应是领导之所思，信息工作之所忧，应是领导之虑，信息工作之所谋，应是领导之所急。
要注意总结好得经验，及时掌握倾向性问题，好得经验有全局指导意义，即能为领导所关注，提供解决某个问题的思路，又能为各单位借鉴。职能部门要善于发现和总结好的经验为推动全局工作服务。倾向性问题是全局发展和推动某项工作的制约性因素，应及时掌握反馈，以引起领导和有关方面的注意。
要强化服务意识，职能部门工作千头万绪，说到底就是一个服务问题，要认真贯彻上级部门确定的方针、政策，领会领导的工作意图，全面履行各项职责职能，积极发挥主观能动性，积极发挥参谋助手作用，主动为领导制定决策，实施决策提供服务。为机关为基层服务。
要注重工作效率和质量，薪酬制度改革后，职能部门工作台的外延大大扩展，内涵也更加丰富，。在新的形势下，职能部门要从服务、服从于通信发展这个大局出发，注重工作台效率和工作台质量为促进通信更快发展做出贡献。
要加强对外公关和内部协调，处理好各种矛盾和问题。当前，企业改革和发展的任务十分繁重，千头万绪，职能部门要从大局出发，与地方政府、部门和社会各方面，特别是新闻部门建立良好的工作联系，加大公关力度，积极正确引导舆论，如实的宣传通信发展的方针政策和面临的困难，虚心听取他们的意见和建议，积极争取他们对通信的支持和理解。
加强宣传工作，要积极利用通信企业的网络优势，在网络媒体上开展各类宣传。在内部注意协调好各种关系，加大督促力度，。

❸ 如何解决事业部与职能部门的关系

一、正确客观的认识部门间隔阂
部门隔阂，抑或是“部门墙“，按辩证法的观点，即矛盾，矛盾是客观存在的、永恒的，就像一个大家庭中，家庭的成员间都可能存在隔阂，更何况是作为群体存在的组织之中；只是怎样把隔阂尽可能减小而不是扩大，把隔阂的不利因素转化为更为有利，这是企业管理者，特别是高层管理者需要掌控的，不能放任自由，否则局部的部门最优往往得不到整体的最优和最佳，正如木桶，取决于水桶的并不是最高的木板而是最短的一块，是一个道理！
二、部门间隔阂产生源头剖析
你的重点工作、重要项目在其他部门看来并非同等重要，不要指望其他部门会把你的工作都放在心上，即便是同事私交再好，也是私交，工作就是工作！因此从体系上，尤其是大企业中，以直线职能式为组织架构的公司中，隔阂尤甚，这是由于组织机构设计的先天性决定，就像肤色、基因一样，无法改变，除非改变从源头组织架构的形式。
三、如何化解隔阂？
1.矩阵管理——由于组织架构先天性的壁垒形成，事不关己高高挂起成为了组织中的重要心态，甚至影响到企业文化属性，因此，可以尝试通过矩阵式的管理方式打破部门壁垒，特别是相应的人力资源部门或是运营部门应起到关键性作用，当然与此对应的评估和考核如果把握不当，也会产生负面影响；
2.联系会议——相关的”联系会议“是化解部门隔阂的重要方式，是沟通的重要平台。通过联系会议，系统内部、跨系统的组织可以共同沟通和交流，分管领导间能共同磋商，总经理进行最终决策，悬而未决、久而未决的事宜可以做一个推进、了断！但切记：联系会议上只可就事论事，不应借题发挥！
3.项目月报——需要多部门、系统参与的工作，应立项，成立项目组，并定期发布月报或季报，发送对象不仅要涵盖项目组成员，甚至其上级主管领导以及更高层，通过项目管理的方式，寻求支持，也能让其他部门领导知晓下属的工作忙碌状态。
四、隔阂的最终归宿
隔阂消除化解得到，企业会更加欣欣向荣！
如若无法消除，将陷于无休止的内耗中去。就如人类的战争，最终只能通过极端的方式来毁灭自我，而后重生！

