事业部最应该关心什么

1. 任职事业部总经理最重要、最关键的+最自豪的事`

咨询记录 · 回答于2021-12-05

2. 管理人员最主要做好什么

管理人员主要在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务。

3. 事业部制组织的优缺点有哪些

事业部在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

优势

1、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。

2、事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作。

3、各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展。

4、事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问。

5、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

劣势

1、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。

2、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

(3)事业部最应该关心什么扩展阅读

事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

事业部制最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

4. 组建事业部需要具备哪些条件

1．加强高层管理。由于分权的事业部制有分权二字，容易使人产生一种误解，即只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱企业的高层管理。其实，事业部制的设计思想之一，恰恰是加强高层管理，强化企业的决策中心，为此，这种组织结构形式一方面强调向事业部分权，以便使高层管理不必为日常管理操心；另一方面则要求高层管理必须集中精力去关心和研究企业未来的方向、目标、战略和重大问题的决策。可以这样说，只有高层管理很好地完成了自己的任务——为整个企业制定目标及实现目标的战略，分权的事业部制才能发挥其长处，否则，整个企业只不过是四分五裂的烂摊子。

2．事业部的规模要适当。应该看到，事业部制的用意之一是为了解决企业规模过大引起的管理问题而提出的一种设计。如果相当于一个完整企业的事业部过于庞大，它所采用的职能制结构的管理组织就会明显地暴露出种种弊病，使其变得笨重、迟钝、大得难以工作，而失去适应性、灵活性强的长处。因此，事业部应保持小而简单的特点。这里没有精确的定量标准。美国管理学家德鲁克曾引用——句形象的话来说明：事业部应该小到“一个人伸手可及”的程度。他解释说，这样的规模意味着事业部的高层人员“不用参考图表．记录或组织手册，就能讲出在该单位中有些汁么工作以及如何在完成他们的工作，他们从何处来以及可能到哪里去”。

防上事业部过大，不等于说它越小越好。因为规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理班子，以及生产、技术、销售等业务活动。更重要的是，事业部只有达到足够大的程度，其管理范围才能基本囊括生产经营的全过程，主管人员才能全面发展其才干，事业部才能真正发展自己的产品、眼务及市场，取得应有的成绩。所以，经济性以及管理范围和管理的成绩，是衡量事业部是否过小的标准。

3．企业高层的职能机构要力求小而精，事业部作为自主经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计鼓励并培植事业部自强自立：为了达到这个目的，高层管理的职能机构小而精是很必要的。如果企业在上层保持一个庞：大的职能机构，用它来弥补事业部的弱点，那么，不仅事实上代替不了事业；郎自身的努力(如果代替的话，事业部还谈何自主经营?)，反而会使之更加依赖上层，变得更加软弱。更严重的后果是，上层越存在庞大而忙碌的职能机构，下属单位自主经营的权力与创造性受到损害的机会就越多，这对增强事业部的活力，对整个企业的发展是极为不利的。

