事业共同体怎么做

Ⅰ 宁向东的管理学课收获

本周（8月12日-18日）学习了《宁向东的管理学课》。有以下三点收获。

（1）管理就是破局的智慧。“破局”，本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。

（2）能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都善于借助外部的力量。

（3）把握趋势有四个关键：审视、准备、辨识和行动。

本周（8月19日-25日）学习了《宁向东的管理学课》。有以下3点收获。

（1）在情绪-第一生产力这一章，被举例中，马云的永不放弃、永远乐观的情绪震撼到了。

（2）人的心力是有限的，所以 ，我们会下意识的节省心力。乔布斯穿黑T恤、扎克伯格穿灰T恤，这样可以最大程度地节省他们的心力。

（3）窄化效应，就是偏好出来问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。

本周（8月26日-9月1日）学习了《宁向东的管理学课》。有以下2点收获。

（1）把处理辞职，变成一次关系经营。离职谈话的目的，是：留不住人，留心。

（2）一个员工只有感受到他和所在的组长存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。

本周（9月2日-9月8日）学习了《宁向东的管理学课》。有以下4点收获。

四个原则对分配公平起着至关重要的作用，分别是：

（1）公平原则。公平就是员工对组织的贡献和所得到的回报应当是一致的。

（2）平等规则。平等就是同样对待所有人。

（3） 需要原则。需要是指组织资源的效价对员工公平感的建立具有重大影响，即员工越需要的东西，对他们的分配公平感越有影响。

（4） 权力原则。具有较高地位、权威和控制力的人应当获得较多的资源。 责任原则。比如，那些承担较大责任和风险的人，应当拿到较高的薪酬。

本周（9月9日-9月15日）学习了《宁向东的管理学课》。有以下4点收获。

（1）企业就是一个“资源集合”，所有参与企业的人，都是提供他们的资源，然后获得相应的回报，这是企业的本质。

（2）做稳定发展时期的领导者，要学会坚定地公布目标，然后，带领大家向前走。而做变动时期的领导者，要善于动员大家讲话，自己少讲话。

（3）领导者，不是靠岗位权力生存和工作的，他要走进下属的内心，要利用影响力把下属发展成为追随者。

本周（9月16日-9月22日）学习了《宁向东的管理学课》。有以下收获。

团队建设，成为利益共同体的基础是，你们有共同的短期利益；成为事业共同体的基础是，你们有长期的共同利益。总之，你们有共同想得到的东西。但是，成为命运共同体的基础是，你们有共同不能失去的东西。给你涨50%工资，你愿意干吗？这是利益共同体。给你降50%工资，如果做成，拿500%收益，你愿意干吗？这是事业共同体。给你降50%工资，另外请你掏500万投资，如果做成，拿5000%收益，你愿意干吗？这是命运共同体。

本周（9月23日-9月29日）学习了《宁向东的管理学课》。有以下收获。

（1）团队建设并不是要追求一团和气，而是要保有适度的冲突。

（2）一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。

（3）信任，是连接团队的最强粘合剂。团队是具有合作关系、追求协同效应的组织，所以，团队成员要能够真正硬碰硬地携起手来，非要有信任不行。

本周（9月30日-10月6日）学习了《宁向东的管理学课》。有以下收获。

什么是“超过预期”？在韩国语中有一句话：“상상그이상”，可以翻译为“想象之上”，很好地描述了这种感觉。“超过预期”就是“行胜于言”，就是“胜任”的最佳标准：
（1）说的少、做的多；
（2）说尽力，真尽力，活儿交给他最放心；
（3）做得到做不到据实相告，靠谱，而不是事前拍胸脯：“一切交给我”。

本周（10月7日-10月13日）学习了《宁向东的管理学课》。有以下收获。

（1）吃苦不是目的，是手段，而交出结果，才是目标。

（2）而要交出好的结果，首先要听懂老板的要求。交出成果的第二步，要从经验里面找到有用的东西。第三步，用你的智慧进行加工，分析提炼，找出解决问题的可能计划。第四步，也是最重要的一步，就是一定要去做，在过程中发现新的机会，在过程中剔除掉你不想要的东西。

本周（10月14日-10月20日）学习了《宁向东的管理学课》，有以下收获。

（1）领导者的至善境界是靠友善的行动影响下属，而不是靠给人脸色。是你的行动让他人产生变化，而不是你的观念。

（2）前馈管理，就是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉出可能发生的问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然。

（3）当两个人信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是别人记住了什么。

（4）领导者一定要避免事后诸葛亮，他虽然没有使用前馈管理这个名词，但韦尔奇说了更重的话：扮演事后诸葛亮，是每个经理人“可怕的原罪”。

本周（10月21日-10月27日）学习了《宁向东的管理学课》，有以下收获。

（1）把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清工作任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装得太满。

（2）组织中的节点主要有两类： 第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作、负责连接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。

（3）专业人士做人力资源工作，有助于深度地切入公司的运营计划，及时进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。