❹ 企业如何对事业部进行财务管理

对于财务，特别是对于会计，人们一直有种偏见，帐房先生抑或会计小姐，是大家对财务人员的直观印象，我的这篇文章发表在原来单位的内刊上，针对性很强，但问题还是有普遍意义。这个问题我已经思索了很久，对于我自己选择的这个职业，我曾经是那么的全情投入，也曾经是那么的心灰意冷，它曾经给了我相当的成就和激情，也曾经让我感受到巨大的挫败和迷茫。 事业部制是集权化向分权化转化的一种政策，各事业部独立核算，具有独立的利益和自主权，适应性和稳定性都很强。但它也有其致命的缺点：资源重复配置，管理环节多，管理费用高，事业部之间协调困难。财务部门作为一个职能部门，如何在为各事业部作好预算、控制、报帐、分析等服务职能的同时，发挥自己的决策和控制职能，以下几点值得注意： 一、 谨慎运用会计数据作为业绩评价指标。 我们对于各事业部的考核指标往往集中在：销售收入、销售利润、收支差，而考核的数据来源都是会计数据，由于考核本身的严肃性，又赋予会计数据本身的特殊意义。 我先来列举几个我看到的漏洞，（1）单纯追求考核指标的最优化，会使造成对公司总体利润没有什么贡献，甚至导致利润的下降。如为了实现销售收入指标，可能会出现与外部人员进行平进平出的虚拟交易，如果再给予对方一些好处费，会更加得不偿失。如为了实现利润指标和收支差，将本应本年支出的费用延迟支付，将本年不应确认的收入提前开票确认收入等。（2）单纯追求财务指标，会造成对产品质量、服务、技术研发等的忽视，而返修的成本和客户损失的风险是难以估量的。（3）如果指标不能真正落实到每个人，如果只对销售人员要求销售收入指标，利润和收支差的完成就没有真正的保障。（4）单纯的生产部门并不适合基于投资中心设置的三项财务指标，因为它的主要任务是为别的部门提供产品或服务，而过分关注这些指标，会使生产部门不能集中注意力。 因此，我们应该从可控性的原则和综合性原则，来制定综合的指标体系，以达到控制和激励的目的。比如对生产部门着重考核完工产品质量的百分比、实际完成产量百分比、单位成本等，后期服务部门加进服务满意率。分定量指标和定性指标，确定各指标的权重，划分档次来考核，以避免财务指标的生硬、单一的缺点。 二、 补充财务预算中的其他相关信息。 预算本身有一些基本的假设，而这些假设都是会计部门所不能左右的，也不是拍脑袋能拍出来的。比如销售收入的金额可能来源于公司中长期的战略决策，但具体预算中要在各部门之间进行分配和权衡，销售数量和销售价格都应该根据市场情况作出客观的估计。比如说通讯费的预算，应该根据部门电话机的数量以及每个人的报销限额，进行测算。再比如业务招待费，应该根据税法，依据销售收入的一定比例进行预测和控制。 因此公司应该在预算前确定预算的项目，并对每一项目的具体预算方法和依据进行统一的规定，来增加各部门预算指标的可比性，保证全公司预算指标的统一性。 三、 小心理解单位成本的意义。 单位成本是总成本除以生产数量的平均数，而生产成本包含的内容为材料费、人工费、其他直接费、制造费用。其中人工费和制造费用一般是根据工时来分配的，假设工时计算是准确的，但因为我们工资不完全是计件工资、制造费用的相对固定、生产数量的变化，分配本身就是不准确的。 再加上有些企业的成本核算对象过小，一个部门基本都有几十上百个核算单元，更加无法准确的计算工时，连本应准确的材料费分摊也会出现随意乱进现象。 因此应尽快组织测算相关产品的标准单位成本，才能真正掌握成本动态，发现降低成本的途径，为公司的价格政策的制定和长远发展提供可靠的依据。 四、 运用机会成本数据为决策服务。 机会成本衡量企业由于制定某一决策而错过的可能收入，虽然我们不能准确计量机会成本的大小，作出最优的投资选择，最起码我们可以在以下几个方面来注意。 （1）在没有其他用途的情况下，所购设备和材料的机会成本。如果我们购买某种设备和材料用于某项特定用途，而除此之外没有其他用途，这时它的机会成本就是它的变现价值或剩余价值。即我们如果在购买之前没有进行很好的计划，购买多余的这些设备和存货只能变卖甚至报废。 （2）剩余生产能力、雷同生产能力的机会成本。我们一直在谈大船结构，其实就是资源的有效利用，而事业部制最大的缺点就是资源的重复配置。我们应该在投资决策时进行统一规划，要不很可能造成这个部门设备闲置或生产能力不足，另外一个部门又购买同样或相似设备的事情。 （3）银行存款的机会成本。把资金存入银行也许是最安全的，但从理财的角度讲，几乎可以肯定的是其收益也是最低的。银行存款作为最有效的资产，理应为公司的利润增长作出更大的贡献。 （4）人工支出的机会成本。具体到每一个人，我们所支出的成本包括给予的报酬、培训支出、提供工作锻炼机会，而相关的机会成本则包括不忠实为企业造成的损失、离职后造成的业务交接成本等。 五、 内部会计系统的收益是否与成本相当。 我们从教科书上学到的企业的内部会计系统应该具有以下特征：（1）应该能够提供区别企业最具获利能力的产品所必需的信息，同时还应提供企业的定价政策与市场营销所需的信息，以帮助企业达到理想的产量水平。（2）应能指出企业生产中存在低效的原因所在，同时应能够确保企业的产品种类选择与产品产量能使生产的成本达到最大化。（3）该体系与企业的经营业绩考评和收益体系相结合，并能为企业管理人员提供适当的激励以使企业的价值达到最大化。（4）应能支持财务会计与税务报告的报告职能。 我不想对这段文字作太多的评论，因为这是我看到的会计理论和实际脱节最大的地方，是我迷茫的最大原因，也是我觉得还有必要从事这个职业的原因所在。 六、 会计资料不应只是静静的躺在档案室内。 会计资料是一个巨大的等待发掘的宝库，因为它汇集了企业几乎所有环节的相关资料。而会计电算化的普及，也使会计们甩开了手工记帐的枷锁，有更多的精力投入到财务管理工作。不能只是单子来了，做完了，做对了，然后装订好了，就结束了。

