什么时候需要设立事业部

① 什么是事业部制事业部制的特点是什么适用于哪类企业

事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于美国通用公司。事业部制结构又称分公司制结构。事业部制是为满足 企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。
主要特点：
一、专业化管理部门
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
二、政策与经营不同
在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。
三、利润独立核算
在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
四、职能制结构组织
企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

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② 什么叫事业部

事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初（1920s初），通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的管理经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

主要优点

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

③ 组建事业部需要具备哪些条件

1．加强高层管理。由于分权的事业部制有分权二字，容易使人产生一种误解，即只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱企业的高层管理。其实，事业部制的设计思想之一，恰恰是加强高层管理，强化企业的决策中心，为此，这种组织结构形式一方面强调向事业部分权，以便使高层管理不必为日常管理操心；另一方面则要求高层管理必须集中精力去关心和研究企业未来的方向、目标、战略和重大问题的决策。可以这样说，只有高层管理很好地完成了自己的任务——为整个企业制定目标及实现目标的战略，分权的事业部制才能发挥其长处，否则，整个企业只不过是四分五裂的烂摊子。

2．事业部的规模要适当。应该看到，事业部制的用意之一是为了解决企业规模过大引起的管理问题而提出的一种设计。如果相当于一个完整企业的事业部过于庞大，它所采用的职能制结构的管理组织就会明显地暴露出种种弊病，使其变得笨重、迟钝、大得难以工作，而失去适应性、灵活性强的长处。因此，事业部应保持小而简单的特点。这里没有精确的定量标准。美国管理学家德鲁克曾引用——句形象的话来说明：事业部应该小到“一个人伸手可及”的程度。他解释说，这样的规模意味着事业部的高层人员“不用参考图表．记录或组织手册，就能讲出在该单位中有些汁么工作以及如何在完成他们的工作，他们从何处来以及可能到哪里去”。

防上事业部过大，不等于说它越小越好。因为规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理班子，以及生产、技术、销售等业务活动。更重要的是，事业部只有达到足够大的程度，其管理范围才能基本囊括生产经营的全过程，主管人员才能全面发展其才干，事业部才能真正发展自己的产品、眼务及市场，取得应有的成绩。所以，经济性以及管理范围和管理的成绩，是衡量事业部是否过小的标准。

3．企业高层的职能机构要力求小而精，事业部作为自主经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计鼓励并培植事业部自强自立：为了达到这个目的，高层管理的职能机构小而精是很必要的。如果企业在上层保持一个庞：大的职能机构，用它来弥补事业部的弱点，那么，不仅事实上代替不了事业；郎自身的努力(如果代替的话，事业部还谈何自主经营?)，反而会使之更加依赖上层，变得更加软弱。更严重的后果是，上层越存在庞大而忙碌的职能机构，下属单位自主经营的权力与创造性受到损害的机会就越多，这对增强事业部的活力，对整个企业的发展是极为不利的。

④ 管理学中事业部制与矩阵制的特点和适用范围

矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”在组织结构上矩阵式组织可以将企业中各个办事处更有效的结为一体，矩阵组织结构可以解放各个职能部门经理间的限制，以达到职能部门经理间更好就资源进行全面的沟通。其次矩阵式组织可以帮助企业暂时减少员工招聘的成本，特别是对一些刚刚建立的部门。 各个部门中关键的人可以同时被企业中各个项目所使用，比如每个部门的经理。除此之外，当知识在一个平等的基础上，所有项目也是可以利用的。因此，矩阵式组织可以在项目管理过程中，帮助企业在时间，成本和绩效上平衡。
特点：矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部的主要特点是:
1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。
2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。
3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。
4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。
5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。

⑤ 要优先设立事业部而不是创办子公司

阅读《管法：稻盛和夫给管理者的60个忠告》感悟之八：

企业在发展过程中，随着规模和实力的不断扩大，为了更好地开展新业务，企业管理者通常会想到创办子公司。对于这种比较流行的发展模式，稻盛和夫认为不是很可取。他说：“与其创办子公司，不如优先成立事业部。”