（4）组织的底层逻辑，把工作任务装在不同的岗位上，装得合理，这是任何组织建设的基础。

本周（10月28日-11月3日）学习了《宁向东的管理学课》，有以下收获。

（1）战略，一定要体现为一个目标，一个方向。只有体现为目标和方向，才可以达到指导每一次行动的目的。

（2）战略的任务，是为了保持行动的一致性，保持团队成员、不同的人都高度理解团队目标，彼此能够协同一致。

（3）很多时候，好战略就是体现在一个一个的 “ 小目标 ” 上。

（4）如果你是一个有愿景的人，你就会总要花点时间想想自己应该成为一个怎样的人， 自己能不能成为这样的人。

Ⅱ 员工团队意识薄弱，应该怎么办

同名微信公号：那家小哥雨翰（ID:tongyuhan6666）

Ⅲ 第二十一天《底层逻辑》7

5.社会协作的底层逻辑（2）

没有KPI，也能管好公司的麦肯锡
优秀的人不用管理，他们会自我驱动。麦肯锡没有KPI，没有奖金，更没有常规意义上的考核，他们通过晋升机制来选拔最优秀的人，并且相信，优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
只招成年人的奈飞公司
成年人不会抱怨，而是自己动手解决问题；成年人清楚地知道自己要什么，并且愿意为之付出努力；成年人有很强的自驱力，渴望和优秀的人一起做有挑战的事，并且清楚自己和公司是平等的契约关系。
没有后顾之忧的人，才能发挥最大的创造性——樊登读书会
凡是从事与认知有关工作的人，就不能用KPI的方法来进行激励，而应该让他有更明确的愿景。德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意。
——如果说这个世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用规则（KPI）管理公司，那么这三家公司就是典型的儒家式管理公司。它们没有 法家的KPI，因此没有奖金，更没有常规意义上的考核。它们依靠文化，依靠选拔最优秀的人，依靠给员工充分的自由和充足的安全感，来激发员工最大的创造力。它们不管理员工，它们只是提供平台，让员工自我驱动。当然，这些公司这样管理有其特殊性。它们招到的，都是自驱力极强的顶尖人才。或许正是因为采取了这样的管理方式，它们才能招到这些顶尖人才。需要问自己的个问题，是选择儒家式管理，还是选择法家式管理呢？

让优秀员工成为事业合伙人
员工和企业是雇用关系，本质是某种形式的合伙关系，是一种共同体。这种合伙关系有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。
利益共同体与事业共同体：利益共同体，就是员工是来赚钱的，并且通过帮公司赚钱来获得自己应得的利益。事业共同体，就是员工希望选一个领域，甚至是一家公司深扎下去，宁愿牺牲本来应得的、几乎无风险的短期收益，来获取可能有风险的但是是长期的、更大的回报。利益共同体和事业共同体最大的差别，是“愿望”“风险”“利益”这三者之间的排序。
命运共同体：成为利益共同体的基础是，你们有共同的短期得益；成为事业共同体的基础是，你们有长期的共同利益。总之，你们有共同想得到的东西。但是，成为命运共同体的基础是，你们有共同不能失去的东西。
——如果给员工涨薪50%，他愿意去做一件事，那么你们就是利益共同体。如果给员工降薪50%，做到可以享受500%的收益，他愿意接受，那么你们是事业共同体。如果给员工降薪50%，另外让他再投入500万元，做成可以享受5000%的收益，他愿意接受，那么你们是命运共同体。员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。大家真正需要忠诚的，是那个共同的梦想，共同的诗和远方。你希望你的员工深情凝视你，还是你们共同的远方？

勤劳能创富，但勤劳者能分到财富吗
财富的本质：财富=劳动×生产率×效用。把这三个因素对应到这个时代的基本资源，那么劳动就代表人口资源，生产率就代表科技资源，效用就代表商业价值。
劳动创造财富的两个问题：一是劳动创造财富，天花板很明显；二是劳动能创造财富，但是劳动本身并不分配财富。创造财富靠能力，而分配财富靠稀缺。
掌握稀缺资源，就拥有财富分配权。
——劳动可以创造财富，创造财富很重要，但是财富应该怎么分配、谁应该比谁更有钱这件事，并不是由创造财富的人决定的，而是由掌握稀缺财富的人决定的。谁掌握稀缺资源，谁就拥有财富分配权。所以，如果你想要拥有更多财富，就应该想尽一切办法，提高自己的稀缺性。比如，对于个人来说，你要思考的问题应该是：1）我是否拥有非常稀缺的能力？2）我是否在公司最稀缺的部门？3）我是否在部门最稀缺的岗位？4）我是否拥有最稀缺的资源？5）我现在拥有的稀缺性，未来还能继续稀缺吗？为什么有些员工年轻的时候能赚很多钱，35岁以后就容易被裁员？因为这些员工的体力和学习能力都没有年轻人强，要价还比年轻人高，他们已经变得不稀缺了，慢慢地，就容易被淘汰。所以，为了避免被淘汰，你要提前去思考怎么提高自己未来的稀缺性。而对于公司来说，你要思考的问题应该是：1）我是否拥有非常稀缺的能力？2）我是否拥有最稀缺的资源？3）我是否处于最稀缺的行业？4）我是否在行业中处于最稀缺的节点？5）我现在拥有的稀缺性，未来还会继续稀缺吗？只有不断让自己变得稀缺，你才能拥有财富分配权，获得更多财富。

