如何打造共同事业愿景

❶ 高管团队如何迭代、共创使命愿景价值观

正文字数：4300字

环境大变之时、危机平复之后、战略转型之时、第二曲线探寻、几名新高管加入……这些情景下，进行使命愿景价值观迭代共创，有助于高管团队重新凝神聚力。

过去5年，我作为陪练顾问，参与了一些客户企业使命愿景价值观的共创。

过程中，我常常会通过6个关键问题和2项重要提醒，帮助高管团队提高共创质量。

当然，这6个关键问题和2个重要提醒也有我个人经验的局限性和个人偏好，仅供读者参考。

关键问题1：使命，是否有点“非我莫属”的感觉？

使命，要回答“我们为什么存在”，说通俗点，即“我们怎么使用我们的命”。

不少使命描述，有“抄作业”之嫌，和同行其他公司高度雷同，让人都不想多看一眼。

就以地产企业为例，大多数的使命描述就是“美好”、“幸福”、“创造”、“建”、“筑”等词变着花样组合造句：

正所谓，好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一。

在共创使命的时候，我一般会“PK”客户企业高管团队：你们的使命描述，是否有点“非我莫属”的感觉？

如果没有这种感觉，无法打动自己，如何感召他人？

这种“非我莫属”的感觉，可以源于企业独特的选择和竞争优势，也可以源于企业在社会中的责任和角色感。

一家SaaS公司的使命是“用创新科技和行业智慧赋能企业增长”。很多SaaS公司都会谈“创新科技”，但谈“行业智慧”的少。通过“行业智慧”去赋能客户企业，是这家公司的“非我莫属”。

一家少儿街舞教育公司的使命是“用爱与科技推动艺术教育的进步，正向影响孩子一生”。他们希望用“爱”而不是用“罚”这种竞技体育的训练方式，去教孩子跳街舞。他们希望通过“魔镜”游戏化智能设备和在线“云陪练”等科技手段赋能行业。“爱与科技”就是他们的“非我莫属”。

关键问题2：业务愿景之外，有没有组织愿景？

愿景，要回答“我们向往的未来什么样”。愿景是对美好未来的向往。

胆大而清晰的愿景，富有挑战性的目标，可以为企业定义成功和胜利。

在共创愿景的时候，高管团队首先想到的都是“业务愿景”：世界五百强、行业领先、客户首选、市值千亿、规模第一、独角兽企业……

这些业务愿景的实质都是“做大”，确实能够给创始团队、投资人、部分高管带来高峰体验。但是与普通的中基层关系不大。尤其是新生代的中基层员工，不再会从“我是大公司的一员”中找到太多的自豪感。

除了业务愿景之外，还可以有“组织愿景”。

阿里巴巴之前的愿景有三句话：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业；活102年。后两句就偏组织愿景。

少儿街舞教育公司的愿景：10年50城1000校，成为受人尊重的少儿教育机构，让有梦想的同路人一起精彩。最后一句就是组织愿景。

SaaS公司的愿景：成为最可信赖的CRM云厂商，客户、伙伴、员工的同行者！后一句就偏组织愿景。

一家美业公司的愿景有四句话：为美业人注入信念和希望；成为用户首选的美颜专家；打造美业精英终生事业平台；共创繁荣的千亿万店美业生态。第一句和第三句就是组织愿景。

想进一步了解组织愿景的读者可以阅读 《房晟陶：你的公司有没有打动心灵的“组织愿景”？》 。

关键问题3：有没有一条“独特”的价值观？

价值观，要回答“最为相信和凭借什么”。真实而坚定的价值观，可以起到凝聚人心的作用。

就像列夫·托尔斯泰《安娜·卡列尼娜》中所写“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同”，公司的组织文化也一样，优秀公司的文化都差不多：客户至上、追求卓越、实事求是、以人为本、信任、协作……这些都是很多公司价值观的高频词语。

即便如此，很多公司依然可以找到一条自己“独特”的价值观，从而和其他公司有所不同。

少儿街舞教育公司，有一条价值观是“唤醒、激发、鼓舞”，这条价值观体现了他们的独特的教育理念，同时也体现了他们对待同事成长的态度。

虽然现在很多互联网企业都讲“拥抱变化”，但当年，阿里这条价值观还是很有独特性。“拥抱变化”是阿里独特的DNA，体现了阿里为适应环境和竞争变化，主动调适的态度和决心。