❺ 信息产品事业部,企业系统事业部的职责！

一、大力支持重点产业发展，调整优化产业结构。其中包括落实鼓励服务业发展的各项政策措施，大力发展研发设计、技术咨询、现代物流、融资信贷等工业服务业，促进软件和信息服务、软件外包等产业发展。
二、抓好科技重大专项和重大装备发展，推动技术进步和成果转化。加快制订轨道交通装备、民用船舶、节能和安全生产等一批重点标准，做好4G标准国际化工作。
三、推进传统产业改造提升，促进信息化与工业化融合。结合工业技术改造，继续实施信息技术应用“倍增计划”，发展应用电子技术、工业软件、行业应用解决方案，为技术改造和两化融合提供支撑。
四、推进通信业改革和监管，抓好TD—SCDMA发展。
五、依法查处和打击各种侵害用户权益的违规行为，切实维护消费者权益。加强网络与信息安全管理，落实企业责任，净化网络环境。
1、目标为自己的产品和市场，规划其未来发展，灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，组织结构要有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、正确摆正最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

❻ 如何管理好一个企业里的业务部门。

转载
市场营销部管理
市场竞争日趋激烈和市场的不景气常常增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。
管理业务员成为企业的一大难题，很多企业对业务员行动的追踪方式以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。
当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。 ① 在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。 ② 在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。
销售队伍管理的措施。
1、实施销售目标管理 销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题： ① 你想在年底达成什么样的成果(年终目标)？所有季度目标都应服从于年终目标。 ② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？ ③ 你的销售区域有哪些优势和不足？ ④ 如果本期(季度)目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？ ⑤ 在上期(季度)完成的目标之中，哪些是渐进式的？ ⑥ 你是如何取得这些进展的？ ⑦ 对于上期(季度)没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？
2、加强对业务员的培训和指导 以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。 ① 销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。 ② 销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。 ③ 销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。
3、士气提升和能力提升双管齐下 应该加强企业文化建设，设计企业远景。经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。
4、、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化 比如，可以制定以下目标并进行考核： ① 销售目标达成率 ② 毛利目标达成率 ③ 应收帐款回收率 ④ 每天平均访问户数 ⑤ 客户数量 ⑥ 产品比例；等等。
5、提升销售会议效率和效果 通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果

