1. 《冰雪之名》在哪拍
《冰雪之名》在吉林市拍摄的。
《冰雪之名》拍摄地点包括吉林市人民大剧院、冰上运动中心、铁合金厂区、北山四季越野滑雪场、万科松花湖滑雪场还有吉林市一些街景。经过多个地方取景拍摄,使得《冰雪之名》变得剧情十分跟实际贴合。
其实《冰雪之名》剧情以群像的方式来展现新冰雪人的整体风貌,过后在层次丰富的视角透析冰雪之名,后期带观众体验赛场内外冰雪人的坚守精神。
《冰雪之名》拍摄条件艰苦
谈到东北拍摄期间的体会,《冰雪之名》主演陈若轩和彭小苒显得默契十足,不约而同提到了两个关键词:“冷”和“美食”。
当时黑河的温度接近零下二十度,加上不少外景戏都是在森林里完成,寒冷程度可见一斑。“我记得我当时眼睫毛上都是雪碴子,连呼吸都是痛的,真的是应了那句‘会呼吸的痛’。”陈若轩回忆道,相比在哈尔滨室内冰场的拍摄,自己在黑河的室外拍摄条件会更加艰苦一些。
在东北拍戏,陈若轩每天最大的期待就是吃饭。“哈尔滨真的太好吃了!烤肉、冰棍、糖葫芦,我现在想想都能流口水。”不仅如此,陈若轩还笑称,整部剧拍下来,自己和彭小苒是“有福同享,有胖同当”。
2. 兰州万科城
第一部分:概述
兰州万科城——万科地产在兰州开发的首个项目,万科地产定位于城市配套服务商,秉持 “赞美生命,共筑城市”的企业理念,坚持“为普通人盖好房子,盖有人用的房子”,坚持与城市同步发展、与客户同步发展的两条主线。公司核心业务包括住宅开发和物业服务。近年来,在巩固核心业务优势的基础上,围绕城市配套服务商的定位,积极拓展业务版图,进入商业开发和运营、物流仓储、冰雪度假、集中式长租公寓、养老、教育、“轨道+物业”等领域,同时积极参与混合所有制改革。
兰州万科城作为万科的城市花园系列,承载着一个从无到有、从有到辉煌的使命,万科城的理念是“一座万科城,带动一个区域的发展”。万科城作为万科城市经典之作,是唯一一个以万科命名的产品系,继承着万科纯正的血脉。迄今已遍布深圳、北京、成都、上海等城市,以青年品质改善社区,为城市人居品质升级,成为城市居住标杆。兰州万科城作为中国第46座万科城,凝练万科33年建筑精髓,萃汲45座万科城经验大成、致献新兰州。
第二部分:基本信息
兰州万科城位居甘肃省兰州市安宁区生态文创城核心区,项目首期占地约7.8 万平米,建筑面积约28万平米,共计规划18 栋建筑,其中16栋高层,1栋幼儿园及1栋商业。总户数约 2205户,绿化率高达 30%,容积率低至 3.12。
第三部分:项目介绍
区位
项目所属生态文创城位于兰州市安宁区和皋兰县交界处,依照 “一带一路”战略部署,按照“生态宜居城、文创集聚区、科技创新谷”的理念,规划总占地面积约 12.3 平方公里,人口约 15 万人。云集生态居住、风情商业、科研教育、综合医院及养老、旅游休闲、创业硅谷等板块,打造中国西部丝绸之路上拥有完备居住系统的标志性生态文创新城。未来的生态文创城必将承担兰州发展的重头戏,同时也将成为人们所向往的价值生活中心。
交通
项目所处文创城交通畅达,东面,兴民路,作为东环路,驳接长新路快速到达金牛街商圈及安宁区其他核心配套区,该路段与市政规划的机场高速通过高架桥驳接,向北可达省级交通枢纽中川机场,向南可抵达西客站。
中线立交桥作为主要交通干道,架设双层环形立交桥,耗资7.8亿打造,预计在2018年年中通车,全长1888米,互通式无缝驳接北环路、建安路、长新路。北环路是城市级快速路,与南山路呼应,贯穿兰州东西,东至东岗,西至沙井驿,可覆盖安宁的交通路网和到达全兰州的高品质生活圈。建安路是安宁北区的主要线路,路网规划上等同于安宁现有干线安宁路。