一切分钱方式，无外乎优先和劣后
员工优先，老板劣后。
在一个不确定的项目中“优先劣后”：1）第1阶段（辛苦赚钱阶段）——人力优先，资本劣后；2）第2阶段（资本收益阶段）——资本优先，人力劣后；3）第3阶段（均衡阶段）——人力、资本均衡分配；4）第4阶段（超出预期阶段）——资本优先，人力劣后。
合作中，竞争有优劣势时如何分钱：采用分成的分配方式。当一方竞争优势大、一方小的时候，则大的一方拿剩余，小的一方拿固定。
企业之间要通过分成，创造全局性增量：一切的商业模式，都必须有全局性增量。如果没有全局性增量，那所谓的商业模式，就是把你口袋里的钱换到我的口袋里。企业间的合作，可以通过分成的方式创造出全局性增量。
——一切分钱方式，无外乎优先和劣后。一切的分配方式，都是固定、剩余、分成的万千组合。你和员工怎么分钱？员工优先，你拿劣后。员工旱涝保收；你拿剩余，有可能爆赚，也有可能巨亏。你和合作伙伴如何分钱？如果你出钱，对方出力，你们竞争优势都很大，那么分为四个阶段：一是辛苦赚钱阶段，人力优先，资本劣后；二是资本收益阶段，资本优先，人力劣后；三是均衡阶段，人力、资本均衡分配；四是超出预期阶段，资本优先，人力劣后。如果你和合作伙伴竞争优势有大海，怎么办？那么竞争优势小的拿固定，竞争优势大的拿的剩余。如果你和合作伙伴竞争优势有大小，交易成本还很高怎么办？那么竞争优势小的拿高固定+低分成，竞争优势大的拿低固定+高分成。最后，企业之间合作如何分钱？我建议你，可以尝试用分成的方式创造出全局性增量，促成双赢。

信用，是一个人最大的资产
信任，是一种能力。被信任，是一种更重要的能力。越是能被信任的人，促成合作的交易成本越低，在商业世界里，越有成功的可能。
有信用的人，有话事权。他说什么，大家都听。
信用，比黄金值钱，比性命还贵。用信用获得地位和赚钱的机会很简单，但一夜之间败掉信用更简单。
人的一生，是赢得信任的一生。
——这个世界上到底有什么东西比生命更重要？可能就是最终留在世界上的你的名声和别人对你的评价，我们不求名垂千古，但也不能遗臭万年。信用是一个人最大的资产。一个人的信用要靠一生来沉淀，但毁掉它往往只需要一分钟。败光了，就再也没有了。信用很值钱、很珍贵、很稀缺、很难得，要守护好自己的信用。要珍惜自己洁白的羽翼。

公平、公正、公开
公平：用“同一把”尺子来丈量。
公正：用“哪一把”尺子来丈量。公正是一个有关价值观的问题。其本质不是“你对我错”的问题，而是“谁有权做选择”的问题。
公开：把丈量的过程展示给公众，让同意公正者监督公平。

效率与公平
公平：是指收入分配追求相对平等。
效率：是指以最小的投入获得最大的产出。
再分配的智慧：初次分配负责效率，再分配负责公平。
不可忽视“效率与公平的均衡”。

劝酒的本质，是服从性测试
领导们通过劝酒这种行为，来完成“服从性测试”。
服从性测试：只有通过服从性测试，你的领导才会相信你能做到——理解要执行，不理解也要执行。实现不理解，就在无条件服从中加深理解。
——劝酒，不是酒文化，而是酒文化中的恶习，是对酒文化的扭曲。真正的领导力，来自内心的追随，而不是行为的服从。

附：思维导图

是非对错的的底层逻辑
一个人心中的三种“对错观”
人性、道德和法律
人生的三层智慧：博弈、定力、选择
公理体系VS逻辑推演

思考问题的底层逻辑
事实、观点、立场和信仰
如何防止“注射式洗脑”
如何赢得一场辩论
普通和优秀的差距，在于解决问题的方式不同
如何快速洞察本质
流程、制度与系统
逻辑思维与逻辑闭环
复利思维
概率思维
数学思维
系统思维

个体进化的底层逻辑
人生商业模式=能力×效率×杠杆
把工作当成玩
如何做好时间管理
指数级增长、正态分布和幂律分布
把事做对，创造10倍价值
人脉的本质是给予价值、平等交换
知识、技能与态度
心态高过云端，姿态埋入地底
人人都应该是自己的CEO
艺术家为人类带来自由