❼ 谁知道it类公司里的企业服务事业部主要是做什么的

一般事务部的部门设立国内很少见，目前南方的企业相对应用较多。
大体上其职能的设置是一个综合事务性质的部门，如果公司不设立行政部、商务部、人资部、企划部等都会将这些职能综合体现在事务部的职能范围之内。那么事务部的职则就很容易进行分析了。
1、企业行政事务的决策与实施。
2、企业商务接洽与服务事务的处理。
3、企业人事规划与管理。
4、企业形象建设、维护、宣传与企业文化的引导。
5、以上四个工作范围的系统建制与工作流程规划

❽ 事业部制的管理启示

企业管理的基础是适宜的组织结构。投融资平台作为一类特殊的企业，组织结构较为固定和趋同，一般从投资、融资、工程和行政几大职能进行设置，形式较为简单。但是，随着规模的扩大和产业的完善，此类组织结构已经不能满足平台的管理实际，于是，一些较为复杂的组织结构摆上了决策者的议事日程，事业部制便是其中较为普遍的一种，它在一定程度上契合了平台的集团化管理，对平台的跨区域、跨产业发展有着重要的现实意义。
然而，通过综合性的调研及分析，事业部制仍然无法适用于平台。我们必须承认，事业部制反映了平台决策者的集团化意愿，但是事业部制并非简单的集团化企业所能应用，尤其是对资产属性不清、盈利能力薄弱、产业实力不强的平台类集团企业，具体情况如下：
1、资产属性或实质运作不清。一些平台为了融资，整合了一些数额巨大的资产，决策者会误认为这些资产体量大，于是可以专门设立事业部制进行管理，但这些资产本身是不受平台掌控的，平台无须消耗专门的精力去进行管理。实际上，争取这些资产的掌控权仅仅是集团化管理的前提。
2、资产盈利能力薄弱。平台由于自身的特殊原因，很多业务无法完全参与市场化运作，于是普遍缺乏竞争力。在这种情况下，事业部制也无从谈起。就事业部本身的内涵来说，它应该是集团的利润中心，如果无法支撑起这一角色，这种结构是没有意义的。就这一点而言，事业部制的一大前提是具备很强的盈利能力，而这恰恰是很多平台所缺乏的。
3、产业布局广，但均为蜻蜓点水。我们往往看到，一些平台的业务横跨多个行业，包括房地产、公用事业、旅游、金融等，但实际上，每个行业均没有深度发展，都属于行政指令进入或者处于初级发展阶段，并未形成完整的产业运作，这些行业仅仅需要很简单的人员配置或资源便能进行有效的管理，采用事业部制根本无法提高效率。
因此，我们认为，事业部制是一种高级的组织结构形式，它并非所有的集团都能够适用，尤其是平台类集团，如果要良好地建立并发挥事业部制，至少应该先厘清资产的属性、提升资产的盈利性、增强产业的完整性，这才是投融资平台现阶段应该关注的问题。

❾ 什么是事业部结构高层管理者如何在事业部结构的三种常用类型中进行选择

首先，介绍下事业部（较长，做好心理准备）
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的主要特点

1.按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。这样便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2.在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车必须在公司规定的价格幅度内，除此之外，他是完全自治的。

3.在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

4.企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制机构。由此可见事业部制与职能机构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

事业部制财务管理体制

（一）基于事业部的财务管理体制

一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司经理和集团总部的财务部领导。其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的事业体，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。事业部之间，事业分部或子公司之间相互独立，不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状，逐步向下延伸，故又被称“M”型财务管理体制。该体制适用于经营项目或品种多样化以及产品市场多元化、企业规模大或特大的企业集团。

（二）事业部财务机构及其指责权限

事业部是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间管理机构。在事业部下是一些具有业务关联的子公司或生产厂等。事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层，必然大大减轻总部的管理负荷。从财务上看，事业部及其财务机构的设置，使得总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对事业部大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，总部一般不直接干预事业部的日常管理工作。

事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构（与其他职能部门不同），贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度，规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与事业部的财务决策等；另一方面，它又是事业部下属子公司或工厂等的财务组织领导、管理控制机构。这样在职能定位上，事业部财务机构主要包括如下方面：

（1）负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；

（2）贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；

（3）实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制；

（4）依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核；

（5）规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金调剂与配置等。

事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派；在行政上则直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任目标。事业部下属子公司或工厂的财务部门的设计及财务经理的任免由总部决策，或交由子公司自行安排，各子公司或工厂的财务部门对事业部财务机构可以保持相对独立，实行分权管理，但必须接受事业部财务机构的检查、监督与考核。