稻盛和夫的理由是，企业接二连三地创办子公司，让母公司不断分家，这样在激烈的竞争中，企业管理者的精力就会被子公司分散。

稻盛和夫认为，管理者不应该轻易将企业内部的新业务独立出去成立一家公司。虽然不少企业管理专家主张企业应大刀阔斧地创办子公司，而稻盛和夫的公司以事业部的形式在公司内部开展。

在稻盛和夫看来，每个事业部都有自己的产品和市场，可以独立地规划未来的发展，也能灵活地适应市场的变化。这种结构既灵活又稳定，有利于企业高层领导者摆脱烦琐的行政事务，而成为坚强有力的决策机构。同时，这种结构也能使各事业部更积极地发挥主观能动性和创造性，从而提高企业的整体效益。此外，这种做法还有利于为企业培养全面的管理人才，为企业未来的发展储备优秀的干部。

稻盛和夫给管理者的忠告

（1）设立事业部之后，各部门采取独立的核算制度。

稻盛和夫强调，由于事业部一般都是按产品类别划分的，所以，让事业部独立核算，有利于员工专心钻研某一种技术或产品，从而提高产品质量，使他们不断取得精益求精的研究成果。

（2）充分放权，分工明确，让事业部有独立的权限 。

母公司的领导最好不要干涉事业部的产品研究和决策。母公司的高层领导只要保证事业部发展和研究的方向符合整个公司的发展方向和愿景就可以了。在此基础上，母公司应大胆地放权给事业部，使他们更好地适应市场的变化，灵活地应对激烈的竞争环境。这种方式有利于发挥事业部的主动性，有利于把事业部的负责人锻炼成精通经营的管理人员，有利于发挥事业部每个员工的才能和创造性。

总结：稻盛和夫友立企业事业部这种做法在企业管理方面的优点是：

一、避免企业管理者精力分散，能灵活适应市场变化。

二、有利调动员工的积极性和创造性。

三、有利于培养人才。

⑥ 企业的事业部是干什么的部门和人事部有什么区别

事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。和人事部的区别有以下三个方面：

一、定位不同

事业部是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。而人事部是一单位管理人和事的部门。

二、产生的历史不同

事业部结构是通用汽车公司在20世纪20年代首创的。它是指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部。

人事管理从秦始皇统一中国到南北朝时期，中国的人事管理已具雏形。两汉时期起，朝廷在选拔用人方面，采用了察举与征辟、策试、上书言事等多种办法。

三、自主权不同

事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

⑦ 事业部制的优缺点。什么样的公司可以实行事业部制。

事业部制的主要优点：活自主的适应市场、权力下放、发展储备干部、自主经营，责任明确。

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性有比较、有竞争。

2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的主要缺点：容易滋长本位主义、费用开支大、管理工作要求较高。

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

2、一定程度上增加了费用开支。

3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

(7)什么时候需要设立事业部扩展阅读：

事业部制企业的组织架构：在组织架构上，事业部与企业总部之间的关系是管控、监督与自运营的关系。事业部制的企业体现为以事业部为利润中心，以事业部为虚拟公司的组织结构，并在此基础上实现集中管控与分散经营，管理协同与业务“外包”的内部关系。

事业部制企业的组织结构有总部与事业部之分，而事业部又分为经营型事业部和支持型事业部。总部是企业的制度、决策、管控、协调中心，包括财务与人事，经营型事业部是事业部制核心部分，它是企业的利润中心、业务中心，支持型事业部往往是总部职能的延伸，是企业的服务中心，但不少企业并不设立支持型的事业部。

⑧ 企业设置部门的要求是什么

最根本的要求：
必要性。
企业运作是围绕核心业务设置运营流程和组织架构的，当企业当前的组织架构不适合市场发展的需要时，需要对组织架构进行重新的设计和定位。
因此，核心业务的需要时设置部门的必要性。
另外，多元化的企业，由于业务较多，因此需要设计多部门或者事业部，这是企业经营发展的必要性，比如当前组织架构不符合多元化业务需要，企业各个业务条线统一管理不能创造效益的时候，独立的业务能够创造效益且事业发展前景比较好的时候，需要评估设立事业部的可能性。
因此，就是业务需要的必要性决定部门的设置。