理解他人的底层逻辑
理解What、Why、How，才能知行合一
幽默，是溢出的智慧
所谓洞察本质，就是会打比方
边界感的本质，是对所有权的认知
每个创业者背后，都有大量多巴胺的支撑

社会协作的底层逻辑
世界三大法则：自然法则、族群法则、普遍法则
找到并利用自己的战略势能
产品价格到底应该由什么决定
利润来自没有竞争
没有KPI，也能管好公司
让优秀员工成为事业合伙人
勤劳能创富，但勤劳者能分到财富吗？
一切的分钱方式，无外乎优先和劣后
信用，是一个人最大的资产
公平、公正与公开
效率与公平
劝酒的本质，是服从性测试

Ⅳ 卢俊卿说的事业共同体什么意思

卢俊卿在视频中是这样解释的，事业共同体就是整个公司变成一个大型人，那所有的员工、所有的组织，都是我们这个人身上的各种器官、各种细胞，这就是一个有机的生命体，事业共同体，就是这么一个共同体。

Ⅳ 公司是产业社会的共同体,是股东,和员工,和客户共同的事业,是啥意思

具体意义如下。
事业共同体是把个人的收益与公司的发展相结合，公司发展好，员工就拿的多一点。公司发展不好，员工就拿的少一点。在公司比较常见的是减少工资的发放，增加期权/股权的给予。

Ⅵ 怎样加强团队建设

团队建设的六条核心理念
什么是企业最宝贵的资产？财产—客户—团队。最重要的是团队，是团队建设。企业不怕没有钱，只要有客户就会有源源不断的钱；客户从哪里来？有了人才就不怕没有产品和客户；团队建设什么？是能够留住人才的系统工程，是每一个做企业的老板，终生的必修课。

对于一个创业者来说，必须胸怀梦想，这个梦想必须能够激励一群人愿意为之努力奋斗；志同道合的人聚在一起就形成了团队；企业要赢利确定企业生产什么产品，提供什么服务，客户是谁，怎样能赚到钱；最后是生产的忙生产，市场的忙市场，该做计划做计划，该去外面跑就去外面跑。

人是企业最宝贵的财富，只要有人，一切皆有可能！

该如何来建设团队，可以看看以下的六条建议：

第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。

第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点．

第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系．

第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命．

第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富．

第六：学习是一种生活方式。希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义．

团队建设中的“五把刀”
团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求，有了钱要权，有了权要地位，最后为了确保地位就必须向老板要要股份。当这些要求得不到满足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。很多公司在团队建设过程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手，成为了行业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹，培养人才难，留住人才更难。

企业是商业组织，利益既是企业最基本的出发点，也是最终的归宿点。但是，企业也是由人组成的，企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事。企业在创业初期和规模较小的时候，一切都在老板的掌控中，老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手，问题和矛盾不是很突出。而当企业达到一定规模，因经营规模和员工人数的不断增加，达到老板的能力和精力极限的时候，各种各样的问题就会随之而来。因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业。此时，如果老板依然还是归原来的思路，把经营者和管理者当成自己的雇工和下手，小打小闹可以，但做大必然会乱，做强必定不能。在利益面前企业如何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系，尤其是如何培养出人才和留住人才，确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题。

面对这样的难题，企业该怎么办？素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业，一个人的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念，在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队，公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外，还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励，并且可以根据在公司的年限、业绩和贡献享受到一定的股权激励。把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体，确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法。

笔者在为聚龙集团等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训，以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践，深深认识到，在团队建设过程，要能培养出人才留得住人才，关键在机制，包括：利益机制、协作机制、成长机制以及规则和文化机制，通称为团队建设的“五把刀”。

一、利益机制

有道是“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。此话虽说有些绝对，但是能来企业的人无论投资者和员工，肯定都不是为学雷锋而来的。利益的需求是企业的参与者的最基本的出发点，这是企业经营和管理的不二法门。所以，“兵马未动，粮草先行”同样是企业经营管理中必须遵循的法则。在团队建设中，基本的利益保障是团队存在的前提和基础，先养兵、再用兵，也是企业无法回避的成本。

实践中最普遍、最原始，也是最通行的利益机制就是找一帮“打工者”为老板打长工，企业的命运只与老板有关而与员工无关，双方按照劳动合同和协议办事，也就是所谓的雇佣军团队，采用的是简单的利益机制。显然这样的团队问题多多，不能适应企业长期发展地需要，否则就不会团队建设的需要和必要了。因而企业为了发展的需要，就必须要建立稳定而长久的团队，无论是经营、管理还是生产，都必须要有稳定的队伍来支撑。为了能增强团队的吸引力和凝聚力，从利益导向出发往往都设置基本薪酬、绩效考核、奖励和激励机制，在此我们称之为高级利益机制。

利益机制的设定，各行各业都有自己约定俗成的模式和标准，一个企业在不同的发展阶段也会有不同的要求，从技术层面上讲方法更是层出不穷。但从团队建设的角度看，基本问题大致有二：