以美国通用汽车公司为例介绍集团公司财务管理体制

（一）事业部制下的美国通用汽车公司

美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造企业，1908年成立于美国的底特律，创造人是马车商威廉—杜兰特，他将美国当时的奥兹莫比尔汽车公司，卡迪拉克汽车公司，奥克兰汽车公司，雪佛兰汽车公司和别克汽车公司组合起来成立了通用汽车股份公司。

由于投资分散忽视管理，公司很快陷入危机之中。杜兰特的继任人小艾尔弗雷德—斯隆于1923年接管公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。在斯隆的领导下，通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。

在此之后，通用汽车的市场占有率从1921年的12%增加到1941年的49%，此后一直居世界各汽车制造公司之首，1997年的生产汽车达八百多万辆，占全球汽车生产总量的六分之一。现在通用汽车全球各地推出150多款不同类型的汽车。

（二）通用汽车公司财务管理体制下各级财务管理机构的基本职能定位

1.集团公司财务部——通用公司一级财务管理机构。要使“M”型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。

2.事业部直属财务部——通用公司二级财务管理机构。我们对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，我们认为，必须摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核算组。以发挥财务管理再企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。

3.基层职能单位财务核算组（岗位）——通用公司三级财务管理机构。这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位事，提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。

成本管理是企业管理的一个重要方面，不重视成本管理，就是要以丧失良好的经济效益为代价。某些搞技术研发的中层领导不重视成本信息的收集，不设置相应的成本台账，但由于人员素质的参差不齐，达不到预定目标，甚至有可能提供错误信息——在管理实践中错误的信息比没有信息要更糟糕。因此，我们建议，通过建立和健全台账管理制度，抓好成本核算的基础工作。可将新来的高校毕业生放到这一层次的财务机构进行锻炼（当然，少不了要由有经验的会计指导）。这样，一方面可以使他们充分了解相关业务流程；另一方面也可以在锻炼过程中考核他们的能力和素质，素质好的可适时调配到合适的管理岗位。让这一层次的财务管理机构成为培育集团公司中高级财务管理人员的摇篮。

（三）通用公司集权与分权相结合体制下，集团总部与各事业部财务管理权能的具体定位

1.集权与分权相结合管理体制的特点

集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。结合型体制意在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权。

（1）在制度上，集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司中应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。

（2）在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理。目前企业筹资、融资渠道以不仅是依靠银行贷款，还可以通过上市公司向股民筹集或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资，通过海外企业吸收外资等等。从理论上讲，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下绸子风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参数的取得可充分依赖于母公司庞大的信息资源。因此集团内应集中筹资权，同时，集团内各子公司因经营管理的需要购置固定资产，也因转产的等情况使资产闲置，集中固定资产购置权，有利于集团内调剂余缺，杜绝铺张浪费。投资是扩大集团内多元经营的渠道，但集团内应避免重复，避免自我竞争，应根据财力合理投放，统一进行可行性研究，可在众多投资项目中，学则最有利的项目。

（3）在经营上，充分调动子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，可自主制定生产经营的各项决策，为避免配合失误，明确责任，凡需要由母公司决定的在规定时间内，母公司应明确答复，否则，子公司有权自行处置。