5. 怎样做一个成功的事业部总经理

?2009-09-25 12：51 转?前言 公司以事业部为主体发展企业，这是董事长经过长时间思考确定的管理模式，对公司都是一次尝试，过去半年都是打基础，从现在，完全放权于事业部总经理，让事业部总经理真正独挡一面。董事长提出做事业的概念，让我很是感动。从事业的概念去发展企业，就必须转变旧思想，这个转变首先从事业部总经理做起。本文结合多年来的工作经验，分析了事业部总经理应具备基本素质及工作方法，以期提供给事业部总经理参考之用，能带来一点作用，本人会荣幸之至。 一、感激 无论你是空降，还是内部他成长起来的，老板把这个做事业部总经理机会给你，也表达了老板对你的信任，这一点很难得，老板不会轻易下结论，一旦交给你，就把这个职位托付给你了。 你是内部提升的，就更应当感激，这种感激一定是发自内心的。如果你去想，老板要给我多少工资?你想这些就伤了老板的心，你也开始折磨自已了，你忽略了比工资更重要的东西--发展机会！也别忘了，你没有从事这个职位，你要开始展开摸索之路，你在摸索过程能给老板带来什么?老板要忍受你的可能失败，当你盘算自已值多少时，你就会让老板心寒。你做到了，老板会给你想要的。你不相信，大可不接这个担子，当然以后机会就自然少了或没有。 二、自我评价 这要客观地评价自已，吸引自已的是职位的薪酬，还是事业的发展。把自已的事业融入到企业当中去，你才能改变自已。有一点要明确，你要有斗志，这个职位你做之前就战战惊惊，下边的路你就会犹犹豫豫，你会被困难和失败吓倒。 我们要面对能力问题，这个能力也可以讲是自己的实力。做过的人会少走弯路，没做过的人，或多或少要走些弯路。 老板对事业部总经理会有个要求，这个要求他会多次强调，你是否清楚? 这种评价就是自已有无能力担此大任，你千万别以为这是老板强加给你的，这样出现现问题你反而怪责老板了。 做不做是你决定的！能不能做好也在这关键的决定环节。也就是讲，做错事的只能是你，老板选择你都是错误，那真是不公平！ 对自已倒底了解多少?这是开始你事业部总经理生涯的必修课，这一课不过关，你很难胜任这个职位，尽管这个职位诱人。 三、工作心境 良好的工作心境能够壮大你的工作热情，这一切都建立在对老板知遇之恩的感激和对自已的客观评价，没有这一点就会心浮气躁。 这种心境最好基于事实，这样就会平稳，或者说是平静。 我们经常在是先得到后付出中，还是先付出后得到中煎熬，在这种煎熬中你不可能发挥自己的潜能。你会在挣扎中度过。 老板要比我们现实，他要看我们的付出，结果是否如他所愿，这是商人的本质。你想颠覆这个法则，你就会折磨自己了。 你的工作是为了家庭人员的经济，你会有生存压力，这种压力或许让你忍受，你从不提自己的困难，困难来临你先想到的是逃避。 良好的心境会把工作当自己的事业，这种心境，你才会全身心投入工作中，不会的你就主动学习，你就会取长补短，你就会想方设法营造自己的团队。 良好的心境是对事业部总经理这个职位理解，这个职位不是轻松的职位，也就是要会付出很多。在你的管理范围都是你的事，你是亚大事业部总经理，只要听到这是以亚大为定语的事情，都是你的事情；同样你是方圆事业部总经理也如此。这和管理一个部门有不同，在我们公司亚大及方圆事业部各只能是一个，但部门却是很多。当别人谈及你事业部的事情应是你知道的，你却不知，你就应该反省了。如果自己没有兴趣去查问，你坐这个位置就真的不适合了。 你什么时候同老板讲：这个事是我事业部的事情，交给我来做！至少你让老板多少欣慰。 四、工作能力 工作中是老板经常找你，还是你主动找老板呢? 这谈到交流和沟通的问题，在工作中不主动找老板进行交流，你就摸不清老板的思想。 多数老板的思想是很活跃的，这是老板的特质，老板看不下去而去找你，你会压力重重的。 有时我们会惧怕这个职位，这要和老板每天打交道，老板对你就可能期望很高，这也正常。 做事业部总经理如此不易，也就很少人奢求自已有这个机会，你有，你放弃这个机会，或退步，你真就远离总经理的职位了。 你要搞清楚事业部的含义是什么?这个答案老板应明确告诉你。 你接受老板的厚爱，之后就得看你的工作能力了！ 