有时候，不一定能找到那条本质上很独特的价值观，也要致力于让文字表达有自己的“特色”。同样是表达“客户导向”之类的意思，少儿街舞教育公司相关价值观是“学员是我们的尊严”，SaaS公司相关价值观是“用客户的成功定义我们的成功”。

关键问题4：有没有一条“促进进化”的价值观？

在共创价值观的时候，我会“PK”高管团队：有没有一条“促进进化”的价值观，让公司不断自我挑战，勇于革自己的命，持续赢得一个个阶段性的胜利，不断迭代升级。

华为的“坚持自我批判”，让华为时刻保持自我对话，保持清醒，从而不迷失，躲过一个个暗礁险滩，持续向前。

阿里的“拥抱变化”，让阿里时刻应对外部环境的变化，心怀敬畏和谦卑，保持调适，不因循守旧，改变自己，创造变化，从而不断在新的竞争环境中取得胜利。

龙湖的“追求卓越”，让龙湖对现状永怀积极健康的不满，被事业心和使命感召唤，保持追求长期可持续成功的精神状态，依靠人也依靠制度来接近卓越。

关键问题5：有多少条是“真实”的价值观？

共创价值观时，稍不注意，就容易基于远大的理想抱负，创出了不少 想要拥有，但实际还没有普遍认同/践行的价值观 ，我们称之为“理想价值观”。

我们不是反对“理想价值观”，追求总是要鼓励的，理想总是要有的。但是，我们反对“理想价值观”占比太高。

一般而言，我会建议企业的价值观中，有七成左右是已经做到的价值观，有三成左右可以是还没做到的但是想拥有的“理想价值观”。否则，“理想价值观”比重过高，就让价值观失去“真实”性，沦为文字游戏，容易变成高层的一厢情愿，其他人的逢场作戏。

如果想要一个“理想价值观”， 核心领导者最好先身体力行实践一段 。一方面自己实际体会一下这个价值观的利弊，以及所要带来的调整、所要面临的阻力。另一方面，让公司里的人员“看到”，你是认真的。

实践了一段之后，如果确信这就是公司所需要的，再把它作为“理想价值观”写进去。之后动作还不能停，还需要持续地努力把这个“理想价值观”夯实成为“真实价值观”。

当然，绝对不要有那种“说谎式价值观”：墙上嘴上是那么说，但实际行为上反着做。这种“说谎式价值观”比“理想价值观”更危险。

关键问题6：这些价值观能否帮我们“赢”？

不少企业价值观的出发点只是为了内部和谐，是为了让组织成员更好的气味相投，很好的相处。正所谓是“物以类聚，人以群分”。

还有一些人把价值观理解为“道德要求”、“红线”、“高压线”。

这些理解都不能说是错，但是非常地不全面。

这么做，就很容易把价值观变成了“道德审美”、“人才审美”。

价值观不仅仅是创始人/核心领导人/高管团队成员个人价值观的外化，还应该是外部关键相关方（比如客户）的价值需求的内化。

一套价值观的组合，必须回答一个问题：这些价值观是否能帮助、指导我们长期地“赢”？

没有对所从事的事业、竞争形势的深刻理解，一个高管团队是不可能共创出有竞争力的价值观的。比如有个SaaS企业的一条价值观是“Speed or Precision”（速度或精确），这里面的or/或，真正反映了高管团队对于行业、竞争的理解。

再比如，“客户成功”是绝大多数To B型公司的必备价值观。但是，这个价值观对于To C型企业来说，就是不合适的。

除了上述6个关键问题之外，为了更好的共创，我们一般还会给客户企业高管团队2个重要的提醒。

重要提醒1：使命愿景价值观不是文化的全部

不少人对企业文化的理解就是“使命愿景价值观”。塑造文化的方式，就是不断的使命愿景价值观宣导，再加上仪式、符号、英雄故事。或者再“高级”点，来个价值观考核。

实际上，塑造文化的方式不只有这些，还可以通过经营管理原则、关键流程/机制/系统、人才能力标准等进行塑造。有兴趣的读者可以阅读 《如何塑造文化？绝大部分公司都忽视了中三路》 。

这样就可以通过结构的丰富性，帮助企业结合阶段性痛点问题，形成理念共识。

比如，有些企业在建立总部/中台时，总部/中台不断的推出制度/政策/指引，让一线苦不堪言。然而，建立流程/机制/系统是企业规模化发展的必经之路，流程/机制/系统建设一定会涉及制度/政策/指引的推行。对于这个阶段性的矛盾，高管团队可以共识一些“经营管理原则”：