西面,第一条保和路大青沟连接线,项目将之前走滑雪场的路线经过翻新、整改、加固、拓宽之后作为西环路,快速抵达安宁四大商圈之一的费家营十字。第二条是西文景连接线,往南直达刘家堡广场,链接兰州目前唯一一条快速交通BRT路线始发站,往北驳接项目北面的西文景街,再连接东线线路形成文创城环路,在兰州具备环路的区域仅此一处,再无他有。而且文创城前期配套接近4000平的公交中心,4处公交站,目前已经和兰州市政公交集团签订框架合作协议,彻底解决出行难题,文创城目前已有公交专线通车。
文创城内部还规划了完善的六纵六横路网,六纵包含保和路、中和路、梨园路、太和路、兴民路、机场快速路,六横包含青龙大街、北山快速路、贞观街、文景街、汉唐街、金茂街,连接安宁及兰州各大城区。
规划
兰州万科城在前期设计理念里采用了人性化的规划,整个社区楼座排布采用围合式布局,尽可能的扩大了楼间距,保障了集中绿地面积。集中绿地既有利于园林景观的整体设计,体现质感,又为居民提供了良好、宽敞的公共活动空间。这样最大化地让每一户欣赏到我们社区的优美园林景观。
在保证这个社区安全管理的同时,又为整个社区增加了成熟的社区生态系统这是万科在设计前端就为业主构思了以后的生活动线,足不出街就可以在万科社区里享受便捷的生活配套;社区拥有自身配备的约3700㎡的社区底商,可以满足日常所需的衣食住行。这里(用激光笔指到B1地块东南侧)是我们万科城配套的约3000㎡的幼儿园,让您不必为了接送小孩感到生活上的不便,下楼就是幼儿园,让孩子可以多睡一会,大人也不用专门送孩子上学而耽搁工作。
建筑风格
万科城产品建筑风格采用Art deco 风格,art deco建筑风格是发源于法国,兴盛于美国,是世界建筑史上的一个重要的风格流派,注重纵向三段式的的立面构图,强调对称,营造一种古典秩序感,采用阶梯状层层跌落的造型处理。错落有致的屋顶、屋檐的浅色描边使得建筑更加精神和雅致。建筑风格强调建筑物的高耸、挺拔,给人以拔地而起、傲然屹立的非凡气势,庄重大气又不失现代质感。
物业
社区采用围合式布局是一个封闭管理,智能化管理的社区,门禁智能化管理,停车场智能控制系统,楼宇可视对讲,小区公共广播系统,智能一卡通管理系统,远红外线防盗系统等。是人防+技防+物防的全方位立体联动;
3. 万科物业事业部下面,各一线城市的物业公司是“子公司”还是“分公司”;
有的是分公司,人的是子公司。分公司是根据其资质一等级在全国立的,但也有的项目可能根据不同项目在当地独立注册了下属的子公司。
4. 2018年1月21日世界雪日这一天国际儿童户外冰雪节在哪里举行
2018年1月21日世界雪日这一天国际儿童户外冰雪节在崇礼举行。
1月21日,在银装素裹、冰雪映晖的和政松鸣岩国际滑雪场,2018世界雪日暨国际儿童滑雪节分会场活动拉开序幕。2018世界雪日暨国际儿童滑雪节主会场活动在北京市延庆万科石京龙滑雪场举行。松鸣岩滑雪场与全国54家滑雪场同步开展精彩纷呈的活动,共同迎接这一国际儿童滑雪盛宴。
(4)万科冰雪事业部在哪里扩展阅读:
2018世界雪日暨国际儿童滑雪节以“健康童年·滑雪相伴”为主题。活动期间,组织青少年儿童观看《儿童滑雪安全对策》《国际雪联滑雪者行为准则》视频;教练员为参加活动青少年儿童讲解教授滑雪技术;儿童滑雪爱好者进行滑雪表演。
可以说,在筹办冬奥会期间,这样的标志性活动,对于扩大冰雪运动的参与人口,营造冰雪运动的大众氛围,为2022年北京冬奥会夯实冰雪人口基础都有着不可替代的作用。
5. 万科京西事业部属于哪个区哪个街道
