‘壹’ 如何管理企业下属单位，有什么需要注意的
如果是大型集团的董事长，应该不会问这种问题吧？这种的管理问题，应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。
随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。
在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。
六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
一、集团管理的几种模式及各自特点
集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：
操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、如何健康推进集团母子体制管理
上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。
(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。
(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。
(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。
三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案
问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？
管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。
其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。
问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控? 在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。
在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，形成了集团公司的优良资产，则可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。
问题三：如何改变不适应环境变化的、老的组织结构
业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样，所处的发展阶段也不一样，简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进行有针对性的管理。因此，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是，无论转向何种组织形式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次，组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。 实际上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中，在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。
问题四：如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？
我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。
可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三，要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之，上市是有得有失的事，它对集团公司的管控能力要求更高。
附送：
由于不了解贵企业的具体情况，我也只能在这里大概说一下，看看是否对您有用：
员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展... ...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。
说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：
1.小型企业（老板直接管理员工）：“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：
（1）赏罚分明；
（2）制度大于人情；
（3）大事讲原则，小事讲风格；
（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。
第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。
用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。
除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。
广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。
2.（中、大型企业）（请恕我冒昧猜测一下，大型企业的董事长可能不会花时间在网络上来问这种问题吧）：中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。
上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。
我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！
‘贰’ 氮化镓成“十四五规划”重点项目，16家芯片原厂曝光
从2018年开始，多款基于氮化镓技术开发的快充充电器相继量产，氮化镓也正式开启了在消费类电源领域商用。
近日，氮化镓半导体材料被正式写入“十四五规划”中，这就意味着氮化镓产业将在未来的发展中获得国家层面的大力扶持，前景十分值得期待。
氮化镓（gallium nitride，GaN）属于第三代半导体材料，其运行速度比传统硅（Si）技术加快了二十倍，并且能够实现高出三倍的功率，用于尖端快速充电器产品时，可以实现远远超过现有产品的性能，在尺寸相同的情况下，输出功率提高了三倍。
氮化镓新技术应用领域广阔，覆盖5G通信、人工智能、自动驾驶、数据中心、快充等等，这其中快充市场发展最为迅猛，成为先进技术普惠大众的一个标杆应用，可谓是人人都能享受到新技术从实验室走向市场的便利；而快充出货量、需求量庞大，也反哺了氮化镓技术的不断迭代。快充与氮化镓，堪称天生一对。
凭借优秀的性能，两年来氮化镓技术在快充电源方面的发展一路突飞猛进，普及速度十分快，获得越来越来越多品牌客户和消费者的认可。而作为氮化镓快充的核心器件，GaN功率芯片也一直都是大家关注的焦点。
充电头网通过长期跟踪调研了解到，近两年时间里，业内GaN功率芯片供应商也从起初的一两家迅速增长至十余家。今天这篇文章就是带大家详细的了解一下当前快充领域的氮化镓功率芯片领域的主要玩家。
众多厂商入局氮化镓功率器件
面对日益增长的快充市场，全球范围内已有纳微、PI、英诺赛科、英飞凌、意法半导体、Texas Instruments、GaNsystems、艾科微、聚能创芯、东科半导体、氮矽 科技 、镓未来、量芯微、Transphorm、能华、芯冠 科技 等16家氮化镓功率芯片供应商。
值得一提的是，英诺赛科苏州第三代半导体基地在去年9月举行设备搬入仪式。这意味着英诺赛科苏州第三代半导体基地开始由厂房建设阶段进入量产准备阶段，标志着全球最大氮化镓工厂正式建设完成，同时也预示中国功率半导体步入一个崭新时代。
充电头网通过整理了解到，目前市面上合封氮化镓芯片可分为以下四种类型：
控制器+驱动器+GaN：这种方式以老牌电源芯片品牌PI为代表，其基于InSOP-24D封装，推出了十余款合封主控、氮化镓功率器件、同步整流控制器等的高集成氮化镓芯片，PowiGaN芯片获众多品牌青睐，成为了合封氮化镓快充芯片领域的领导者。
此外在本土供应商中，东科半导体率先推出两款合封氮化镓功率器件的主控芯片DKG045Q和DKG065Q， 对应的最大输出功率分别为45W和65W。这两款芯片在节约系统成本，加速产品上市方面均有着巨大的优势，并有望在2021年量产。
驱动器+GaN：这种合封的氮化镓功率芯片以纳微半导体为主要代表，其为业界首家推出内置驱动氮化镓功率芯片的厂商，凭借精简的外围设计，获得广大工程师及电源厂商青睐，在2020年底，达成芯片出货量突破1300万颗的好成绩。
驱动器+2*GaN：合封两颗氮化镓功率器件以及驱动器的双管半桥产品，其集成度较传统的氮化镓功率器件更高。这类产品应用于ACF架构，以及LLC架构的氮化镓快充产品中，可以实现更加精简的外围设计。目前纳微半导体、英飞凌、意法半导体等厂商在这类合封氮化镓芯片方面均有布局。
驱动器+保护+GaN：纳微半导体近期推出了新一代氮化镓功率芯片NV6128，集成GaN FET、驱动器和逻辑保护器件。将保护电路也加入氮化镓器件中，通过整合开关管和逻辑电路，可得到更低的寄生参数以及更短的响应时间。该芯片可以实现数字输入，功率输出高性能，电源工程师可基于此设计出更快更小更高速的电源。
氮化镓芯片品牌盘点
以下排名不分先后，仅按照品牌首字母排序，方便读者查阅。
ARK艾科微
艾科微电子专注于高功率密度整体方案开发, 并以解决高功率密度电源系统带来的痛点与瓶颈为使命, 核心团队具备超过 20 年专业经验于功率半导体产业, 我们透过不断的创新及前瞻的系统架构并深入结合功率器件及高效能封装, 来实现高品质、高效能与纯净的电源系统，以满足市场对未来的需求。
艾科微在AC/DC 快充方案上不仅推出原副边芯片, 另有自主的开发MOSFET功率器件。伴随各种应用上电子产品针对高功率密度之强烈需求，我们承诺持续投资、创新、研发并一同与我们的合作伙伴引领市场、开创未来。
Cohenius聚能创芯
青岛聚能创芯微电子有限公司成立于2018年7月，公司坐落于青岛国际创新园区，主要从事第三代半导体硅基氮化镓（GaN）的研发、设计、生产和销售，专注于为业界提供高性能、低成本的GaN功率器件产品和技术解决方案。
聚能创芯掌握业界领先的GaN功率器件与应用设计技术，致力于整合业界优势资源，打造GaN器件开发与应用生态系统，为PD快充、智能家电、云计算、5G通讯等提供国产化核心元器件支持。
背靠上市公司赛微电子（300456）与知名投资基金支持，聚能创芯建立了业界领先的管理和技术团队。在产品研发与量产过程中，始终坚持高品质与高可靠性的要求。在得到合作伙伴广泛认同的同时，逐步成为第三代半导体领域的国际知名企业。
在消费类电源领域，聚能创芯面向快充应用国产化GaN材料和器件技术解决方案，并基于现有的氮化镓功率器件推出全新65W、100W、120W氮化镓快充参考设计。