再如，处于战略转型关键阶段的企业，创始人一般都很焦虑，在外面不断学习，回去就调整组织。而公司内的职能高管往往对这种“折腾”颇为抗拒。对于这个张力，高管团队可以共识“与创始人同频”这项高层人员能力标准/领导力原则：

重要提醒2：理性目标之外，不要忽略感性目的

高管团队共创使命愿景价值观时，我偶尔会邂逅“理工科直男型的解题思路”：

这种“理工科直男型解题思路” 过于强调理性，片面追求效率，最终无法保证共创共识效果。

产生使命愿景价值观描述文字这件事，必须还要有感性目的。比如：

兼顾理性目标和感性目的，才是一场完整的使命愿景价值观共创。

最后总结一下，高管团队共创使命愿景价值观，6大关键问题和2个重要提醒：

问题1：使命，是否有点“非我莫属”的感觉？

问题2：业务愿景之外，有没有组织愿景？

问题3：有没有一条“独特”的价值观？

问题4：有没有一条“促进进化”的价值观？

问题5：有多少条是“真实”的价值观？

问题6：这些价值观能否帮我们“赢”？

提醒1：使命愿景价值观不是文化的全部

提醒2：理性目标之外，不要忽略感性目的

首席组织官

责编：大圣 ｜ 插图：小白

❷ 如何实现企业愿景

建立企业愿景有多种方法，比如互动提炼法、目标论证法、畅想法、标杆法，等等。互动提炼法就企业愿景迚行全员征集。
一，很多企业在设计和展示本企业的企业愿景和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企业里是类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的用企业宗旨，其实，这两词的内涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词，“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。
二，在某一个企业里，企业使命和企业愿景都有表述，但是因为设计企业愿景和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景和企业使命的理解不清晰，尤其是对企业愿景和企业使命各自定义范围或要回答的问题所存在的差异不能清晰地理解，有很多的企业在企业愿景和企业使命等方面有较多重合，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，变得有些模糊，导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。
因此，为了真正挖掘、提炼、运用、发挥好企业愿景和企业使命的文化理念作用，有必要具体分析、理解企业愿景和企业使命的异同点及其之间的关系：
企业愿景和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容易理解为一个意思或一个概念，因此在很多不同的企业之间或在一个企业内部经常出现企业愿景和企业使命等互相通用或混用的现象.笔者认为：当企业在设计和展示企业文化理念时，如果一个企业的员工大多数都不能较准确地、清晰地理解两者的概念和内涵的区别，最好是选用一个有关企业未来发展情形的文化理念，或者企业使命，或者企业愿景.如：本人在为安徽和威集团设计企业文化理念时，为了避免和威集团的员工在企业愿景和企业使命的理解上会出现矛盾或记忆难度的现象，我们采取的方法是：只用企业使命一个概念来设计或说明和威集团未来的发展方向、目标、目的、使命，在企业使命里面在具体再分解到“社会使命”、“经济使命”、“产品使命”等三个方面，这样一来，员工理解有关企业未来的文化理念就很清晰了。
三，如果一个企业必须要分开表述企业愿景和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标、并对员工产生激励、导向作用，那就首先要在企业愿景和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同，尤其是要统一认清企业愿景和企业使命的差别在哪里。
企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述.企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
四，企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献.企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。