万科京西事业部属于丰台区青龙湖镇。
6. 万科物业发展历程中独立事业部阶段是
万科独立事业部成立时间为2009年。
从1992年成立,到2009年成为独立事业部,再到2015年市场化运作,开始承接万科集团以外的楼盘项目,万科物业正处于高速发展时期。
过去的几年年,万科物业营业收入超过100亿元。管理面积上,最新数据已超过6亿平方米,无论是规模,还是服务口碑,万科物业稳居中国物业公司榜首。
7. 冰雪营销产业是什么
冰雪营销产业是将彻底的释放营销潜能,内容付费、周边产品以及赛事IP等将会带来巨大的盈利空间。当剑指万亿的冰雪产业一下成为热经济,不少企业都争相加入这个代表着未来的市场之中,产业集团布局迅速,它们包括但不限于万达集团、融创文旅集团、万科集团、奥山集团,冰雪产业正式纳入万科事业部经营体制,万科全面进军冰雪产业的战略拓展方向。
冰雪产业的发展
伴随着全民对冰雪运动的热情高涨,我国冰雪产业的基础设施和装备不断完善。天眼查显示,2021年新增超过1000家冰雪运动相关企业,同比增长32.4%。根据《2016-2025冰雪运动发展规划》要求,到2025年,我国冰雪产业总规模将达到10000亿元。
8. 观点直击|郁亮:万科要和“鹅厂”竞争人才了
3月31日,万科终于召开2020年度业绩发布会。
与过往无异,万科总是会在开场前播放几个的暖场视频。过去几次,大多是旗下物业、物流、商业、城市更新等业务的介绍。
这一次,直到业绩发布会正式开始,也没有听到一句与业绩相关的话语,取而代之的是一条条动画短片,唱歌、跑步、健身等,不一而足。
简单的开头已表达万科对未来的一些想法:“筋厂”厂牌,“认真做事,坚持理想,不妥协、不认输”的标签。
“万科去年第一次提出品牌年轻化,现在也有了厂牌,这背后有个很大的背景。”在董事会主席郁亮看来,万科已经在与互联网企业竞争人才,如鹅厂腾讯。万科需要人才,人才是让组织适配战略的要素。
“如何发现优秀人才,是万科在管理红利时代必须要提升和解决的管理方面的问题。”郁亮称。
行业从土地红利、金融红利步入管理红利时代,无疑是万科最重要的论断,万科在年报致股东函中,便用21个字宣告:“2020年是一个时代的落幕,也是一个时代的开启。”
或许这是一种无奈,行业盈利水平下降,作为行业龙头的万科亦无法避免。
如万科所言,过去是决定收获的多少、发展的快慢;如今是决定企业的生存,不能胜出则意味着淘汰。
地产制造业
对于万科2020年业绩,市场普遍给了“稳健”二字的评价。
营业收入4191.12亿元,同比增长13.92%、归属于上市公司股东净利润415.16亿元,同比增长6.8%、万物云对外营业收入182.04亿元,同比增长27.36%……
事实上并不及市场预期,投资者在二级市场用脚投票,万科股价低开低走,截至3月31日收盘报每股30元,跌幅4.37%,成为A股房地产板块跌幅最大的股票。
“蜗牛”般的利润增速,也许是最大的问题。
“我们不能再赚大钱和快钱,但还是可以靠自己的努力做到去挣慢钱,长钱和老实钱。”在郁亮看来,没有生产要素红利的未来,房地产要回归实业属性,回报水平逐渐向 社会 的平均水平靠拢。
盈利能力的下降已成为不争的事实,整个行业如此,万科也没办法避免。
数据显示,2020年,房地产及相关业务的毛利率为22.6%,较2019年下降4.6个百分点。集团全面摊薄净资产收益率为18.5%,较2019年下降2.2个百分点。
这是继2019年房地产及相关业务结算毛利率下降2.5个百分点、全面摊薄的净资产收益率下降1.0个百分点后,再次降低。