1、要不要的问题

企业应该在什么时候开始摆脱雇佣军的作业模式，开始真正的团队建设。假如老板的能力和精力足够掌控局面，并能有效的维护企业经营管理活动的正常进行，显然这样的企业是不需要团队支撑，因而也就只需要简单的利益机制。相反，当老板对企业的经营管理力不从心的时候，显然企业就需要团队来支持和支撑，同时也就需要引进有经营管理能力的人才来帮助组建团队，并对团队进行有效的管理。同时，在发挥人才的价值和作用的时候，必须给人才以回报，因而必须在利益机制上加以改进，改变原有的利益分配模式，从利益独享走向共享。

在此，有一个老生常谈的问题，就是老板是愿意自己的企业赚100万，自己得80万；还是愿意自己的企业赚1000万元，自己得200万元？答案不同，选择不同，模式不同，结果自然也就不同。

正如广东聚龙集团一样，在企业新的发展阶段，作为企业的创始人梁伯强不再把企业当作自己的自由王国，而且是首先当作了一个利益共同体。在此，就有一个先决条件，就是老板已经完全摆脱了对金钱和财富的饥渴，转而成为对事业的渴求，把金钱和财富当作了兵马的“粮草”，而不是把“粮草”当作了唯一的追求。在此可以给出一个推论，一个没有摆脱金钱饥渴的人，或者仅仅把赚钱当作事业或唯一追求的人，这样的人必然做不成真正的团队，也不需要真正的团队来和帮助。

这就是做企业的怪异，作为一名企业家，金钱和利益当然是不变的追求，但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求，从利益的追求上升到事业的追求，再升华到一种使命和责任，这就需要企业家不断地的进行自我革命。总之，金钱和财富是必要的追求，但不是唯一的追求。

所以，企业要不要有真正的团队，利益机制要不要升级换代，不仅仅是模式和方法问题，根本的问题还是观念问题。

2、如何办的问题

团队建设中的利益机制，首先是观念问题，其次是思路问题，有了思路方法自然就不是问题。总的来说，理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处，而从策略上又必然区别对待、循序渐进。在所有的利益分配模式中，绩效考核是利益机制的基础，对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等，都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待，而对奖励和激励更需要制定具体的标准，并设置相应的条件。利益机制中，股权激励是最高的形式，也是最后的形式。所以企业在设置股权激励机制时，必须设定特别的门槛，如：员工在企业除了业绩要求，同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权，继续服务五年后方可以享受股份的表决权，员工离职后如何处理等等。

除此以外，还有许多的问题要面对，一般来说，在初创的十年内，不鼓励企业采用股权激励的方式，因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有最终形成，企业内部还将面临太多的变数，如果此时让经营管理层持股，会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成。再如，企业如果将要进入品牌运作和资本经营，原有的管理团队大都要退出管理层，因为习惯于传统的经营管理的人，往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求，而成为新的运营模式的累赘或障碍，甚至会成为破坏者。

笔者曾经服务过或熟悉的几家企业，现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段，但由于创业阶段的一些元老级的人物，始终占据公司要位，但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样，因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦，但由于尾大不掉，公司难以和他们切割。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人，同时更要激励对公司未来发展有价值的人。诸如此类的问题说起来很容易，做起来往往很费神，考验的都是企业家的境界和智慧。

利益机制不管如何地变，都必须清晰明了，既能预期又能核算，这是最基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有机会再作专门探讨。
二、协作机制

有团队必须有协作，而协作必须以明确的分工为基础，明确分工是团队运作的必要条件，分工是协作的基础。所以，企业进入团队运作阶段，就是全面进入正规化管理阶段。对大部分中国的民营企业来说，在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的“草根性”，从“山寨版”的经营管理模式中走出来。个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础，部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础。

正如“罗马不是一天建成的”一样，企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的，而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素，最后成了约定俗成的版本或模式，所以每一个企业都有自己的风格和特色。

企业大都有从小到大，从弱到强的过程，一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段，部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程。总的原则是，企业在设置部门和岗位的职能职责时，都需要一个“口袋式”的部门职能和岗位，不在特定部门和岗位职能职责范围内的事，都需要由这个口袋部门和岗位来承担。原因很简单，因为再科学的职能划分，都操作过程中都会有缝隙，也会有遗失和丢失，所在必须要有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职能。而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补，并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位。由于老板特别的角色和岗位，随时都要对企业的一切负全责，因而必须站岗放哨到最后。

一般来说，企业最初规范化的是经营部门或生产部门，后逐步引向其它配套服务或保障部门。部门岗位设计或符合流程的需要，同时下了道工序要能形成对上一道工序的监督；部门职能的设置险了满足流程和管理的需要，同时还要能形成平行监督和制约机制，否则部门越多管理越乱，老板越辛苦。而在此过程中老板却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨，事实上老板总是最后一个被解放的。如果有一天，老板说我终于可以只做老板该做的事了，这说明老板已经被解放了。