❸ 共同愿景的建立共同愿景的方式及途径

共同愿景构建的基本方式是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面既有一定的相互联系，又可能有一定的相对独立性。
1.从个人愿景到共同愿景。
个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望。个人愿景根植于个人价值观、关切与热望、利益之中，它是个人持续行为的内在动力。并不是每个人都有自己的愿景。所有有个人愿景的人也会由于其个人价值观等的不同，导致个人愿景不尽相同。共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中汇聚而成的。从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。
2.把握方向，塑造整体图像。
所谓把握方向是组织在构建自己的共同愿景时要把握这一共同愿景方向，即组织未来究竟向何处去，达到什么状态。这些方向如果比较明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明了，可以明白地让员工知道组织的未来，从而起到应有的内在激励作用。
3.确定使命宣言与使命感。
实现共同愿景导致了员工们及组织拥有使命，即实现这一共同愿景的使命。所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了，带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的一种要求或一种必然性选择。使命宣言不应该是组织领导的一种说教。使命宣言作为使命的一种表达形式，是共同愿景构建的一个方面，有其必要性，只是它的制定需要认真的工作才行。
4.发展核心价值观，融入组织理念。
共同愿景中含有组织价值观，价值观不同，组织的共同愿景也会有所不同。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、社会等各方面的完整看法和价值取向，所以它是完整的一个体系。共同愿景中含有组织的价值观，实际上它并不能全面包含组织的价值观体系，而只能是含有这一价值体系中的核心部分，这种核心部分我们叫做组织价值观。构建共同愿景的一个方式就是要从发展组织的核心价值观着手。一个组织如果没有核心价值观与价值观，那么这种组织一定是随波逐流无定性的组织，通常没有很长的寿命，而且其核心价值观对这些组织的发展具有巨大引导作用。组织的核心价值观有时就以组织理念的形式表达出来。 构建组织共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径，根据这一路径可导致构建共同愿景的正确步骤。这一基本途径实际上由培养共同语言、开展团队学习、进行深度汇谈以及实现自我超越等步骤构成。
1.培养共同语言。
共同语言是指组织员工们一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言。它是一定范围的语言，反映出这个组织、这些员工们的共同点。共同愿景成为每个人的个人愿景的一部分，这一部分一定应该符合大家个人愿景的特性，而共同愿景本身就应该用组织全体员工的共同语言来表示。共同语言是可以培养的。
2.开展团队学习。
共同语言的形成方式，是建立在组织内成员进行团队学习的结果上。团队指若干人形成的为完成某一特定目标或任务的小团体，这一小团体是组织的基本构成单位。团队学习是指这么一个小团体的群体性学习，成为组织内进行学习的基本单位。团队学习对建立共同愿景很重要，一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景;另一方面也因为对于组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人就能够完成。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的。”只有群体一起学习时，才能更容易形成共同语言，因为群体学习过程也是一个群体沟通的过程。
3.进行深度汇谈。
深度汇谈可以敞开每个参与汇谈人的内心，从而开掘每个个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定基础。深度汇谈不同于讨论。深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心，是要超过任何个人的见解，而非赢得对话，这是深度汇谈与讨论不同的根本点。在一种无拘无束的探索中，人人将自己深藏的经验、想法完全表露出来，从而最终超过他们各自的想法。
4.实现自我超越。
自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望，首先要有自己的目标、愿望或愿景，只有组织的员工都具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景之中的共同愿景才有了激励动力。能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人，因为只有通过不断地学习，不断接受新鲜事物，才能发现自己原来的想法、目标和愿望的不足，才能发现自己各方面的缺陷，也只有这样才能不断提出自己新的目标和愿望。组织成员要形成自我超越的内在动力，首先也在于不断地学习，在某种意义上说也就是逐步培养团队共同学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人甚至团队产生一种自我超越的内在机制。

