专业工具事业部是做什么的

㈠ 外设事业部是用来做什么的

什么是事业部制组织结构？

事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制结构的起源与发展
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

事业部制标准结构

事业部制的应用

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。通常情况下，

事业部制划分形式分析

产品事业部（又称产品部门化）

按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

产品部门化的优点是：

①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；

③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。�

区域事业部制（又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。

部门化的优点是：

①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

③有利于地区内部协调；

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；

⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是：

①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

㈡ 什么是事业部制事业部制的特点是什么适用于哪类企业

事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于美国通用公司。事业部制结构又称分公司制结构。事业部制是为满足 企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。
主要特点：
一、专业化管理部门
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
二、政策与经营不同
在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。
三、利润独立核算
在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
四、职能制结构组织
企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

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㈢ 什么叫事业部

事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初（1920s初），通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的管理经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

主要优点

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

㈣ 深圳比亚迪有几个事业部，每个事业部做什么的

比亚迪有19个事业部，第十一至第十九事业部为汽车相关事业部，各个事业部职能如下：

第一事业部成立于1994年11月17日，主要业务范围包括镍电池、新材料电池、手机零部件、汽车零部件及其它IT产品的研发、生产与组装。

第二事业部成立于1998年，现有产品主要包括铁电池、锂离子电芯、电池Pack、聚合物电池，以及新兴产品电动自行车电池、EV/HEV电池、硅铁模块、UPS、DPS、太阳能电池片、太阳能电池模组等，主要应用于手机、无绳电话、笔记本、数码产品、电动工具、后备电源、通信设备备电、太阳能路灯及照明设备、电动车船、各类储能电站等领域。

第三事业部成立于2002年12月，以各类IT终端设备结构件的研发、设计、制造为主，主要担任着精密机构件、输入模组、金属模组、精密模具等业务。

第四事业部成立于2001年，现有LCD，触摸屏，背光及模切三大工厂。

第五事业部始立于2007年，主要从事手机、数据卡、平板电脑等产品的研发,凭借强大的零部件垂直整合能力成为世界领先的ODM供应商。

第六事业部于2005年6月成立，主要承担着公司集成电路及功率器件的开发、整合性晶圆制造服务的生产任务。

第七事业部成立于2003年10月，主要承担着公司Camera、LENS、LED、包装材料等的生产任务。事业部主要产品有摄像头模组、镜头、光学元器件（塑胶&玻璃）、LED外延、芯片、封装、应用、LED照明产品以及吸塑、纸品等。

第八事业部成立于2009年8月13日,专注于电脑产品ODM的研发设计与生产。

第九事业部成立于2006年2月，生产产品包括以手机、无线数据卡、GSM/GPS模块等为主的移动通信终端设备，服务范围包括SMT产品的生产制造，整机产品的组装、测试、彩包、售后维修等。

第十一事业部成立于2003 年8月16日，主要承担着公司各车型的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺和油箱产品的生产任务。

第十二事业部成立于2003年5月29日，作为比亚迪汽车模具中心，承担着公司全部新车型模、检具、夹具的设计及制造任务。

第十三事业部成立于2005年，负责生产比亚迪汽车各车型的所有注塑配件（内外饰件）、汽车灯饰的各种产品，并负责产品的后续组装任务。

第十四事业部成立于2008年1月1日,主要负责电动汽车核心零部件的研究开发与生产。

第十五事业部成立于2003年8月,主要负责产品划分为车载电子、车身电子、安全电子三大类，包括多媒体、空调、气囊、整车线束、开关、整车仪表、配电盒、GPS、倒车雷达、防盗系统、智能钥匙系统、整车音响系统等数百种汽车电子产品。

第十六事业部成立于2004年5月，产品覆盖了汽车附件及行驶系统、转向系统、传动系统、悬架系统、制动系统、消音系统、座椅系统等八大类，并承揽整个公司的焊装、涂装及总装三大生产线的基建工程。