2.集权与分权相结合体制下财务管理权限的划分

企业组织结构和管理体制的转型涉及深层的权利再分配。就集权与分权有机结合的财务管理体制来看，在具体的财务管理权限划分上，我们认为应遵循以下原则：

（1）集中筹资、融资权

资金筹集是集团公司资金运作的起点，为了降低通用集团的内部筹资风险，寻求最低的筹资成本，可以考虑由集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。如需银行贷款，可由集团公司总部统一办理贷款总额，各事业部在分别办理贷款手续，并按规定由各事业部自行支付利息费用；如需发行短期商业票据，集团公司也应充分考虑集团内资金占用情况，并注意到期日存足款项，不要因为票据到期不能兑现而影响通用汽车公司信誉；如需利用海外兵团筹集外资，应统一由母公司根据国家现行政策办理相关手续，并严格审查贷款合同条款，注意汇率及利率变动因素，防止出现损失。为保证资金合理使用，我们建议，集团公司还要及时对事业部现金使用状况进行追踪审查。如可以规定各事业部按规定时间向集团总部报送“现金流量表”。通过该表动态地描述各事业部的营业活动现金流量、投资活动现金流量、理财活动现金流量、本期现金流量净增减额、初期现金流量余额、期末现金流量余额等指标增减状况，同时也便于集团总部及时分析各事业部资金存量的合理状况，并及时予以调配。这在一定意义上也是为各事业部理财，毕竟资金占用是要负担一定成本的。此外，还必须规定集团内部各事业部之间严禁放贷，以免扰乱集团内部的资金运行秩序。若属确实临时需要，必须拆借资金的，可以以传真形式提出申请，经集团总部批准后，方可执行。

（2）集中投资权

投资是有风险的，因而集团对外投资必须谨慎，特别是在目前经济不景气的宏观背景下，更需要慎重。为此，我们提请管理层在进行投资决策时要遵循效益性、分散风险性、安全性、整体性及合理性原则。由集团公司统一投资决策。而且无论集团总部还是事业部的对外投资都必须程序合法，即经过立项、可行性研究、论证、决策等程序。在决策过程中，除相关的工作人员外，必须有财务人员参加。为此，财务人员应主动组织、协调，会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展相关的可行性分析，并通过预测未来若干年内可能发生的市场变化趋势及其风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送集团最高决策层作决策参考。投资的最终目的是要获取一定的收益，为了保证投资效益的实现，分散及减少投资风险，集团内部所有的对外投资，可实行限额管理，超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立，财务部门应协助有关部门予以纠正。对投资效益不能达到预期目的的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理，集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。

（3）集中担保和资金调配权

资金必须安全使用，因而，集团总部必须加强对集团内部资金使用的安全性管理。特别是对大额资金拨付要严格监督，建立审批手续，并严格执行。因为，事业部财务状况的好坏将直接关系到集团公司所投资本的保植和增值问题。同时，若是事业部因资金受阻而导致获利能力下降，同样也会降低集团公司的投资回报率。因此，各事业部用于生产经营、用于资本项目上的资金支付，必须履行向集团财务部报批的手续。为落实集团公司的资金调配权，成立通用集团资金结算中心，同时注销各二级财务机构在各专业银行的的帐户。集团内部所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；各二级单位在资金结算中心开立内部结算帐户，并执行资金的有偿占用；统一包括附经营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。考虑到担保是要负连带赔偿责任的，若是担保不慎，不仅可能引发信用风险，而且还极有可能带来财产损失。因此，在担保问题上，集团公司必须十分慎重。各事业部不得以集团名义提供对外担保，即使是集团内部各事业部之间的相互担保，也必须征得集团财务部的书面批复。

（4）集中收益分配权。

收益分配影响到各方面的利益关系，是一个比较敏感的话题，也是处理企业集团与国家经济利益以及各事业部之间经济利益的焦点。因此，必须在集团内部统一收益分配制度，兼顾集团发展及各方面的利益关系的基础上，由集团总部统一行使收益分配权。一方面，各事业部必须及时、真实地反映其财务状况及经营成果，收益分配必须符合国家法律、法规的规定；另一方面，要在注意协调集团内部收益分配时间跨度和空间跨度的基础上，坚持集团各方利益分配权利的平衡，在杜绝相互侵占、吃挤的基础上，按贡献与收益大小分配。子公司收益的分配，属于法律、法规明确规定的按规定分配，剩余部分由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则，确定分留比例。子公司留存的收益原则上可自行分配，但应报母公司备案。

（5）集中发票购领管理权。

发票管理也属财务管理的一项重要内容。发票管理混乱，一方面可能存在纳税影响；另一方面可能导致管理腐败。为此，集团公司必须集中发票购（领）管理权。由集团财务部统一负责发票的购领；同意解缴税金。各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。

（6）集中固定资产购置权。

各子公司需要购置固定资产必须说明理由，提出申请报母公司审批，经批准后方可购置。子公司资金不得自行用于资本性支出。

（7）分散经营自主权。

事业部的生产经营与管理工作由其经理人员负责。包括全面负责组织实施年度经营计划，决定生产、销售，研究和考虑周边市场环境，了解和注意同行业的经营情况和战略措施，按所规定时间向集团公司汇报生产经营和管理工作情况等。