❹ 如何构建企业的共同愿景

目前对vision有愿景、远景、景象等译法但均不如愿景更能够贴切地反映vision的原意。愿景包含着两层内容：其一是愿望指有待实现的意愿；其二是景象，指具体生动的图景。在解释愿景时，西方有本教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是我的愿景。可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画共同愿景shared
vision是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。
共同愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习，AT&T借由全球的电话服务让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，可以深植于组织的文化或行事作风之中。
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显着的特征是具有共同愿景与目的。
共同愿景具有强大的驱动力。在追求愿景的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么？正如个人愿景是人们心中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧地将他们结合起来。共同愿景的力量是源自共同的关切。人们寻求建立共同愿景的理由，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。共同愿景刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景那样能够激发出这样强大的力量。1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神，就如赫门米勒家具公司的总经理赛蒙所说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步接近目标。”
拥有共同愿景的企业可以有效协调各经营单位之间的关系。共同愿景之精义，在于使个别愿景与一个较大的愿景和谐一致。如果组织的愿景被强加于下级单位，它最多能够产生遵从而不会是奉献。如果有一个持续进行的建立愿景过程，经营单位的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部的全体员工连接起来。不论在总公司或在分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。
如果没有共同愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等怎样建立起他们娇人的业绩和成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔想要完成耗时五十多年才能达成的全球电话服务网络；福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯、渥兹尼亚以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。同样，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快速崛起。例如，佳能从一无所有，到20世纪90年代即赶上施乐复印机的全球市场占有率；本田公司也在全球市场获得了成功。其中最重要的是共同愿景所发挥的功能，这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
建立共同愿景应遵循的基本原则宏伟
一个愿景要能够激动人心，首先就不能是普通和平凡的，而必须具有神奇色彩。要能够超越人们所设想的“常态”水准，体现出一定的英雄主义精神。大多数人是为了一种意义而活着，并追求自我实现。远大的组织愿景一旦实现，便意味着组织中个人的一种自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到自我实现，愿景必须宏伟。振奋
表达愿景的语言必须振奋、热烈，能够感染人。人是有感情的动物，只有用热烈的语言才能激发起人们的情感力量。它应当鼓舞人心。共同愿景越令人振奋，就越能激励员工，影响他们的行为。愿景规化给人鼓励，它为人们满足重要需求、实现梦想增添了希望。清晰
愿景还必须清晰、逼真、生动。愿景是一种生动的景象描述，如果不清晰，人们就无法在心目中建立一种直觉形象，鼓舞和引导的作用也难以发挥。
例如，亨利·福特的“使汽车大众化”，就非常形象生动。福特还进一步表达了他的愿景：“我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光”。可实现
愿景“宏伟”的原则并不意味着愿景的规划必须十分夸张。相反，只有可实现的“宏伟”才有意义。因为愿景不是单纯为了激发想象力，而是激发坚定的信念，愿景如果不能被认为是可实现的，就不可能有坚定信念的产生。
建立共同愿景要注意的一些方面
企业愿景的设计与建立，是一个密不可分的过程，需注意以下方面：
把个人愿景作为共同愿景的基础；
按照自下而上的顺序；
反复酝酿，不断提炼和充实。无论愿景是谁提出来的，都应使之成为一个企业上下反复酝酿、不断提炼的分享过程。
为了更好地运用共同愿景，应当使它具备以下主要特征：
它应当简单易懂。员工在知道共同愿景后，应当能够很快地领会它的意思，并且不用十分费力就能回忆起主要内容。这一点对在许许多多不同环境中运用愿景规化帮助组织实行变革十分重要。
它应当有引吸力。员工在读到或听到愿景规化后，应当会这样对自己说：“听上去还不错。我喜欢它，要是我们真像那样就好了。”愿景规化如果缺乏引吸力还不如不作任何规划。
它应当有助于建立一整套的标准。人们应当能够根据某项决定、选择方案或行为是否符合愿景规化来对它们进行评估。共同愿景的一大好处是它能促使人们不断为一个共同的目标而努力。
它应当具有可操作性。你应当能够运用共同愿景提出有助于实现设想的提案和计划。通过认清当前的现实，找出现实和共同愿景之间的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。

❺ 如何树立共同愿景激发团队使命感

所谓共同愿景，是指在一个组织当中，人们的愿望和愿景的景象是统一的、每个人的努力和企业的要求以及整体的目标是统一的，他是团队凝聚力的象征。

企业中所有员工的价值观、使命感和目标都是共同的，为了实现这一目标，大家共同努力，主动认真的学习、追求卓越的精神。

在一个企业中，企业的管理者所要追求的最高境界就是建立共同的愿景和理想，激发团队的使命感，只有建立了这种共同的愿景，企业的所有员工才会努力的学习以及发挥个人的积极性。并且，这种共同愿景的建立不是基于压力之上，而是所有员工发自内心的愿望，否则，如果有一个员工的愿望是胁迫的，那么，团队的使命感就很难被激发，企业的发展也会遭受到一定的阻碍。

【案例解析】

柏林汽车销售有限公司如今已经发展了5年之余，员工有1000人，主要代理销售一些中高端汽车，在当地的汽车销售行业也算是小有名气。公司的发展本身一直都比较的稳定，但是在去年的一次金融危机中，企业的销售量出现了大幅度的下滑，甚至有几个月已经到了难以维持经营的状态，员工们个个都弄的心神恍惚，每天都想自己会不会被辞掉，接下来自己该如何找到新的工作等。

面对这种情况，公司的领导开始担心了，如果员工一直这样下去，就算是经济复苏了，公司的发展也会受到一定的影响，因为员工的愿望已经和公司的愿景出现了冲突，现在最重要的就是树立员工共同的愿景，激励员工和公司一起成长。

公司领导重新完善了公司的愿景，由各部门共同来树立员工的愿景，力求员工和公司的愿景达到一致。

首先，由公司的所有中高层管理者，带头向所有的员工宣传、传播正确的价值观和理想信念，向大家宣传愿景的目的和意义，公司的愿景和个人愿景的关系，以引导个人愿景，树立和公司共同的愿景。同时树立正确的服务理念，把个人的价值观和服务理念有机的结合起来。对于一些个人愿景不明确和个人愿景错误的员工，帮助其设计和挖掘个人愿景。

其次，所有的员工结合自己的工作岗位制定了符合自身实际的愿景，公司行政部门将员工所有的愿景都收集起来，然后整理成册，通过总结分析，最后确定了公司所有员工和公司的共同愿景及目标，并努力让所有的管理人员和职工对最后总结出的这一愿景支持和认同。