第十七事业部成立于2004年8月4日，主要负责各种排量发动机及变速器的自主研发、生产及各种发动机零部件的研发与生产工作。

第十八事业部成立于2008年1月31日，目前主要经营的产品有橡胶、塑胶、涂料等相关产品。

第十九事业部成立于2009年7月14日，主要从事客车整车、客车专用底盘的研发、制造。

㈤ 东软软件开发事业部是做什么工作的

摘要 软件开发事业部内部简称（软开），是东软股份的一个事业部，主要工作内容就是做公司其他部门的人员内包，如果其他部门人不够了就派你去帮他们做项目。这个部门由于本身定位的原因，人员基本集中在开发经验2年左右，因此内包到其他部门的主要工作也是编写代码，在这个部门由于人员结构的特殊性，本身部门很难培养...更多

㈥ 小公装事业部是干什么的

1，工装部指企业里设计制造产品 工具装备 的部门叫工装部。


?2，工装即工艺装备。指制造过程中所用的各种工具的总称。包括刀具、夹具、模具、量具、检具、辅具、钳工工具、工位器具等。工装为其通用简称。阻燃工作服：适用于工业炉窑、化工、消防及所有接触明火或易燃物的工种。抗油拒水工作服：适用于油井钻探及大量接触油品和污水的工种。洁净工作服：适用于所有要求无尘污染的行业，如电子、食品、医药等行业。 现在讲的工装还包括一种工作服演变来的服装，比如工装裤，那种宽宽大大很多大口袋的口袋裤。


?3.事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

㈦ 阿里商家工具部门是什么部门

阿里商家工具部门是商家业务事业部。

阿里商家业务事业部时Focus to B端的SAAS服务，通过数据和工具赋能商家，有一些比较Name的产品比如全渠道解决方案，服务天猫品牌上，腰部商家，本地中小企业，帮助商家提升运营效率，精准营销，读懂客户，连接客户和C端消费者，提供开放平台，链接ISV工具一起致力于成为整个商家商业服务的基础设施。

商家业务事业部功能：

1、无线化升级 开发更多移动端商家服务工具

淘宝在过去十多年里，构建了对商家和服务商的生态体系，这个生态体系是开放的。服务市场中的千牛操作平台、开放平台、TEA、聚石塔等产品也需进行改变，承接大规模迁移过来的无线服务商，为无线化升级做准备。

2、数据赋能商家：从流量红利到客户红利

商家事业部需要思考在所有的商家和用户的接触点上，怎样通过数据化赋能的方式，让商家能够了解自己的用户，进而提供个性化服务。”张阔表示，品牌商十分期待与阿里合作，通过数据连接的力量更好地服务双方共同的会员。阿里巴巴将要成为品牌商在数字化转型的最重要平台。

㈧ 事业部是干什么的

岗位职责：
一、保险出单：
就拿汽车保险作为例子，给新车上保险的时候要先在系统里出保单，随后将保单分类并且将新出的保单录入工作台帐表，在公司自已内部的系统里做好登记。最后交由财务登记，等待登记完之后再交给保险公司。
二、保险维修接待：
还是就之前的例子来说，如果有出险的车辆，首先询问具体情况，问清楚客户的保险是哪家之后再进行相应的处理，留下手续，并且给客户的车做环检，告诉客户店车辆的维修项目、可以提车的时间等，让客户耐心等待。
三、其他各项事务：
包括打电话约保险快到期的客户来店续保;通知客户公司的最新活动;给客户选择本公司的好处和优势等信息;这样就可以引起客户的兴趣了。

