事业部制度多少人合适

⑴ 什么样的企业才适合推行事业部制

事业部制的正规名称是联邦分权制(federal structure)，它的雏形出现于1920年皮埃尔•杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务•责任•实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中(见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版)。

事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部进行具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校(如牛津、剑桥等)的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。

事业部制的最大优势，是在垄断型企业中激发内部活力。企业一旦进入垄断状态，就会失去来自外界的竞争压力。不管是完全垄断还是寡头垄断，也不管造成垄断的因素是政策性的还是技术性的，都会减弱竞争，区别只是竞争压力的减弱程度和减弱方向。斯隆之所以要在通用汽车公司率先进行事业部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽车销售总量已经在北美市场占据压倒优势后带来的“店大欺客”现象。既然公司外部已经没有了竞争压力，那么，就用事业部之间的适当竞争来刺激经营者；为了防范事业部之间恶性竞争的出现，总部保持投资干预和政策规范手段。很明显，这种改革是内部效应式的，它不是放之四海而皆准的万能模式。

按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司。如果是小型企业，那么法约尔模式(直线职能制)就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：①通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；②通用的产品、技术和市场具有单一性，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；③通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要应对不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；④通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；⑤通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；⑥通用的优势在管理而不在创业，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。

显然，德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书，应该是不会产生误解的。那么，更进一步的问题是：为什么还会出现教科书中那些似是而非的阐释。答案只有一个，就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者，并未读过德鲁克的原着，而是转引他人的观点或自行想象发挥。在中国，德鲁克的普及性着作《有效的管理者》有着十分广泛的影响，但是，他的学术性着作《管理实践》和《管理：任务•责任•实践》则多数人未读过。对于管理工作者来说，这种现象很正常；但对于学界来说，这是一种悲哀。

⑵ 事业部制组织的优缺点有哪些

事业部的优点表现在：由于实行分权，各部门的责任比较清楚，有利于缩短解决问题的时间；事业部组织可以按照不同产品、地区划分，具有较强的独特性。
事业部组织的缺点表现在：各事业部重复拥有相同的经营职能，造成经营资源上的浪费；由于受组织之间的限制，难以产生跨越不同事业部的新产品、新服务；短期利益取向较强，不容易制定和实施有利于中长期利益的对策。
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⑶ 人力资源部多少人合适

1、成立人力资源部的目的和宗旨。如你老师所说的“成立原则”，“参考一些政策性文件”就是指这个，比如：为了规范学校人力资源管理、为了实现科学的用人机制、为了培养更多具备科学发展观的人才等等，还有成立的人力资源部将致力于哪些方面、达到哪些目标等等。就是说明为什么要成立这个部门、这个部门将向什么方向发展、成立了后对学校有哪些好处，写清楚。 2、人力资源部的组织机构和职位概述。人力资源部内要设立哪些岗位，它们之间的关系是怎样的？比如部长、副部长、人力专员、薪酬专员、文化专员等等。再很简单的把这些职位的职能做个概述，比如部长的作用和职责是什么，薪酬专员的是什么等。 3、人力资源部的主要工作流程。人力资源部需要完成哪些主要工作，比如招聘、录用、培养、设计薪酬、设计绩效、社保办理等等，每件工作的程序是怎么样的？从谁发起（提出）、谁经手（审核）、谁结束（审批）？把这些流程固定下来，写出来。 我认为就写到以上几点就可以了，因为写出来这个框架以后还需要别人审核、修改。所以多了、细了，也没有太多意义，少了又很不完整。其作用主要是对成立人力资源部的理由作出说明，并对其成立的基本构成做出指导性作用。

⑷ 什么是事业部制

事业部制结局最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的主要特点

1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。

3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

事业部制的主要优点

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的适用范围

事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

⑸ 事业部制的优缺点。什么样的公司可以实行事业部制。

事业部制的主要优点：活自主的适应市场、权力下放、发展储备干部、自主经营，责任明确。

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性有比较、有竞争。

2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的主要缺点：容易滋长本位主义、费用开支大、管理工作要求较高。

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

2、一定程度上增加了费用开支。

3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

(5)事业部制度多少人合适扩展阅读：

事业部制企业的组织架构：在组织架构上，事业部与企业总部之间的关系是管控、监督与自运营的关系。事业部制的企业体现为以事业部为利润中心，以事业部为虚拟公司的组织结构，并在此基础上实现集中管控与分散经营，管理协同与业务“外包”的内部关系。

事业部制企业的组织结构有总部与事业部之分，而事业部又分为经营型事业部和支持型事业部。总部是企业的制度、决策、管控、协调中心，包括财务与人事，经营型事业部是事业部制核心部分，它是企业的利润中心、业务中心，支持型事业部往往是总部职能的延伸，是企业的服务中心，但不少企业并不设立支持型的事业部。

⑹ 西安比亚迪有几个事业部主要做什么

共19个产业事业部和其他部门如人力资源部，对外出口贸易部和后勤部等,主要做的基本是IT产品和汽车。

人力资源部简称人事部。是负责招工的，和人事协调管理。负责员工劳动合同的签订、续签、变更等工作，还要负责为企业招聘合适的人才，为企业储备相关的人才。做好各部门的人员统计和调配，并督促员工们遵守公司制度，负责员工们的岗位绩效考核和考勤汇总。

西安比亚迪实业有限公司于2017年03月13日成立。法定代表人王传方，公司经营范围包括：轨道交通车辆、工程机械、机电设备、电子设备及零部件、电子电气件、太阳能电池、太阳能电站及其部件德研发、设计、制造、销售、租赁与售后服务。

轨道交通信号系统、通信及综合监控系统与设备的设计、制造及销售；轨道梁、柱的制造、安装；轨道交通项目的总承包；与轨道交通项目有关的技术咨询、技术服务；货物与技术的进出口经营轨道交通项目的建设经营、开发、运营和综合利用等。