再次，公司领导开始走访各个部门以及各个不同岗位的员工，深入了解和听取每个员工在自身岗位上的发展目标、愿景、自身价值的实现意见，根据个人自身的特点和岗位的要求，有针对性的做出相应的帮扶措施，努力解决员工在个人自身成长、发展方面所遇到的困难，把个人的愿景融入到企业的愿景里面，使企业的愿景和员工的愿景形成统一。

通过这一系列的措施，员工工作的积极性充分的提高了，在工作当中也有了很强的使命感，个人思想被很快的稳定了下来。虽然市场经济还处在金融危机的末期，但是，就在这样逆境的环境当中，公司的销售额却渐渐的提升了。

●在这个案例中，我们看到在金融危机的经济动荡时期，公司通过树立员工和企业共同的愿景，激发了员工的使命感，最后度过了难关。这说明在一个企业当中，树立共同的愿景，就是为企业和员工点燃了共同灯塔，让企业和员工看到了共同的目标，找到了共同努力的方向。

在当下的很多企业当中，很多管理者从不将个人愿景转化为能鼓舞企业发展前进的共同愿景，这也是企业在发展的过程中个人目标与企业目标发生冲突的根本原因。

同时我们也看到，在很多企业中的员工跳槽非常的频繁，这是为什么呢？主要原因就是管理者的想法和员工的想法不一致，管理者和企业的愿景是相同的，但是员工的愿景和企业的愿景却是不同的，只有充分了解员工的需求，把员工的愿景融入到企业的愿景里面，形成共同的愿景，才能激发员工的团队使命感，员工才能和企业想在一起，形成一致的价值观，朝一个方向共同努力。

有时候我们看到企业中的每一个员工都在努力的工作，可是企业的发展却是非常的缓慢，甚至是在原地转悠，这就是因为大家的愿景不同，每个人都有各自的想法、都有各自的小算盘，这样即使大家再怎么努力工作，最终还是相互抵消了，这样的企业肯定是发展不起来的。

在树立共同愿景时，我们需要注意以下几点；

第一、企业中上下级、平级之间加强互相交流的愿景，只有在交流中，人们的愿景才会达到共识。

第二、上级要善于发现每个人的想法，充分了解员工的价值观、愿望等。

第三、上级要经常向大家宣传企业的愿景，引导培养及影响大家的思想。

第四、随着环境的变化，共同愿景应灵活的变化，始终把员工的愿景和企业的愿景放在同一轨道上面。

第五、超越自己，从大局出发，这是树立共同愿景的基础。

总之，树立了共同愿景，就等于树立了共同的目标，每一个个体都会拥有共同的使命感，他是有利于企业发展、有利于个人进步的。

【专家点拨】

→共同的愿景，能够激发员工工作的积极性，让员工拥有无穷无尽的激情和创造力，这样的员工组成的企业是非常强大的，所以，一个企业，树立共同的愿景是非常重要的。

→树立共同的愿景必须满足三个条件，一是得到所有员工的认可。二是所有员工自愿参与完成这项使命。三是所有员工都能够体会到为这个愿景奋斗、努力的意义所在，能够激发其团队的使命感和无限的潜能。

→在树立共同愿景的过程中，不同的人有不同想法，有的人希望变化，而有的人却不想变化，有的人则是等待变化，面对不同的人应采用不同的激励方法，对其做不同的思想工作。

→共同愿景分为三个层次：企业愿景、组织愿景、个人愿景，由目标、价值、使命感三个要素组成，树立共同愿景就是将这三个愿景融合起来，建立共同的目标、价值观，激发团队的使命感。

❻ 建立共同愿景的原则是甚么

建立共同愿景的原则是：
(1)景象。所谓景象就是未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。景象应具有一定的气魄和诱人特性，它应该给人以希望，应该给人以激动，而不应该给人空话连篇、永远体会不到的感觉，也正是如此，景象才能够成为全体成员发自内心的共同愿望;也正是如此，景象应该产生于全体成员个人愿望之上。

(2)价值观。指组织对社会与组织的一种总的看法。价值观与景象是有很大相关性的。某种意义上说价值观不同，追求的景象就会不同或至少具体实现这种景象的方式途径会不同。
(3)使命。使命是组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由。只有具有使命感的员工才可能创造出巨大效率和效益，才可能有持续的内在动力。使命应具有令人感到任重道远和自豪的感觉，而这又与景象和价值观相关。没有良好的景象，使命感会消失殆尽;没有良好的价值观，使命感不会持久。
(4)目标。目标是指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标，这种短期目标可以说是总的愿望的阶段性具体目标，代表了成员们承诺的将在未来几个月内一定要完成的事件。