总裁、首席执行官祝九胜坦承,万科内部已经形成共识:短期房地产利润率仍存在下降趋势,长期房地产行业回报水平会保持在 社会 平均水平。
换而言之,下降是必然。
高地价,限房价,成为房企盈利能力下降的最大因素,甚至出现不少地区项目需要计提资产减值准备。
于万科而言,2020年末项目存货跌价准备为41.8亿元,较2019年末29.9亿元的项目存货跌价准备金额再次提升11.9亿元。仅计提的存货跌价准备,便影响税后净利润19.8亿元,归属于母公司股东的净利润14.5亿元。
虽然祝九胜还指出行业的回报率不等于企业回报率,能够提供好产品好服务的企业回报率能高于行业的均值,但目前万科面对的情况,难度比以往大,也需要更多努力。
“过去四年的政策调控,应该让所有的市场主体清醒认识到政策的稳定性、连贯性和坚定性,哪怕在疫情期间都没改变过。”郁亮指出,从去年下半年开始推出的一系列政策,包括三道红线、银行两道红线、两集中供地等,背后的源头就是房住不炒。
“政策出台,标志着行业进入了一个非常明确的管理红利时代。”郁亮称:“房子就是个耐用消费品,开发业务越来越像制造业。”
再论管理红利
“我们能否抓住机会?”万科致股东中发出了这样的疑问。
“管理红利时代给我们一些新的命题,新的思考,新的应对。”祝九胜介绍万科对于这一方面的思考,应对的举措被归结为两个方面,避免致命短板、打造自身长项。
在郁亮看来,万科近年战略比较清晰,也就暴露了两个短板:组织和人才。
“当我们达到全面管理红利时代的时候,业务协同性比过往更大的时候,组织怎么适配战略问题。”郁亮表示,万科近年一直在做组织的建设问题。
郁亮并没有深入展开这一话题,据观点地产新媒体了解,过去三年,万科持续处于调整变革阶段,2018年提出战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配的经营管理提升主线,2019年工作重点是明确组织重建、事人匹配的基本逻辑,同年2月郁亮在深圳对媒体透露要开启“大江大海”计划。
2020年,深化组织重建、完成事人匹配是万科的重点事项。
万科于5月左右设立食品事业部,布局养猪等行业,7月在南方区域新设商业事业部,8月设立西北区域事业集团。至12月万科将总部包括招采、工程等部分职能搬迁至上海,同月成立酒店及度假事业部,合并冰雪事业部,丁长峰继续担任负责人。
“组织适配战略,人才需要先行。所以万科现在也有了‘筋厂’厂牌”,郁亮指,这不仅是品牌年轻化的考虑,还有一个大背景是万科已经在与互联网企业在竞争人才,如鹅厂腾讯。万科需要人才,人才是让组织适配战略的要素。
这或许也是另一种焦虑。过去在开发能力上打造的规模与高周转已经变成次要,开发之外的能力成为房地产商们找机会的突破口,所以在人才方面,也不单纯要求房地产行业人才。
“2000年左右开始,我们进入房地产黄金时代,行业没什么人才,那时候有新动力计划,以中海为代表,有海盗行动,2007年,万科预感可以完成千亿,为解决管理问题启动007行动。”
郁亮指出,管理红利时代到了,组织匹配战略,同时还要实现人才和事情匹配,同时又启动了综合竞争,综合竞争的维度要放在整个 社会 上去看。
有意思的是,郁亮甚至直接在业绩会上打起了招聘广告:“必须从全 社会 邀请优秀人才加入,各位如果有非常优秀的十分人才我们非常欢迎。”
以下为万科2020年度业绩会现场问答实录:
现场提问:目前公司处于黄档,但是负债率离标准70%的要求非常近,想问一下公司未来的还款计划和节奏安排?未来有没有考虑适当放松资产负债率要求?