Corenergy能华
江苏能华微电子 科技 发展有限公司是由留美归国博士于2010年创建。团队汇集了众多海内外的专业人才，是一家专业设计、研发、生产、制造和销售高性能氮化镓外延、晶圆、器件及模块的高 科技 公司。
氮化镓（GaN）是新一代复合半导体的代表，江苏能华已建立了GaN功率器件生产线。项目计划总投资50个亿，分期投资。预计第一期投资超10个亿。公司于2017年搬入张家港国家再制造产业园，新厂房占地3万平方，拥有万级、千级以及百级的无尘车间，并配备有先进的生产设备以及专业的技术人员。
DANXI氮矽 科技
成都氮矽 科技 有限公司是一家专注于第三代半导体氮化镓功率器件与IC研发的 科技 型公司，专注于氮化镓功率器件及其驱动芯片的设计研发、销售及方案提供，公司两位创始人均拥有超过5年的氮化镓领域相关研发经验。
氮矽 科技 于2020年3月发布国内首款氮化镓超高速驱动器DX1001，同年4月推出国内多款量产级别的650V氮化镓功率芯片DX6515/6510/6508，搭配该公司的驱动芯片，进军PD快充行业。
值得一提的是，氮矽 科技 还推出了业内最小尺寸、最强散热能力的650V/160mΩ氮化镓晶体管，引领氮化镓产业革命。基于现有的氮化镓功率器件，氮矽 科技 推出4套国产GaN快充参考设计，丰富快充电源工程师的产品选型需求。
DONGKE东科
安徽省东科半导体有限公司于2009年成立，总部位于安徽省马鞍山市，主要从事开关电源芯片、同步整流芯片、BUCK电路电源芯片等产品研发、生产和销售；并成立深圳及无锡全资子公司和印度公司，负责全球市场销售及技术支持。
东科半导体在北京、青岛、无锡、深圳多地成立研发中心，多名海归博士主持研发 探索 ，在安徽马鞍山拥有2万平方米的封装车间和品质实验室，拥有DIP-8/SOP-8/SM-7/SM-10/TO-220等多种产品封装能力；在东科半导体总部成立的马鞍山集成电路国家实验室，具备对芯片进行开封、失效分析、中测、划片、高低温测试等多种分析能力，为公司产品品质和供货提供可靠保障。
针对快充领域的应用，东科半导体推出了业界首颗合封氮化镓功率器件的电源芯片，成为了国产氮化镓快充发展史上的里程碑。
GaN system氮化镓系统公司
GaN Systems于2008年成立于加拿大首都渥太华，创始人是前北电的资深功率半导体专家。公司专注于增强型氮化镓功率器件的开发，提供高性能、高可靠性的增强型硅基GaN HEMT功率器件。
GaN Systems拥有专利的GaN芯片设计，GaNPx 芯片级封装技术和市场上最全的650V和 100V产品系列，涵盖了从小功率消费电子到几十kW以上工业级电源应用。
GaN Systems采用无晶圆厂模式，与世界级代工厂和供应链合作。产品自2014年开始量产以来，在全球范围服务超过2000家客户。在中日韩和北美及欧洲设有销售分公司和应用支持。据了解，目前GaN Systems的氮化镓功率芯片已经进入飞利浦快充供应链。
GaNext镓未来
珠海镓未来 科技 有限公司成立于2020年10月，公司致力于第三代半导体GaN-on-Si器件技术创新和领先。通过高起点、强队伍等，实现GaN技术的国产化，推动GaN器件的技术的*，并且通过电源系统的创新设计，实现能源的绿色、高效利用。
公司创始团队由3位资深GaN-on-Si技术/产业专家构成，以深港微电子学院于洪宇教授和美国知名氮化镓公司研发VP领衔，前华为GaN产业共同创始人加盟，构建了完整的技术、制造、市场的铁三角，厚积薄发。通过成熟领先的产品，推动GaN技术国产化，依托中国巨大电源应用市场和国家第三代半导体产业政策的支持，向氮化镓产业顶峰进军，助力国家第三代半导体产业目标的突破。
GaNPower量芯微
苏州量芯微半导体有限公司是加拿大GaNPower International Inc.在中国注册成立的公司。GaNPower于2015年在加拿大成立，总部位于加拿大温哥华市。GaNPower是全球氮化镓功率器件行业的知名公司，目前产品主要为涵盖不同电流等级及封装形式的增强型氮化镓功率器件及氮化镓基电力电子先进应用解决方案。
苏州量芯微半导体公于2019年荣获苏州工业园区第十三届金鸡湖 科技 领军人才称号；《氮化镓功率器件及相关产业化应用》被列为政府重点扶持项目。公司的氮化镓功率器件产品荣获行业权威大奖：2020年ASPENCORE中国IC设计成就奖之年度功率器件奖。公司目前拥有40项美国和中国的专利及申请。
据悉，量芯微半导体已经推出650V氮化镓功率器件，适用于45W-300W快充。
Innoscience英诺赛科
英诺赛科 科技 有限公司成立于2015年12月，国家级高新技术企业，致力于研发和生产8英寸硅基氮化镓功率器件与射频器件；英诺赛科是全球最大的氮化镓功率器件IDM 企业之一， 拥有氮化镓领域经验最丰富的团队、先进的8英寸机台设备、加上系统的研发品控分析能力，造就英诺赛科氮化镓产品一流品质和性能的市场竞争优势。
自从2017年建立全球首条8英寸增强型硅基氮化镓功率器件量产线以来， 目前英诺赛科已经发布和销售多款650V以下的氮化镓功率器件，产品的各项性能指标均达到国际先进水平，能广泛应用于多个新兴领域， 如快充、5G 通信、人工智能、自动驾驶、数据中心等等。
目前，英诺赛科已经建成了全球最大的氮化镓工厂，在USB PD氮化镓快充市场，英诺赛科650V高压氮化镓功率器件已经在努比亚、魅族、MOMAX、ROCK等众多知名品牌产品中得到应用，并在近期推出第二代InnoGaN产品，性能较上一代有显着提升。
此外，英诺赛科还推出了多款低压GaN功率器件，适用于同步整流、DC-DC电压转换以及激光雷达等领域。在全球市场中，英诺赛科是少有具备氮化镓高压、低压全品类产品线的IDM芯片原厂。