你的工作目标是什么?你要如何完成这些目标?事业部总经理必须思想这些问题，老板要求年产值多少?年利润多少?用多少人完成这些指标。知道这些你至少开了好头。 有了目标，随后是如何布置?如何分解下去? 对下属的了解，他们能否承担分给他的任务！ 工作就是解决问题！ 我们面对一大堆的问题，总是叫人头痛，有时我们就像交警站在路口指挥交通一样，要被日晒雨淋的。 所以首要是指挥能力，像将军一样指挥着一场战斗！ 真正的将军要能焕起战士的斗志！ 我没做过！这不是理由。要我能！ 有多少当选美国总统的之前做过总统?人民为什么选他做?胡锦涛以前还没在中央做过，照样做国家主席、书记什么的。 信任！没有信任，人民怎么会放心！ 如何展开工作呢? 管理问题的解决： 拙劣的管理者将会解决其已知范围内所有从属问题。对于他未知的领域，他要求在解决方案实施之前得到他的许可。 这点就要人多去做事！多做多错，这是正常的，没犯错误的领导不是好领导！想不犯错误很容易--就是不做或少做；他在做事，怎么不犯错！在管理中首先要管理那些老油条和哼哈二将，这些人根本把功夫用在踢皮球上，皮球最后在谁手里?事业部总经理手里。 做事业部总经理不能只顾自已努力就行，属下不尽力或做错事不去批评和指正，就不会造就大雁式的团队。批评和指正需要你的勇气和智慧，一句话就是为我所用。 事业部总经理的能力简单来说就是知已不足，用人之长，找能人，挖能人，为自已目标服务。 五、学习能力 事业部总经理没有类似的管理经验，就必须有学习能力，而且要比手下人的人更加努力。事业部总经理上任，你会发现有很多不懂的地方，这些不懂的地方你必须马上学习。学习的对象有：向上级请教，向同事讨教，向下属了解。这是必修课，你不学习你的缺点就会暴露在众人面前。要学的东西很多，如技术、销售、生产、质量、为将之道。 做事业部总经理的人要读懂老板的用心，老板会时常提醒你的缺点。有时你会很麻木，对老板的告诫当耳旁风，这不是事业部总经理的做法，有不同看法就向老板提出。 另外是同书本上学，书本虽不是灵丹妙药，但它可让人聪慧，做事业部总经理不读书，你如何进行科学的管理。管理是一门学科，它不是碰运气。 工作能力简而言之，就是解决问题的能力。工作能力就要在学习和工作中获得。 六、权力与权威 老板只能给你权力，却不能给你权威。 你的职位已赋予了权力，有些人仍觉自已没权！为什么?因为有人挑战你的权力，你就觉得失去了权威。 这不对，管理者每时每刻都要面对各种各样的挑战，甚至是挑衅。 权威不是大声讲出来的，也不是"镇压"出来的，权威是在职期间日积月累的良好的口碑换来的。 你必须有"当官的样子"，这样子不是摆出来的，你要服务的"客户"是老板，有时你也要服务于下属，因为他们要你培训，以提升工作能力。 新官的三把火如何烧? 很多人是排除异已，把不忠于自已的人都给干掉，想通过这种强硬手段告诉手下你必须听我的！通过这种权力塑造的所谓权威不持久，接踵而来的是因失去熟手而出现的大量工作问题。这些问题都得转由你来解决，你开始打杂工，每天忙个不停，老板会得到好处吗?你得到的是什么样的权威? 新官的到来，很多人不服气，因为要听一个佰生人指挥，不爽。真正的权威是大家都得到利益，老板想得到的是"和气生财"！ 不可避免，总有人倚仗"尚方宝剑"，横行于制度管束之外，为我独尊，有点能力就目空一切，这种人往往喜好向权势挑战，以证明自已的不同。这种人好听点叫野马，难听点叫野驴，这种野马，不是千里马，真正的千里马有傲气，霸气，但不是野气。这种人无法训服，就要快刀斩乱麻，不能犹豫！这种人存在会大大增加管理成本。 你所管理的团队，必须是一个大熔炉，这就要求为人心胸宽广，大度仁心。容人之短，非纵人之短，严于行律，非滥刑无度。 有权威的管理者，能够把权力隐藏起来，让员工有安心蹋实的感觉，有被尊重的感觉，有愿意为你效力的兴致，这就是领导的作用！你必须把部门责任人培养成这个的领导。 七、薪酬与待遇 人的欲望是无止境的，但人生活在现实中，大部分话题同薪酬与待遇有关，老板不允许你浪费他的资源。 