韩慧华: 万科长期以来都是坚持非常稳健的财务策略,我们致力于保持 健康 的财务状况和优秀的信用评级,这是一直以来都是在坚守的。
2021年经营性现金流532亿元,这是万科12年来连续的经营性现金流为正,期末在手现金是1952亿元,对有息负债有2.4倍的覆盖,资产负债率维持在18%,长期维持在行业的低位,有息负债的总额占到总资产的比只有3.8%,这些指标比年初都有更进一步的优化,稳健的财务策略在未来会长期的坚持,现在剔除预售帐款的负债率是70.4%,距离70%有0.4%的差距,我们非常有信心在一季度能够回到绿档。
行业已经来到了管理红利的时代,过往的高负债,高杠杆,高库存的发展模式其实已经被改写了,我们不能再依靠囤积生产资料升值来赚钱,我们也不能依靠加杠杆来赚金融红利的钱,我们相信稳健的财务策略和财政政策让我们保持更大的发展空间和弹性,未来万科会持续稳健运营。
郁亮: 刚才说到净负债率会不会太低,会不会影响发展的问题,万科并不追求过低的净负债率,40%这条线是过去相当长时间坚守的,但是我们并不追究过低,如果有的时候低一点,那是万科为了等待机会。
比如说今年土地的集中供应问题,对于资金来说要求很大弹性,如果资金方面没有很大弹性,面对集中供应土地来说遇到很大压力,所以正好是我们用一个18.1%的净负债率有可能是等待市场变化的机会。
所以,我们并不一定有意保持这么低的净负债率,保持合理净负债率就可以了。
现场提问:万科入股泰禾进展如何,之前有市场信息说万科背景的黄耀文任职泰禾的副总经理,后续万科会介入泰禾的经营管理,是否会考虑整体接盘?
祝九胜: 对于这个问题,我想给三个方面的回答和回应。第一、泰禾的问题,如果能够得到妥善的解决,它最大的客户,对它打交道的金融机构以及项目股东,相关各方来说,这都是一件很好的事情。
同时我们看到事比较难办了,也是一件很难的事情,从去年中期业绩推介到今年年报的业绩推介,已经有半年时间了,进展还是不顺利的。
第二、帮人忙不能给自己添乱,在一开始的时候,万科是否入股泰禾还是有严格的入股前提条件,只有达成的全面的债务重组方案的情况下,万科才考虑真实入股,目前的进度,距离入股还有相当大的难度。
第三、解题就像解锁,钥匙还是在泰禾自身和泰禾相关的债权人的手上,至于资管公司是一个正在酝酿阶段,是个操盘公司,不是接盘公司。操盘公司就是受各方委托,具体来干活的,具体来启动项目,面对项目上的具体的建造,启动,销售这些问题的,不承担项目本身的债权债务关系。
泰禾的问题,整体解决还需要很长的时间,不排除有少数项目是有可能先行解套的,在前一段时间,相关各方也在讨论在商议这个事情,能否成立一个操盘公司,对于少数资源条件好,债权债务的协议都达成,各方都支持的项目能够先行启动,尝试通过盘活项目自身资源恢复开工和销售方面来解决一部分问题,当然具体的方案还在探讨过程中。
现场提问:公司现在非住宅开发业务,包括物业、物流、商业、长租这些业务中,公司未来发展的优先级或者资源分配的重心是哪一块或者哪几块?讲到管理红利,能不能请具体分享一下管理红利的纬度,在管理红利时代,公司觉得哪些方面是万科做的还可以,但是后续需要重点提升的?
王海武: 板块上的投资,我们都会非常重视,但是究竟投在哪里,投多少?我们的侧重其实还是核心要回到和城市同步发展和客户同步发展,客户的需求就是我们投资的重点,也是我们的方向,我们如何判断客户的需求和城市的发展呢?
有三个指标,第一、看这个城市、包括人口导入的情况。第二、客户、城市都是在配套不断完善的客户中,客户对配套的完善有非常强的需求。第三、会看产业是不是有导入,是不是有聚集,因为刚才谈到的生活、生产和生态,这三生融合根本上来讲还是一开始的出发点是生产、或者说吃住平衡,工作机会,这是客户发展的基础,我们从人口的导入,产业的聚集和配套完善这三个纬度判断究竟该在哪里投资?