infineon英飞凌
英飞凌 科技 股份公司是全球领先的半导体 科技 公司，我们让人们的生活更加便利、安全和环保。英飞凌的微电子产品和解决方案将带您通往美好的未来。2020财年（截止9月30日），公司的销售额达85亿欧元，在全球范围内拥有约46,700名员工。2020年4月，英飞凌正式完成了对赛普拉斯半导体公司的收购，成功跻身全球十大半导体制造商之一。
英飞凌电源与传感系统事业部提供应用广泛的电源、连接、射频（RF）及传感技术，让充电设备、电动工具、照明系统在变得更小、更轻便的同时，还能提升能效。新一代的硅基/宽禁带半导体解决方案（碳化硅/氮化镓）将为5G、大数据及可再生能源应用，带来前所未有的突出性能和可靠性。
高精度XENSIV 传感器解决方案为物联网设备赋予了人类的感官功能，让这些设备能够感知周遭的环境，并做出“本能”反应。音频放大器产品扩充了电源与传感系统事业部的产品线，让智能音箱及其它音频应用设备能够提供卓越的音质体验。
Navitas纳微
纳微半导体是全球领先氮化镓功率IC公司，成立于2014年，总部位于爱尔兰，拥有一支强大且不断壮大的功率半导体行业专家团队，在材料、器件、应用、系统、设计和市场营销方面，拥有行业领先的丰富经验，公司创始者拥有320多项专利。
GaNFast功率IC将GaN功率（FET）与驱动，控制和保护集成在一起，可为移动、消费电子、企业、电动交通和新能源市场提供更快的充电，更高的功率密度和更强大的节能效果。纳微在GaN器件、芯片设计、封装、应用和系统的所有方面已发布和正在申请的专利超过120项，已完成生产并成功交付了超过1300万颗GaNFast氮化镓功率IC，产品质量和出货量全球领先。
近期，纳微半导体也推出了最新一代氮化镓功率芯片NV6128，内置驱动和保护功能，适用于大功率快充产品。凭借优异的产品性能，纳微半导体已经成为小米、OPPO、联想、戴尔、LG等众多知名品牌的氮化镓芯片供应商，基于GaNFast芯片开发的产品多达百余款。
PI
Power Integrations 是一家专注于高压电源管理及控制领域的高性能电子元器件及电源方案的供应商，总部位于美国硅谷。
PI所推出的集成电路和二极管为包括移动设备、家电、智能电表、LED灯以及工业应用的众多电子产品设计出小巧紧凑的高能效AC-DC电源。SCALE 门极驱动器可提高大功率应用的效率、可靠性和成本效益，其应用领域包括工业电机、太阳能和风能系统、电动 汽车 和高压直流输电等。
自1998年问世以来，Power Integrations的EcoSmart 节能技术已节省了数十亿美元的能耗，避免了数以百万吨的碳排放。由于产品对环境保护的作用，Power Integrations的股票已被归入到由Cleantech Group LLC及Clean Edge赞助的环保技术股票指数下。
充电头网拆解了解到，PI的氮化镓芯片已被小米、OPPO、ANKER、绿联、belkin等多个品牌的快充产品采用。此外，PI还推出了全新的MinE-CAP IC，用于快充充电器时，体积可缩小40％。
ST意法半导体
意法半导体（STMicroelectronics; ST）是全球领先的半导体公司，提供与日常生活息息相关的智能的、高能效的产品及解决方案。意法半导体的产品无处不在，致力于与客户共同努力实现智能驾驶、智能工厂、智慧城市和智能家居，以及下一代移动和物联网产品。享受 科技 、享受生活，意法半导体主张 科技 引领智能生活（life.augmented）的理念。意法半导体2018年净收入96.6亿美元，在全球拥有10万余客户。
目前，ST意法半导体推出了一款GaN半桥器件，内置驱动器和两颗氮化镓，并基于该芯片推出了一套推出65W氮化镓快充参考设计。
Texas Instruments德州仪器
德州仪器 （Texas Instruments）是全球领先的半导体公司，致力于设计、制造、测试和销售模拟和嵌入式处理芯片。数十年来，TI一直在不断取得进展，推出的80000多种产品可帮助约100000名客户高效地管理电源、准确地感应和传输数据并在其设计中提供核心控制或处理，从而打入工业、 汽车 、个人电子产品、通信设备和企业系统等市场。
2020年11月10日，德州仪器推出了650V和600V两款氮化镓功率器件，进一步丰富拓展了其高压电源管理产品线。与现有解决方案相比，新的GaN FET系列采用快速切换的2.2 MHz集成栅极驱动器，可帮助工程师提供两倍的功率密度和高达99％的效率，并将电源磁性器件的尺寸减少59％。
Transphorm
Transphorm公司致力于设计、制造和销售用于高压电源转换应用的高性能、高可靠性的氮化镓（GaN）半导体功率器件。Transphorm持有数量极为庞大的知识产权组合，在全球已获准和等待审批的专利超过1000多项 ，是业界率先生产经JEDEC和AEC-Q101认证的GaN FET的IDM企业之一。
得益于垂直整合的业务模式，Transphorm公司能够在产品和技术开发的每一个阶段进行创新——包括设计、制造、器件和应用支持。充电头网拆解了解到，此前ROMOSS推出的一款65W氮化镓充电器内置的正式Transphorm公司的GaN器件。
XINGUAN芯冠 科技
大连芯冠 科技 有限公司是全球领先的第三代半导体氮化镓外延及器件制造商，致力于硅基氮化镓外延与功率器件的研发、设计、生产和推广，拥有先进的外延材料与功率器件生产线，提供650V全规格的功率器件产品，电源功率的应用覆盖几十瓦到几千瓦范围。广泛应用于消费类电子（快充、大功率适配器等）、工业电子与 汽车 电子等领域。
芯冠氮化镓功率器件的特点是兼容标准MOS驱动，应用设计简单；抗击穿电压高达1500V以上，使用安心。