总之团队中的协作机制，从分工开始，无论分工和协作，也都有一个从简单到复杂，低级到高级，局部到系统的过程，需要在企业的发展过程中不断加以完善和升级换代。

三、成长机制

俗话说“水往低处流、人往高处走”，人总本能地追求更层次的老板娘需求的满足。在企业中，老板如此，经营管理者如此，每一个员工也都不例外。无论是社会归属的、尊重的还是自我实现的需求，用一句话归纳马斯洛的需求层次论，就是人总是在追求不断的成长感。

团队建设不仅是解决了员工的社会归属感，同时也解决了老板的社会归属感。而自我实现的需求，是每一个人终极追求，老板需要，员工也需要。所以，企业的团队建设，就是以满足老板和员工的归属感出发，并且自我实现为共同的追求的目标，只是个人的目标融入企业发展的目标和愿景中了。

成长包括能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等的提高，但归根到底是素质和能力的提高，对此《第五项修炼》一书早就给出了明确的答案，就是培养学习型组织。学习是提高团队综合素质和能力的最有效的办法，也是最容易赋予人以成长感的方式。

说到人的素质和能力，在企业中也必须要有考评，考评不是目的而是手段，真正的目的是为了优胜劣汰。在战争年代，一位士兵是否优秀，在战场上立刻就能见分晓。而在企业中，员工的素质和能力是否优秀，需要通过考核、考评来见分晓。成长最慢或没有成长的人，除了被淘汰，没有别的选择。因为优不胜、劣不汰是对不断进步的人最大的平不公平，也是对优秀人才最大的伤害。

团队建设从来就是培养和淘汰想结合，企业虽然说有社会责任，但毕竟是一个讲究效益和效率的机构，必须随时都要淘汰不适应企业发展需要的人。对一个团队来说，培养是基础，淘汰是保障，没有优胜劣汰的机制作保障，就不会有优秀的团，更不会有强大的团队。

总的来说，成长机制包括学习、实践、考评、优胜、劣汰等几个层次的内涵。在此要摒弃一个观念，企业和企业家总是对人才的流失深恶痛绝，因为拒绝培养人才，并总在追求人才的终身效用。而事实上人才的正常流动是谁也阻挡不了的事，俗话说“十年树木，百年树人”，只有那些能与企业一起走过成长和发展之路的人才可能称得上企业真正的人才。如此，培养十年人，能留用一个就已经非常高的回报率了。对团队建设来说，通过优胜劣汰，保持人才的合理流动，当然也不排除能力和品行卓着的人才也会流动，这些都是难以避免的。但只要保持团队的相对稳定，能让团队创造的氛围和文化能传承下去，团队建设就算初步成功了。

四、规则机制

制度是团队的保障，制度的基础特定的流程和标准，流程和标准则来自于特定的机制，特定的机制由相应的规则来决定。所以，一群人在一起，首先要从制定游戏规则开始。企业是市场的主体，在市场上进行利益的博弈，需要游戏规则，这些规则既有显在也有潜在的；同样企业内部，也是一个利益的博弈场所，老板和员工同样要按特定的游戏规则来行事方成体统，否则没有规矩自然就成不了方圆。

曾经有一家公司，在经历数的快速发展后，但随之而来的是老板天天被公司乱七八糟的事磨得焦头烂额，苦不堪言。公司制度越来越多，规矩越来越严，处罚越来越狠，但情况就是不见好转。老板问我有什么好的办法没有，我笑着告诉他没有，因为一个大脑永远对付不了一百个大脑。因为你订的规矩和制度，在员工看来都是 “别人的儿子”，没有人会用心来呵护的。而且当一件事，出现三次上、处罚三次以上都不见效果，管理者就得反省自己的规矩和制度订的是不是有问题了。显然，公司的混乱是因为流程设计的不合理，流程设计的不合理，导致员工在作业的过程没法不出错，余下的问题要么就是躲，要么就是瞒，躲不了、瞒不了自然就只能 “勇敢地”面对了。还有就是奖罚标准设计不合理，必然会出错的事，见错就罚，既不合理也不人道。如此，错了一定要罚，做对了却没有奖励。这样的制度，在法律上叫恶法，根本不值得员工去维护。

在此，就涉及到企业规则的机制问题。看似完美的规则，如果它的来源、设计、执行不合理都会影响到规则的效果，甚至会起相反的任用。在此，有两在原则一定要予以把握。

1、规则的制定要优先尊重“约定俗成”，企业在经历一定的发展后，即使没有任何感成文的制度，企业各部门和员工都会有自己的心中的规矩和规则，业务操作也会有自己的约定俗成流程和方法。这些东西，看起来很简单甚至很粗糙，但正是企业富贵的财富，而所有的流程再造、制度升级等都不过是在现在的流程和制度的基础上加以提升和提高，并不断完善。现实生活中，很多企业急于求成，往往忙不迭地用一套新系统来替代原有的一切，其结果往往是邯郸学步，得不偿失。旧的被破坏了，新的却没能建立起来。