㈨ P0S专业什事业部是什么意思

随着科技的发展，市场的改变，事实证明，事业部制的实施是松下迈向成功的重要的一步。 松下实施了事业部之后，事业部制的优越性也逐步在企业中体现出来：
首先,松下的每个产品事业部都有了自己的产品和市场，例如收音机事业部等，他们都能够为自己的产品规划未来，也能灵活自主的针对市场改变而出现的新情况做出反应。这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
其次，事业部制的实施让松下幸之助从日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务中解脱出来，在其自身精力范围内专心于整个松下的发展战略。同时，松下的各事业部管理层充分感受到自身在组织中的重要性，并发挥经营管理的积极性和创造性。提高了企业整体的效益。同时松下各事业部在自主经营，责任明确的情况下，目标管理和自我控制得以有效进行，高层领导的管理幅度也适当扩大了。
第三，松下各事业部管理人员虽然只负责领导松下众多事业部中的一个事业部，但由于松下幸之助的分权，每个事业部都自成体系，独立经营，他们的决策决定了整个事业部的未来。因此，事业部管理人员都会经受高层管理者面临的各种考验。这样的分权，为松下的长期发展培养了一批全面管理的高素质管理人才。
第四，松下每个事业部都作为利润中心，独立注册资金，各自为其盈亏负责。既有利于建立衡量各事业部及其精力工作效率的标准，评价每个产品对松下贡献的大小，用以指导企业的战略决策；又使得各事业部之间有竞争，从而增强了企业的活力，促进松下的全面发展。
第五，事业部制的应用，有利于精简总部职能部门，精简子公司重复的职能部门。精简机构，减少管理层次，从而减少了管理的环节，减少失误，提高工作效率。
最后，松下的事业部按照产品划分。这样利于各事业部组织专业化生产，形成了规模经济，充分利用了个人的技术和专业知识，降低了成本，提高劳动生产率。
这一系列的优势在松下建立事业部制并平衡了集权和分权之后都显现出来，并成了70年代末80年代初松下高速成长的原动力。

然而，事物总是具有两面性。曾经使松下从小作坊走向家电王国的事业部制在其运行背后也存在很多无法克服的缺点：

首先，每个事业部都作为利润中心，自主经营，自负盈亏，较易产生本位主义，从而各部门只注重各自的发展，而忽略了集团长远的整体利益。部门之间也难以协调。产生的内耗影响了集团的长期发展。
其次，各事业部门相对独立，导致机构重叠，管理人员增多，同种技术人员重复雇佣，从而增加了管理费用。从这个角度来讲，事业部制也使组织失去了规模经济。举例来说，5各事业部会有5个销售部，50个销售人员，而在职能式结构中，10个销售人员可以共享集团的销售网络。
第三，分权与集权的难以平衡。公司总部与事业部之间管理权限的分配的度难以把握，而权责不清或权力分配不合理将影响事业部制运作效果。如何协调事业部与总公司的关系成为事业部中最具挑战性的问题。无论是将事业部经营决策权全权交给事业部的领导层，还是事业部任何决策都要总部批准，都会产生高层矛盾的计划，从而使整个公司陷于瘫痪。
第四，事业部制的组织结构，导致企业在发展核心能力和核心产品上投资不足。由于企业被分割，各事业部关注的是本部门的利润等财务指标，而对整个企业维持和新产品的竞争地位不负相应责任。从而在核心产品上投资不足。
最后，从创新问题上来说，一方面创新资源的合理利用受到限制。事业部在运作过程中会形成其自身独特的能力，而作为这种核心能力载体的关键人员以及其他关键资源则被视为各事业部的专有资产，从而难以实现共享；另一方面，创新活动本身也受到束缚，没有企业整体核心能力发展战略的指导，事业部只会着眼于更容易获得的创新机会。另外，事业部的过度分权还将阻碍企业的长期性技术积累和事业部之间技术创新交流的有效性和效率。

以上这些特点是事业部这种组织形式本身所具有的，这是它的根本属性，这也是很难改变的。或者说，如果试图去纠正其存在的缺陷，那要么意味着它不再是事业部制了，要么意味着会有新的问题出现。

之所以一种组织结构形式不能适合环境，最简单的原因就是其属性中的优点不能良好地发挥，而缺点又无法得到遏制。