要知道很少人对薪酬和待遇满意，你的属下会经常谈这个话题，站在老板的立场你经常回绝他们的要求，最可怕的是你把自已的不满意也拿了出来，这是最不明智的做法！ 薪酬和待遇是公司根据你的实际来定的，你有时会想同样职位我为什么薪酬比别人低，这个薪酬不是你定的，是市场定的，你值早晚会值，不值想也没用，或这样想，失去了工作热情，你就真不值！ 贝克汉姆到上海申花试训，当时的申花教练没看上，但在英超大放异彩。贝克汉姆那时也不知自已的身价几何，否则他怎能去申花试训?他的目标是找好的机会。 薪酬和待遇是不可回避的，这也是情理中的问题，你要考虑他提出的是不是真实情况，如是，你应关注并给予当面答复。好的管理者应提前给予优秀的员工相应的薪酬和待遇，会起到事半功倍的效果。 单就考虑薪水，是无法达致员工的满意的。必须采用精神的鼓励，对员工体恤，并为员工的发展着想，员工得到的不是金钱能换来的。 在你的管理之下，生产和工作效率大幅升高，公司人均效益明显提升，员工薪酬和待遇才能水涨船高，员工的向凝聚力才能加强。 你是事业部总经理，就应该建立一个合理的有竞争机制的薪酬制度，优秀的企业它的薪酬制也会是合理的，好的薪酬制度能够吸引有真才实学的人，好的薪酬制度体现在物质和精神方面，为员工搭建一条成功之路。 八、管理中的细节 常常说细节决定成败，事业部总经理必须从细节抓起。 什么是细节?细节可以说是细微之要害处。 我们必须懂得马斯洛谈到人的五个需求： 一是生理的需求，吃喝、穿住、睡眠和性要求，这是基本的需求。 二是安全的需求，当生理的需求得到满足时，就要考虑经济安全和免受伤害、疾病和暴力。 三是社会的需求，即情感、归属感、团结精神、认同和成员资格。 四是尊重的需求，即自尊、名誉、他人的尊重、认同和自信。 五是自我实现的需求，即自我发展、创造性欲望。 可以看出这些需求是由低到高的，你要了解自已属于第几需求，公司可以满足第几需求? 企业首先要考虑可以满足员工哪些需求，这也是企业发展状况决定的。 在管理中我们要深刻理解： 害怕犯错误本身就是最大错误。 做事，不一定保证成功；但不做，就永远没有成功的机会。 永远不要与愚蠢的人争辩，人们可能不知道两者之间的区别。 我们必须看到所有问题，不管它们有多么复杂，只要你以正确的方式看待，它们就不会变得更加复杂。 企业最大的忧患是没有忧患意识。 九、高层管理者具备的条件 我们不能确认自已是否优秀，但我们必须知道高层管理者应具备的条件。 管理者应具备的性格条件是：正直、诚实、守信、有智慧、能够承受工作压力各挫折、能够接受批评、自信而不傲慢。 管理者应具备的工作表现：积极有上进心、沟通有感染力、有执行力、有决断力和有激情。 高层管理者除上述的要求，更要突出：真诚、思维敏捷、有预测力，爱才，希望周围的人比自已更优秀，敢于把最优秀的人集中到自己的团队中来，有韧性，有屡战屡败的性格，能在失败中吸取教训，重新爬起来继续前进。 卡耐基曾经说过："一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外的85%靠人际关系、处世技能。 类似的例子很多，刘邦成就大业的过程说明了这点。 刘邦本来一介布衣，生年性命皆不可考，在那个讲究出身的楚国贵族圈子里，是毫无根基的。刘邦万事不如人，文不如萧何，武不如韩信，韬略不如张良，阴谋不如陈平，被其父责为"无赖"。而且人生之路上也没有遇上什么好运气，刚占领关中，就受鸿门之辱；刚平定天下，就被踢到汉中做诸侯；刚占领彭城，就被项羽杀得惨败，连父母妻子都落入敌手…和项羽对战，连遭72 败！而刘邦仅垓下一战获胜，成为中国第一代平民皇帝，项羽落了个功败垂成，望乡自刎。 刘备原是卖草席的，诸葛亮却俯首称臣，甘心为其鞠躬尽瘁，死而后已。 毛泽东没有真正放过枪，但他是一代军事家，他善于领导别人，团结他人，当别人对他的游击战和农村包围城市的理论冷嘲热讽时，他还是坚持下来了，并最终在实际中大放光彩。 这也说明，管理操作方法各有千秋，没有定式。有诸葛亮的纪律严明型，有刘备的情感型，有曹操的知才善用型。所以企业必须找到适合自已的管理模式，这也是最高管理者重点要做的事情。 本篇日志被作者设置为禁止发表新评论