2、规则的制定一定要有员工共同的参与，参与等于承诺，参与的过程就是让企业一切的规章制度成为员工“自己的儿子”，就会用心呵护、自觉执行，否则企业所订的一切规矩和制度都只会成为“别人的儿子”。

任何的规则和制度都是一把双刃剑，用好了当然好，不恰当地使用，会反受其害。俗话说上“有政策、下有对策”，再完美的制度都会有漏洞，甚至能制造出漏洞来，在执行的过程中，都可能想出层出不穷的方法、对策来破解和化解，一套不得人心的规则和制度往往会生出若干个变异的版本来。在此，老板一个的大脑，以及那些书斋中出来的学究的大脑，怎么也不可能对付得了一百个、一千个员工的大脑的。

所以，规则必须优先从总结和提炼经营管理过程中实际在发生任用的规则开始，同时在完美和提高规则的过程中，要让员工充分参与，共同协商如何应对和面对实际存在的问题，往往会事半功倍。

上述那家公司，笔者在与各部门经理、员工进行充分沟通后，只是对上下游业务操作流程稍作调整，把本该由上游部门的职责转移到上游部门。同时调整了奖罚标准，由对没有标准作业流程和标准的工序，由原来的见错就罚，改成一次成功奖，二次成功平，第三次出错罚。此后，情况得到明显改善。
五、文化机制

文化问题，听起来很虚无，其实很实在。但也绝对不是“实在”到在墙上挂上标语口号就行，也不是余秋雨说的在企业的后花园挖口井。但企业文化也在宿命，其无可选择的起点只能从老板赋予给企业的灵魂开始，并在团队的酝酿下逐渐提炼、升华至一种文化。

纵观世界中外的企业，基业最终能获得长青者，无一不是让自己的企业上升为某种文化的形象或代表。以好莱坞、可口可乐、麦当劳、肯德基等一大批美国的企业，无一例外地成为美国文化的形象和代表，才得以在世界范围内得以兴盛发展。中国的同仁堂、全聚德、茅台酒、五粮液等一大批企业，都是中国传统文化的杰出代表。这样的企业，也许老板可能倒，但企业永远不会倒。这些企业，他们的核心竞争力不在于产品，而在于文化。

众所周知，世界五百强企业的平均寿命不过四十年，在此也可以得出这样的结论，一个企业在其生存和发展过程中，如果不能使企业成为国家、**或区域文化的形象代表，基业长青几乎是一件不可能的事。那些为赚钱而赚钱的企业，即使拥有全世界一流的资本、人才、技术，他们最终也逃不过平均寿命四十年的宿命。

企业与文化对接的连接点在于品牌，一切的学问都在于企业的创始人、团队的灵魂能否与特定的文化对接，并成为特定文化的形象和代号。在此，从老板的文化、到团队和企业的文化，再上升到国家、**、区域或某种特定文化的高度，并最终成为特定文化的形象和代表，需要有一个漫长的修炼过程，绝对不是打打广告、贴贴标语、喊喊口号、讲讲故事就可以速成的。

文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验，并在长期如一的品质支持和保障下，在大众心目中留下永久的记忆。大众心目中永久的美好记忆，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基业长青的密码。任何一个企业，如果要想做大、做强、做久，就必须要过品牌关，过文化关，如果过不了这个关，否则永远无法摆脱企业这个利益团体的宿命。

但是，文化问题再具体、再实在也是抽象中的具体和实在，企业和企业家必须首先是解决的问题是为什么赚钱，赚钱又是为什么。大部分企业和企业家，为什么赚钱，即赚钱的原始动机很明确，但赚钱的目的不明确，企业为赚钱而赚钱，如此最终的结果是企业中的一切，包括文化都不过是赚钱的工具和手段，如此的唯利是图，最终逼着大众在记忆中抹去对它的记忆，品牌由此也就失去了根本的支持和支撑。

企业文化的进化，也是一种选择，从路径上看总是存在着由正面和负面两种选择，就以对财富和金钱的追求来说，可以有两种极端的解释。其一，金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人；其二，金钱和财富可以属于有能力、有品行且对社会有贡献和价值的人。上升到文化高度，前者以手段获得财富，一切都是手段；后者是以贡献获得回报，追求的是贡献。显然前者很实在，但无法给人以美好的记忆；而后者则能给人留下美好的记忆，只要长期坚持，就可能成为大众永久的记忆。其实所谓的文化，就是这样开始的。

回到团队文化建设上来，一个健康的高尚的团队文化，必须从高尚的、正当的，同时又要面对现实。正如打土豪分田地，与解放全人类的目标结合起来才成就了共产主义运动一样，团队的文化依然如此，需要把现实的利益追求与长远的发展目标结合起来，才可能使团队获得源源不断的动力。正确的过程应该是，随着企业的不断发展，企业家的灵魂应该越来越干净，企业的文化应该越来越高尚，并最终与国家、**、区域等特定的文化对接，成为特定文化的载体和符号，至此文化建设和品牌建设才能真正的成功，团队建设也才能被称得上真正的成功，企业也才有可能走上长青之路。