❼ 共同愿景的效用是什么企业应如何建立共同愿景

共同愿景的效用：1，孕育无限的创造力，2，激发强大的驱动力，3，创造未来的机会。
建立共同愿景：1，从个人愿景到共同愿景。2，把握方向，塑造整体图像。3，发展核心价值观，融入企业理念。

❽ 如何构建企业管理中员工团队及共同愿景

一个团队的管理的核心是管人的问题，要构建企业管理中员工团队及共同愿景，就必须解决好干部员工的归属问题。我推荐使用【团队激励宝】积分制管理软件来管理，它从人性出发，用科学机制的力量，持续提高团队干部员工的工作积极性，解决干部员工源动力问题，用奖分和扣分的方式点对点的进行奖扣，不断给干部员工信号，让企业各阶层人员素质得到实实在在提升，各部门的衔接管理会越来越流畅，团队在各个方面得到持续的提升！
用积分制建立健康的企业文化
1.积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。
2.用积分制增强制度的执行力
实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。
3.用积分制解决分配上的平均主义
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题
4.用积分制节省管理成本
一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。
5.用积分制留住人才
实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。
6.不需要修改规章制度，改变流程
每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。
【团队激励宝】积分制管理专家

❾ 共同愿景的构建共同愿景的基础及步骤

现代组织共同愿景构建的基础是该组织的文化，有了良好的组织文化才谈得上产生或构建组织的共同愿景，才可能有具体构建的步骤。 1.组织文化的功能。
组织文化作为构建共同愿景的土壤或基础，是因为组织文化虽然是一种隐形与显形结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西，但它的作用与功能往往与共同愿景的内在构造的要求相一致。组织文化有如下五项基本功能。
(1)导向功能。指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。具体表现在两个方面:一是对组织成员个体的思想行为起导向作用; 二是对组织整体的价值取向和行为起导向作用。人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把组织目标作为自己追求的目标。
(2)约束功能。指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用，是一种软约束，使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。
(3)凝聚功能。指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种豁合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化实际上是组织全体成员共同创造的群体意识，还反映在组织文化的排外性上。
(4)激励功能。指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化把尊重人作为它的中心内容，以人的管理为中心。通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处自觉产生为组织拼搏的献身精神。积极向上的思想观念及行为准则可以形成强烈的使命感，持久的驱策力，成为员工自我激励的一把标尺。
(5)辐射功能。指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道可分为利用各种宣传手段传播和个人交往两大类。
2.组织文化的创设。
可以将其分为两个方面:一是现代组织自身的价值观、制度、组织机构设置等这些精神东西，或称之为内文化;一是现代组织文化的有形载体与具体反映，或称之为外文化。组织文化的创设重点应放在所谓的内文化方面上来。这种内文化的创设，主要由三个部分组成:组织价值观、组织精神和组织制度设计。
(1)组织价值观的形成。现代企业的价值观念是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。基本信念实际上就是本位价值，主要是指一种被企业职工所公认的最根本最重要的价值，并以此作为价值评价的基础。在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了大致三个阶段的演变:最大利润价值观，经营利润合理价值观，企业社会互利价值观。现代组织价值观并不是凭空想出个口号便算了，它是一个长期培育、逐步深人组织每个员工、每个领域的过程，需要组织的最高领导层高度重视，身体力行，并在日常的生产经营活动中加以贯彻和体现。
(2)组织精神的创设。组织精神是组织员工群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求，是组织基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为使组织获得更大发展，经过长期精心培育而逐步形成的。它是组织价值观的外化。
(3)组织各项制度建设。现代企业制度并不是一个简单的产权关系界定问题，它还包括反映法人治理结构的领导体制、组织机构及企业内部的各种管理方针和规范。它们根据该企业特点及领导者风格具体形成时，会带上企业文化的烙印，领导制度、管理方针和规范等。组织领导体制是组织领导方式、领导结构和领导制度的总称。领导体制在某种意义上也是组织价值观的一种表现。领导结构和领导制度并反映了企业生产经营和管理的要求，但依然会在具体的构造中反映出企业价值观、企业精神的内涵。 构建共同愿景虽然是从个人愿景出发，但组织愿景仍然不同于每个员工的个人愿景，因此共同愿景一旦形成，它就会逐步成为组织中每个员工个人愿景不可缺少的部分，有一个今后每个组织成员再创造的过程，这一过程可以分为五个具体步骤。
1.告知。
告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知组织所有的员工。告知带有官方的使命式的色彩，带有传统且是权威式的方式鼓动变革，但它也有一定的激发力量。
2.推销。
推销是指组织领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中，以推动他们为实现共同愿景而全心奉献。
3.测试。
测试是指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的心，哪些部分对他们而言没有吸引力。
4.咨询。
向员工咨询这是构建共同愿景中非常重要的一个步骤。咨询可以在共同愿景构建之前进行，也可以在已有了一个初步的共同愿景时进行。有效的咨询工作依赖于良好的咨询方式。
5.共同创造。
共同愿景是大家的愿景，它应该是共同创造出来的。前四个步骤已经反映了共同愿景的共同创造过程，是从上到下的过程。这里所说的共同创造，是要强调共同愿景的从下到上的共同创造过程。