6. 事业群和事业部有什么区别

事业部和事业群的区别主要就是：单个公司或者部门和产业集成群。

事业部一般指的是单个公司或者部门。在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力全部下放。

事业群从字面上理解是事业群体的意思。也就是产业集群，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象。

(6)事业部最应该关心什么扩展阅读：

事业部的优点：

责权利划分比较明确

1、能较好地调动经营管理人员的积极性；

1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定的利润；

2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

2、 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

3、 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

4、 事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

7. 分公司成立事业部有哪些优势和劣势

事业部优缺点
优点
责权利划分比较明确
1、能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
3、有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
4、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
优势
1、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
2、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
3、各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。
4、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
不足
事业部的相对独立，对一些原本共性的资源的利用，也带来了负面的影响，产生了“内耗”。
（参考资料： http://ke..com/link?url= ）

分公司
1、分公司是由隶属公司依法设立的；
2、分公司没有自己独立的财产，与隶属公司在经济是统一核算，其在经营活动中的负债由隶属公司负责清偿。其实际占有和使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。
3、分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。
4、分公司不独立承担民事责任，没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关；
5、分公司没有独立的名称，其名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可。
（参考资料： http://ke..com/link?url=_kf5_jEeTjITFw4fzFJ1R#4_4 ）
在分公司建立事业部：
事业部作为企业的利润中心，回钱还有作决策必须要快与及时，而在分公司里，就算是分公司最高层，也不具备对事业部的发展方向及重要决策时做出决定，这可能违背事业部成立的目的；
如果把最高运营决策权下放在分公司，这样权利下放，会导致分公司与总公司有并衡的能力，无视总公司的要求，拖缓公司的进度与发展；
而分公司，一般分公司的财务算帐是比较简单的，总帐一般是在总公司，如果要成立事业部的话，因为事业部一般是作为一个独立的个体来运作的，算是一个小的个体企业，所以~他们的财务一般都是比较健全，核算也是单独的……因事业部在分公司里，离总公司较远，总公司就无法把控或了解事业部的运转，不管对于总公司作决策还是分公司对上面反馈、做计划时都是非常不利的……
市场讲究的是机会，是时机，一旦因为这样错失了时机，就是非常遗憾的一件事了……
上面是本人的理论上的一些浅薄见解，因为也不太了解你们公司是怎么运作的，管理是怎样，内部架构怎么样，所以无法详细说明或很好的分析
要做一件事，首先要知道你想达到的是什么目的~从始点到终点中间的那条路，就是最合适、最快的路~这是我听 直线管理 公司 的老师的一份感悟，其实生活中的小故事，用在企业里，同样非常适用~
生活就是管理。

8. 事业部作为一个组织，其下属部门必须具备哪几个条件

事业部作为一个组织，其下属部门必须具备哪几个条件？

A.有独立的法人而且能单独核算

B.有独立的产品和市场而且是其责任单位

C.有独立的利益并实行独立核算而且是其责任单位

D.有独立的相应自主权并能自主经营

1．加强高层管理。由于分权的事业部制有分权二字，容易使人产生一种误解，即只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱企业的高层管理。其实，事业部制的设计思想之一，恰恰是加强高层管理，强化企业的决策中心，为此，这种组织结构形式一方面强调向事业部分权，以便使高层管理不必为日常管理操心；另一方面则要求高层管理必须集中精力去关心和研究企业未来的方向、目标、战略和重大问题的决策。可以这样说，只有高层管理很好地完成了自己的任务——为整个企业制定目标及实现目标的战略，分权的事业部制才能发挥其长处，否则，整个企业只不过是四分五裂的烂摊子。

2．事业部的规模要适当。应该看到，事业部制的用意之一是为了解决企业规模过大引起的管理问题而提出的一种设计。如果相当于一个完整企业的事业部过于庞大，它所采用的职能制结构的管理组织就会明显地暴露出种种弊病，使其变得笨重、迟钝、大得难以工作，而失去适应性、灵活性强的长处。因此，事业部应保持小而简单的特点。这里没有精确的定量标准。

防上事业部过大，不等于说它越小越好。因为规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理班子，以及生产、技术、销售等业务活动。更重要的是，事业部只有达到足够大的程度，其管理范围才能基本囊括生产经营的全过程，主管人员才能全面发展其才干，事业部才能真正发展自己的产品、眼务及市场，取得应有的成绩。所以，经济性以及管理范围和管理的成绩，是衡量事业部是否过小的标准。

3．企业高层的职能机构要力求小而精，事业部作为自主经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计鼓励并培植事业部自强自立：为了达到这个目的，高层管理的职能机构小而精是很必要的。如果企业在上层保持一个庞：大的职能机构，用它来弥补事业部的弱点，那么，不仅事实上代替不了事业；自身的努力(如果代替的话，事业部还谈何自主经营?)，反而会使之更加依赖上层，变得更加软弱。更严重的后果是，上层越存在庞大而忙碌的职能机构，下属单位自主经营的权力与创造性受到损害的机会就越多，这对增强事业部的活力，对整个企业的发展是极为不利的。

9. 如何当好事业部总经理

如何当好事业部总经理，要求如下：

1. 要有相应的管理经验，如果经验不足，可以多看一些经营管理类书籍，提高自身管理水平；

2. 明确自己的责任，在公司规章制度的要求下，规范处理企业的各项事务，以身作则，管理所有员工；

3. 摆正自己的位置，总经理是董事会决策的第一执行者，将决策贯彻到日常企业经营过程中；

4. 协调好企业各部门之间的关系，使员工各尽其责；

5. 正确运用社会人力资源，引进对企业有用的各项人才，确保公司在人才竞争中具有优势；

6. 做好产品的安全生产和质量监督检查工作，确保企业平稳快速发展，提高企业产品质量，树立企业品牌优势；

7. 创建企业文化，丰富员工的生活，使其有企业归属感。