团队是企业真正的核心竞争力所在，作为一个高瞻远瞩的企业和企业家，从创业之初就应该把团队的建设是作为企业发展基本战略，企业的团队建设并非一朝一夕之事，而是要从“十月怀胎”开始精心经营，其中需要付出的艰辛和苦心，非常言可以道来。在此，本文仅对团队建设中的“五把刀”，即五种机制简单归纳，希望能对企业界的朋友有所帮助。总之，一个企业要做大、做强、做久，必须要有强大的团队支持和、支撑，而打造强大的团队，五种机制缺一不可。当然，无证是一个人还是一个团队，目标仅仅是想赚些钱而已，就没有必要受上述“五把刀”之累和苦了。
提供2篇专业人士的团队建设论文。

个人认为团队建设应该：
提高自身素养，做好团队的“头”
作为总经理或者某一团队领导的职能，应该是全面负责公司各项目标或者某一团队目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待公司或者团队的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质,我认为关键是要培养自己的五种能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力。加强班子和中层管理队伍的建设，抓好团队的“心”；打造团队精神，塑造团队的“魂”； 抓规范，抓执行，健全团队的“肢”；用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉” ； 妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推进剂”；那么团队的建设就会变得有血有肉，充满生机和活力。
以上个人浅见仅供参考，望专业人士批评指正。

Ⅶ 先干为敬

先干为敬，这个词，相信大家都有听说过，这是酒场上的一句敬酒词，即使滴酒不沾的人，也会略有耳闻，哪怕是从电视上了解到。

咱们先来熟悉一下“先干为敬”的典故：在春秋战国时代，各国之间明争暗斗，交往频繁，谋士辈出，而酒也成为人与人沟通和催化关系的重要道具。在邀请时候，被邀饮酒的一方总担心酒中会不会下毒，所以邀请人一般会喝完这杯酒，以示酒中无毒或表明自己的诚意，这就和通过握手来代表手里没有藏暗器，有异曲同工之意，后来慢慢变成一种礼仪。主人先喝一杯，叫做“献”，客人跟着喝一杯，叫做“报”，主人想让客人多喝，自己就要带头多喝，这个叫做“酬”，客人回应主人，就叫做“应酬”。由此可见，中国人的吃喝，绝不是单纯的吃饭喝酒，更多的是礼节文化的体现。

由此看来，先干为敬是一种姿态，类似于狭路相逢勇者胜的姿态，也是一种快速建立信任的姿态。刘润老师有讲过三个概念：利益共同体、事业共同体和命运共同体。这三个词很有意思。

什么叫利益共同体？

我是来赚钱的，我帮公司赚钱，公司给我分钱。如果我很努力，公司不赚钱，那我们就不是利益共同体，公司应该另请高明，我也该找能力可以兑换货币的平台。公司愿意给我涨50%的工资，我愿意接受这个挑战，我们就是利益共同体。

什么是事业共同体？

每个公司总有这么一群人明白一个道理：短期收益和长期收益之间有一个平衡点，风险大小之间也必须有取舍。愿意拿应得的，无风险的短期收益，来换取长期的，风险大更大回报的投资叫事业。降薪50%，如果这个事情做成，给我500%的回报，我愿意接受这个挑战，这就是事业共同体。

什么是命运共同体？

降薪50%，甚至不要工资，还从家里拿出500万现金，如果这个事情做成，给我5000%的回报，这种敢于把既得利益也赌进去，跟企业有着同生共死的纽带，就是命运共同体。

不知道诸位怎么看待这三者之间的关系，对应在企业里的分别是普通员工、中高管、合伙人的关系，除了普通员工以外，其余二者都是先干为敬的做事风格，都有拿既得利益做赌注的，无非是赌注大小而已，这对应的也是格局，心有多大，路有多大。再来看“二八定律”，就顺理成章了，富人比穷人更偏爱风险，通俗的讲，就是一个用行动来证明，一个永远停留在想法当中，美其名曰“忙”，“假如有一天我有钱，就……”，“忙”的另一层意思，就是不重要，然后就没有然后了。

再举个例子：有个场景，也许我们会经常会遇到，多数人会不停的给组织提问题，能不能解决不重要，关键我动脑筋了，解决是别人的事，跟我无关。还有一种人，提出了问题的同时，又捎带整理了两套解决方案，仅供参考。不知道如果作为领导，你会更喜欢哪种做事风格？相信更多的人会选择后者，因为后者能看得出来，是在做事儿，而前者也不能说没有工作，只是他做的是领导的活儿。

先干为敬，重在干，行动了，就是做事儿人的姿态。不出局经常说：先完成，再完美。行动为先，“知行合一”同样是用行动的方式来践行内心的知。正如那个“我、妈、水”的问题，只要这个场景永远不发生，你永远不可能知道自己真正的知，你以为的以为不一定就是你以为，因为没有行。

先干为敬，是解决问题的一个开始，也是做事儿人的基本功，想要赢得信任和尊重，请先干为敬…