⑺ 企业行政后勤人员占总人数多少合适

的却是根据企业情况来定的；一般的成功企业都把人员分为三大块：
1，一线生产人员
2，科研开发人员
3，销售拓展人员

而您说的行政后勤人员不在这三大块之中，并不是说不能没有，只是没必要占用太多的资源。1%左右就足以了~~~

我所在的企业大概是300人左右，后勤也就2个人。管理人员20人。

⑻ 一个管理者，最适合管理多少人

一个管理者到底能够管理多少人？应该管理多少人？笔者本人在上学的时候，教科书上的说法是7个人，后来看了很多管理学书籍，也都和这个数字差不多，但是需要注意的是这些书籍一般都说这个是“最优”的管理幅度。

管理幅度在企业管理中，是一个非常关键的管理概念。所谓管理幅度，说白了就是作为领导者，要知道自己能够领导多少人，自己的下属能够领导多少人。在企业设计、制定组织架构的时候，管理幅度是一个非常重要的考虑指标。

然而7个人是理论学习告诉我们的知识，我进入企业工作后，发现根据企业的实际情况，管理幅度会有较大的变动。例如，我曾经任职过的一家公司，营销部门采用的就是四四制，每个层级四个人，然后进行工作职能的优化分工，每个人都单独负责一个重点工作职能，形成一个业务链团队，工作效率极高。

所以实际在制定组织架构的时候，管理幅度不能只按照理论进行先验的设定，而是需要考虑企业的实际管理情况。归根结底，包括管理幅度在内的组织架构设计的初衷是增强组织活力，提高组织效率。下面我将提供两个设计管理幅度时需要注意的影响因素：

第一个因素是管理的业务和团队的工作职责是否清晰，工作流程是否准确。员工能够按照既定的工作职责和工作流程自行工作，管理幅度就可以放宽。

我曾经到“7-ELEVEN”进行参观学习，其中较大些的便利店一般人员配置是：一名店长、几名店员，店员人数由店铺大小决定。参观过程中，店长办公室里一个非常大的书柜吸引了我，原来里边放着公司各项管理制度和工作流程的文件，基本涵盖了一个店铺经营过程中会发生的所有问题的解决方法。在这种总部输出系统非常规范化、标准化的管理环境下，店铺无论发生任何工作上的突发状况都能够通过预先规定的管理制度得以及时处理，因此在管理幅度上，就可以得到适度的放宽。

另外一家我曾经提供过咨询服务的软件开发公司，由于开发工作的复杂程度，存在很多探索性、创新性工作，工作本身标准性不强，所以在管理幅度上很多时候都是分成小组，三人小组，四人小组都是常见的。

第二个因素是团队能力和“下属力”。之前我们一直都讲一个管理者最优的管理幅度是7个人，这个数字是从西方管理学中学习到的知识，倾重点是从管理者的领导和管理能力角度来规定人数，但是在企业的实际管理过程中，管理者和被管理者是相对出现的。设计管理幅度，除了考虑管理者的能力，团队能力和下属力也是一个非常关键的、不可忽视的权变因素。

理论上一名管理者的下属员工数量增加，管理者的工作量也会有相应程度的增加。但是，如果管理者领导能力强，被管理者下属力强、执行力强，管理幅度客观上就会加大。换言之，下属追随力越强、执行力越强，管理者能够指挥的人就越多，管理幅度自然也越大。

当然，管理幅度也会有一些例外的情况。例如上市公司，董事会就是代表股东来对公司的管理层进行监督管理，十几个董事监督几个高级管理人员。这一点欧美公司表现更加突出，很多公司的董事会都是只负责监督一个人——就是公司的CEO，相反公司的CEO却可以管理几个人或者十几个人。有研究表明，由CEO向下延伸，中层管理者的管理幅度甚至比高层还要狭窄。而且同一层级的不同管理者，各自的管理幅度也存在差异。

总而言之，管理幅度是影响管理成本、管理成效的重要因素，必须认真研究分析，精心设计制定。究其根本，管理幅度的复杂性是由组织的复杂性、业务的复杂性，特别是人的复杂性决定的。所以说，管理幅度无定式，管理成效见真章

⑼ 事业部制适合企业哪些部门

事业部制是当代大型企业中的常见组织结构模式。按理说，随着中国经济的发展，管理学界对事业部制应当有比较透彻的了解才对。但是，在国内的管理学着作中，常常可以看到对事业部制的一些误解。这些误解，在某种意义上可以反映出中国管理学的不足。比如，有些管理学教科书就有这样的断言：事业部制适用于多种经营企业。还有的教科书甚至说，面对环境变化的日趋加快和竞争的日趋激烈，企业可以采用事业部制来增强自己的应变力等等。事业部制是否适用于多种经营企业？是否能够增强企业的应变力？让我们还是看看它的原初设计意图再下结论。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部进行具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校（如牛津、剑桥等）的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司。如果是小型企业，那么法约尔模式（直线职能制）就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：①通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；②通用的产品、技术和市场具有单一性，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；③通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要应对不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；④通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；⑤通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；⑥通用的优势在管理而不在创业 ，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。显然，德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书，应该是不会产生误解的。那么，更进一步的问题是：为什么还会出现教科书中那些似是而非的阐释。答案只有一个，就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者，并未读过德鲁克的原着，而是转引他人的观点或自行想象发挥。在中国，德鲁克的普及性着作《有效的管理者》有着十分广泛的影响，但是，他的学术性着作《管理实践》和《管理：任务?责任?实践》则多数人未读过。对于管理工作者来说，这种现象很正常；但对于学界来说，这是一种悲哀。