❿ 《第五项修炼》：共同愿景

共同愿景不是理念，它是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。在最简单的层面，共同愿景是对下面问题的回答——“我们想要创造什么？”个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景。这样的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。

对于学习型组织而言，共同愿景是至关重要的，因为它是学习实践的焦点，也是其动力来源。共同愿景是大家真正承诺投身的愿景，因为它代表了大家个人的愿景。人类要采取长远观点一定是出于其志愿，即人们想这样做，而不是被要求必须这样做。

共同愿景如何修炼呢？

1、激励个人愿景
共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。只有这样，共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的行愿。
自我超越修炼就是共同愿景开发的基础。这就不仅包括个人愿景，还包括对真相的承诺，以及创造性张力等这些自我超越修炼的特征内容。共同愿景会增加创造性张力，可能大大超出个人舒适习惯的水平。能够“支撑住”这种张力的人，就会对实现崇高愿景有较大的贡献：保持清晰的愿景，同时不断探寻现实。由于亲身经历着这种力量，这些人便能深信自己创造未来的能力。

2、从个人愿景到共同愿景
建设共同愿景修炼的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“高层”宣示的，或者从组织的正规计划工作中来的。
真正被分享的愿景，是需要时间才能浮现出来，它是大家个人愿景交流沟通过程中成长出来的副产品。经验表明，真正被分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想。从这种聆听中，新的洞见、新的可能性，才能逐渐浮现出来。

3、愿景的推广：加入、顺从和投入
对愿景的几种态度:
承诺投入（Commitment）：想要、志愿实现愿景；创建任何必要的“法则”（构架）。
报名加入（Enrollment）：想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事。
真心顺从（Genuine compliance）：看清了愿景的好处，会做任何分派做的事，而且会多做；遵守“法则的严格字义”，是“好兵”。
形式顺从（Formal compliance）：大体看清了愿景的好处，会做分派做的事，但不会多做；是“还不错的兵”。
勉强顺从（Grudging compliance）：看不清愿景的好处，不过还不想为它丢掉饭碗；分配做的事，不得不做，做得差不多就行了；并且还明确表示：他并不是真心合作。
不顺从（Noncompliance）：看不清愿景的好处，不愿做分派的事；“我不做这个，你不能强迫我做”。
冷漠（Apathy）：既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没干劲儿；“到下班时间了吧？”

4、如何加入和投入呢？加入投入指南
自己先加入
直截了当
让对方选择
把愿景植根于指导性理念之中 （指导理念是回答三个关键问题：“是什么”“为什么”和“怎样做”）
区分正面愿景和负面愿景 （我们要什么，不要什么）激励组织的根本能量来源有两个：恐惧和愿望。恐惧的力量驱使负面愿景。愿望的力量驱动正面愿景。恐惧可以在短期内实现非凡的变革，而愿望则可以持续不断地成为学习和成长的源动力。
创造性张力与对真相的承诺。

5、共同愿景与第五项修炼的关系

如果没有系统思考，建设共同愿景的修炼就会缺乏一个关键基础。愿景画出我们想要创造的未来图景。系统思考则揭示我们如何创造了我们的现状。
问题不在于共同愿景本身，只要它是精心开发的愿景。问题在于我们对现实的反应倾向。只有在大家深信自己能够塑造未来时，愿景才能成为一种生机勃勃的力量。简单的事实是，大多数经理人没有亲身经历帮助创造现实的过程，因而他们无法看清自己如何能够帮助改变现实。他们认为，问题是由“外部的”或者“系统的”因素制造出来的。