（8）分散人力资源管理权。

集团总部只负责各事业部“一把手”——公司经理的聘用。其余管理人员的任用由各事业部经理全面负责。即使事业部决定聘用或辞退某人，集团公司原则上也不得干预。但事业部的财务主管必须报经集团财务部批准后才能任免，属于集团财务部派出人员，其工资由集团财务部核定，并与其所在事业部的效益考核相挂钩。年终考核时，由集团财务部在听取事业部汇报的基础上，负责对外派财务主管进行工作业绩考核。

（9）分散进出口商品的定价权

考虑到公司有些产品远销东南亚等海外市场，而且各事业部所经营的业务又不相同，为此，我们建议集团总部可适当放权。特别是我国已加入WTO，更需要鼓励各事业部开拓海外市场。但是，必须要保证商品质量，维护集团形象，提高经济效益。

（10）适度分散费用开支审批权

费用是在生产经营过程中所形成的各种消耗，而且在企业日常运营过程中随时都有可能发生。为方便各事业部的生产经营，可以实施“宏观控制、微观搞活”的策略。因而，所谓“适度分散”就是各事业部必须遵循集团公司统一的财务制度，而且其范围只能限定在本年度预算之内。在具体操作上，各种用于公司经营管理的合理费用开支，必须经由各事业部的财务主管审核，方能报销。为及时沟通信息，实施有效控制，集团公司可以实行“财务月度例会”制度。由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。本地财务主管必须参加，异地可通过书面形式电传例会内容。

3.贯彻实施集权与分权相结合内部管理体制的办法

（1）领导重视

集团领导层应转为重经营、请客理的经营思路，明确经营的最终目的是为了壮大企业自身的经营实力，认识到只有靠自己更新观念，加强管理方可实现经营目的。而各项管理的核心是财务管理。

（2）建立得力的财务机构，配备优秀的财务负责人

集团内部各公司均应设立财务机构，负责管理、监督企业的资金使用情况，并参与经营。母公司的财务部门应参与集团内总体性经营方案的拟制，重大经营项目的审核，应对子公司既能提供告知迅速的财会服务，又有权对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理，并有权提议任命或建议罢免子公司的财务负责人，有责任为子公司配备合理必要的财会人员。

各公司的财务负责人的标准为：思想品质好，业务水平高，工作能力强，有敬业精神，能深刻理解并贯彻执行各项规章制度，同时具有洞察企业财务动向，组织发动群众，内外协调与应变能力，对企业领导能提供准确的财务信息和高明的决策建议，对财会工作人员和下属财务机构能调动他们的积极性，指挥他们井然有序地工作，对企业内外与财务有关联的部门，即坚持原则，业务关系又处理融洽。

（3）加强财务人员培训，培育合格财务队伍

企业的深化改革，内部管理机制的事实，无一不反映到财会工作上来，集团化管理，对财会人员提出了更高要求。集团内部要为财会人员提供学习提高的机会，使他们掌握现代化的财会知识和手段，通过组织财会人员参加短训班、岗位练兵，发动财会人员提高理论研究等方法，培育一支整体素质高，德才兼备，工作认真，踏实的财会队伍。

（4）加强监督检查工作

集团内应加强对各子公司的监督检查工作，除要求各子公司按时报送各类报表外，还应定期或不定期对子公司的经营状况，财务工作情况考核、监督和帮助。此项工作可以由财务部门负责，也可单独设立内部审计部门。

总之，集权与分权相结合的集团公司内部财务管理体制应是在充分分析集权型财务管理体制与分权型财务管理体制后建立起的一种新型财务管理体制。要充分考虑到当前企业的人才素质，经营管理的实际情况，从实际出发，充分规避集权制与分权制的缺点，将其优点有机结合，它的特点是融集权与分权为一体，本着抓大放小的原则，尽可能调动每一环节的积极性。