在7个BU,我们的这些新的业务板块方面,我们的优先级,资源配置并不会有一个预设的目标,或者预设的规划,我们还是牢牢把握投资的原则和在这个过程中一直坚持的准则,根据实际的情况,发现机会,同时去捕捉机会。
郁亮: 我补充一下,其实我们对投资来说,当然首先考虑每个业务的发展潜力有多大,第二看看我们的能力有多高?如果说潜力大,没能力也做不下去,光投资,无效投资,失败投资更可怕,本身业务有发展空间的前提下,能力大小,能力成为我们的优先级,如果这方面没有优先级,只能说能力优先,没有相应的能力,没有金刚钻不揽瓷器活,没有能力,我们不会做投资,所以我想这点补充一下。
关于上市的问题,不同业务类型最终都要接受市场检验,我们先后都会上市,只是在我们业务上市过程中,我们会选择,我们会考虑两点:一个是全面和长期,全面指的是万科今天的每个业务相互之间有协同性,所以我从整体集团业务的协同性出发,是万科集团业务协同性最好,效益最好的角度出发来考虑上市问题,不纯粹考虑单个业务的问题,所以放在整个大的平台上去考虑,平台价值最大化。
第二,长期是不需要赶资本市场的热点,我们不是把业务养大了卖掉,并不把卖掉业务作为我们业务成功的标志,而是这个业务能够越做越好长期做下去为标记,为自己的目标,所以在短期资本市场热点来决定我们的上市安排等等,不是万科的选择,所以在上市问题上,我们肯定会安排上市,但是我们这里面会考虑全面的协同性和长期主义的角度。
祝九胜: 管理红利时代确实给我们一些新的命题,新的思考,和需要做新的应对。我们也研究了很长一段时间,面对管理红利时代我们主要要怎么应对?两句话,或者两个关键词,既要避免致命的短板也要打造自身长项。
管理红利时代是由原来赚钱逻辑可以靠土地,可以靠金融这些要素去赚钱的逻辑,变成了以能力、以劳动挣钱的逻辑转变,在靠能力挣钱的逻辑下,要避免致命短板,还要打造自身的长项。因为管理红利时代是以充分竞争为主要特征,竞争的力度是比以前要强很多,企业不可能再靠一两样关键的资源就能够打赢仗,就能够获胜,所以均好无短板是这个时代的必然要求。
我们需要做到以下几点:第一、在每一条选定的赛道上建立领先的竞争优势,每项业务是根据行业演变的趋势发现的机会找到赢得竞争的关键因素,建立竞争对手难以模仿的价值主张和竞争优势,从规模数量的竞争转化为客户创造价值的竞争。
第二、形成立体组合的能力拼图,因为竞争力度增加,只有小团队的能力不够,只有找到突破难点的行业力量形成中后台的工作,才有可能应对现在和未来竞争的烈度。
第三、让 科技 融入业务,提高 科技 运用的水平,不断释放潜在的价值。 科技 不光是业务和管理的附属,它已经变成改变创新的力量,让 科技 融入到业务当中去,我们要做好三个方面的应对。
当然刚才边回答也边反思,可能我们用的语言过于万科化,过于公司化,如果用更通俗的语言,我自己做了一点简单思考,跟你分享一下,也就是在管理红利时代,我们需要把客户服务好,把产品和服务要做好,把公司运营好,这里面体现能力优先, 科技 融入,要把生态打造好,要把投资者关系和股东回报做好。
总而言之,这几个纬度的要求会更高,只要我们做到努力工作,度日如年,能够回报好股东和利益相关方,能够应对客户市场的变化,做到三生融合等等要求,我们还是有信心能够很好的适应管理红利时代给我们提出来挑战,给我们提出的新的要求。
郁亮: 我再补充一下,万科战略比较清晰,这几年是相对比较清晰的,在战略比较清晰的情况下,我们两个短板暴露出来了,一个组织,一个人才,当我们达到全面管理红利时代的时候,业务的协同性比过往更大的时候,组织怎么适配战略问题,万科两年一直在做组织的建设问题,我们是围绕这个来展开的。
这里我不多讲,还有一个问题,万科遇到的挑战是人才的挑战,在组织适配战略的情况下,人才需要先行。大家知道,万科去年开始在行业内第一次提出品牌年轻化的做法,我们万科现在也有了这个厂牌,不仅是品牌年轻化的考虑,还有很大的背景,今天我们知道互联网企业,像腾讯、鹅厂都是厂牌,万科在跟他们竞争人才, 科技 已经融入到万科的方方面面去了。