至于类型——根据具体情况和各人管理习惯。帮不上你大忙，我还不是高——————管

❿ 浅谈政府及其职能部门如何更好地服务企业、服务发展

建设服务型政府，是社会转型、体制转轨、职能转换阶段各种利益群体的一致呼唤，也是当前加快全面小康建设进程，构建社会主义和谐社会的施政导向。我们认为，在当前强势推进“以工强县”发展战略的条件下，政府及其职能部门服务职能的转变应围绕三个方面扎实展开。一、确立正确的角色定位我们的政府是为人民服务的政府，政府的组成人员是人民的公仆，这是我们国家政权的性质和地位所确定的。但是，建国以来的执政过程，尤其是改革开放以来价值观的演进，党内少数贪污腐败、垄断施政行为的发生，一些政府要害部门专权弄权现象的屡禁不止，的确使为人民服务的政府形象在群众心目中产生了微妙的变化。比如说，一些“官老爷”是为人民服务，还是为自己谋利益；一些当办的事就是拖着不办，相互推诿；一些合情合理合法的手续审批环节繁琐，门槛抬高，等等现象都损害了政府的形象。还有一些地方，政府对职能部门五令三申，政策界限十分清晰，便民措施也很具体，但到了下边，执行就不一样了，即便是近几年，政府在“三个代表”、保持共产党员先进性和构建和谐社会等政治背景下，执政为民的理念被提上了议事日程，但群众接受政府服务后叹息，老板接受政府服务后犹豫的情况依然存在。因此，政府要靠正确的角色定位提升自己在老百姓心目中的形象，实现真正意义上的执政为民，必须从头做起，从实做起，从每一件小事做起。近几年来响水县委、县政府每年初的目标社会化承诺、年度行风考评、年终述职述谦，政绩让老百姓说了算的做法，就是一件大快人心、深得民心、凝聚众心的理智之举。目标公开承诺，能让群众知道政府在想什么，做什么，做到什么程度，这就是角色定位，也是阳光施政。这样的政府在服务发展中不但有力，而且有为，也是人民群众所真心盼望的。二、加快自己的角色转换和谐，是党的十六届六中全会的主题词。建设社会主义新农村，提前实现全面小康社会，离不开和谐宽松的社会大环境。政府作为推进社会经济发展、造福人民大众的组织者和“作战部”，决不能套用计划经济年代那种统揽、包办、管牢的行政手段。从一定层面上讲，中央的决策是一贯正确、深得人心的。改革开放后的重视“三农”工作，不断构筑富民政策“洼地”，大力推进体制转轨，积极倡导政企分开，全面清晰人权、事权，着力清理违规文件，从严整肃行政纪律，加强各级领导班子素质、作风建设等一系列措施，都在用行政推力促使基层政府职能转换。这方面的工作大有进展，但力度依然显得不够。因此，今后的发展进程中，地方政府要实现自己的“更好服务企业，更优服务发展”的职能，加快角色转换是关键的，要彻底铲除官本位思想，力戒行政中的官僚作风，经常在政府成员和服务对象中进行换位思考，树立起正确的、人民群众相信的、党纪国法许可的权力观、价值观、人生观和金钱观。政府承诺必须说到做到，政府服务必须满腔热情，职能服务必须到底到位。要牢固确立执政为民的敬业理念，忠诚地站在服务经济与社会发展的前头，大力推进服务型政府建设。简言之，政府办事要让群众看得见、信得过、得实惠、真受益。这一转换虽然充满艰辛与难题，但势在必行、民心所向。三、致力办好每一件实事工程一级政府堪称一地施政的龙头。但一部车子光有龙头不行，需要配件齐全，装配合理，各部件一起运作，才能使车子跑得快，行得稳。就县级政府服务企业、服务发展来说，它的每一项承诺都不可能由政府领导成员去动手完成，而是由它的职能部门代表政府去施行行政执法。比如发改委、工商行政、环保消防、安全监察、劳动保障、财政支持等等。每一个政府权力部门、办事部门都有着独特的条块控制权、监管权。现实情况下政府职能部门所在地分散，申办一项企业证照，往往涉及多部门，要盖十几枚章印，要找上几十名领导与经办人，手续十分繁琐。改进这一状况，最好的办法就是设立行政审批中心，推行大厅集中办证的制度。要确立双赢、双满意目标，先是政府为企业服务，然后才是企业为发展作贡献。先是职能部门为大众服务，然后才是人民群众支持职能部门工作。先是部门为发展服务，然后才是发展保障部门生存。这样的程序不能混淆，更不能颠倒。非如此，服务将掺杂、疲软、耍花架子。那样的服务，是人民大众最深恶痛绝的。作者：王雄 季松涛