所以我们跟这些互联网大厂企业之间,人才变的互有往来,这种情况下,我们发现对人才定义的要求发生变化了,原先从整个行业的优秀人才就可以了,而现在需要从全 社会 的优秀人才作为标准了,所以,今天万科需要十分人才, 社会 中的佼佼者,这个是我想组织如何适配战略,如何发现上 社会 上的优秀人才,是万科在管理红利时代必须要提升和解决的管理方面的问题。
本文源自观点地产网
9. 万科南方人事调整继续,孙嘉结束轮值制度
对于企业人事调整的观察,不应仅仅着眼于人员职务的变化。
近日,万科集团确认,广州万科总经理薛峰调任万科长租公寓事业部总经理;佛山万科总经理李升阳调任广州万科总经理;调整后,佛山万科总经理一职暂时空缺。
万科内部人士称,万科的长租公寓业务就是在厦门起步的,薛峰此前担任厦门万科城市总,对这一业务也相对比较熟悉。
界面新闻注意到,薛峰上任长租公寓总经理及今年1月份唐激扬被任命为深圳万科总经理,这两项人事变动,让原万科南方区首张纪文任期内实行的轮值制度,彻底结束。
今年3月,万科决定在内部成立专门的泊寓事业部,成为一个独立的BU(业务单元)。泊寓业务此前由张纪文负责,如今与南方大区区首职位一起,由孙嘉接手。
从赛马业务到最终成为独立的BU,张纪文是那个陪同万科长租公寓一起成长的人。
起步于厦门,万科长租公寓品牌在2016年正式由“万科驿”更名为“泊寓”。也是在这一年,张纪文作为泊寓业务总负责人给泊寓带来了一套新的语言体系,例如无边界AI、轮值、负面清单、众筹、迭代。泊寓某城市公司负责人评价称,“乍一看这好像是一个互联网公司”。
和地产公司结构不一样,泊寓团队更扁平化。张纪文下属有各个城市的泊寓负责人,每个城市每家分店实行“店长制”。
同时,泊寓城市负责人也参与万科“事业合伙人制”,以开业规模、经营指标作为“积分”的依据。城市合伙人之间,采用“轮值+自治”的方式,互相学习、讨论,并对管理规则和发展方向进行投票表决,拥有门店数量多的负责人,则拥有更多的票数和话语权。
但这一次薛峰的任命,则直接让长租公寓业务变成集团负责人孙嘉、部门负责人薛峰以及下辖各城市负责人的传统三级架构。
深圳城市公司方面,2016年年底,深圳万科前任总经理周彤离职创业后,张纪文兼任深圳万科总经理一职。这让他有充分的空间在深圳的试验田实行轮值制度。
从2017年3月份开始,深圳万科正式设立轮值总经理岗位,深圳万科东区、西区以及深铁万科三大地产公司的总经理来轮值深圳万科城市公司总一职,轮值期为半年。
张纪文曾言简意赅解释这种轮值,“轮值的是地产公司总经理(销售型业务),我兼的是城市公司(全不动产业务)总经理”。深圳万科相关人士称,“张大的精力也是有限的,他是把城市公司的决策权放给轮值总去行使了。”
一位了解深圳万科轮值总制度的人士向界面新闻透露,随着唐激扬的到任,深圳万科的轮值总经理制度也已经没有再进行下去了。
至此,张纪文身上曾经承担的南方大区区首、长租公寓业务负责人以及深圳万科总经理三项职能,现已由孙嘉、薛峰和唐激扬分别分担。他调岗带来的变动也暂时达到某种稳定。
如今再回看长租公寓和深圳万科的轮值制度,更像是身兼数职的张纪文对自身精力的一种解放。他借此可以投放更多目光在大的战略决策以及创新业务发展中。
然而万科的风向变了。
在今年3月份发布的年报中,万科再次大篇幅讨论了房地产未来面临的高度不确定性,并明确提出“聚焦主航道,巩固提升基本盘”的发展方向。“收敛聚焦”成为万科首先想到的关键词之一。
郁亮曾解释称,收敛聚焦不是砍树,更像是修枝剪叶,把根可以扎的更深,把主杆长的更加强壮,结的果实更加好。
界面新闻在此前的报道中提出,张纪文掌舵的南方区域,一度是万科集团转型新业务的发源地,前海企业公馆是万科第一个自持运营型物业,这里也是张纪文发布“八爪鱼”战略的地方。第一家长租公寓、第一个购物中心、第一个产业地产项目、第一个万科食堂,都起源于南方区域。
张纪文这套让大树长出更多枝叶的做法,在如今的形势下,与郁亮修剪枝叶的新提法已有些不相符。
现在的万科更需要聚焦基本盘,需要职业经理人在其位谋其政,任其职尽其责。轮值制度的结束,是张纪文调岗的余波,也是当前万科聚焦收敛策略的直接需要。