充电头网总结
从三年前GaN技术开始在消费类电源领域商用，到如今市售GaN快充已经多达数百款，市场发展速度可谓是突飞猛进。这一方面是借助各大手机、笔电厂商陆续入局的产生的品牌影效应，另一方面也离不开氮化镓快充生态的日趋完善。
就充电头网本次不完全统计，已经布局快充市场的氮化镓芯片供应商已经多达16家，方案多达数百款；并且涵盖了多样化的封装方式，完全可以满足当前快充电源市场对核心器件的选型需求。
相信随着国家十四五规划对氮化镓产业的大力扶持，入局氮化镓功率芯片的厂商数量将越来越多。不仅产品类型将会的得到进一步完善，更重要的是当氮化镓产业呈现规模化发展后，电源厂商开发氮化镓快充的成本将会得到优化；而氮化镓功率芯片也将成为越来越多高性能快充电源产品的首选。
‘叁’ 我们公司要把人力资源部、生产部、品控部、采购部、资财部这些部门统一划分至一个大部门，请问叫什么呢
运营部 可以设置一个运营总监管理 企业内部运营是为了更好的支撑到业务的拓展 业务部门合并的话可以叫市场部 设置业务总监或市场总监管理
‘肆’ 可口可乐公司是怎么样将营销战略理论联系实际的具体回答
可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在？经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内饮料企业销售工作与之对比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销运作定会使我们有所感悟。 一、市场调查 1、商品定位 商品特征 可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。（没有特别重视其老牌、名牌因素）。 消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。 2、市场调研 走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。 问卷设计 内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，如负责人（或联系人）姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。 资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。 3、市场分析 区分层次，选择重点 在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。 确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。 4、市场细分 潜力与现实 根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。 划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。 二、市场网络培育 1、铺货 目标：买得到、买得起、乐意买。以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。 与消费者见面。铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。 2、用人本土化 地主优势。本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。 节省费用。本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。 3、业务员更新 招募新人。一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。 统计日进度。每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣汰的主要依据。 每日早会讲评。坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离职要求。 4、网点升级 业务渗透 可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务（客户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设点费用等问题难以长久支撑下去。 机构、人员升格 升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业所、分公司。其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；鲁南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。业务员分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起步的亲身经历。 三、营销策略及方式 1、渠道深耕 直销取向 可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。 取小弃大 可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。 2、补货 业务员每日逐点索获订单 为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。 专车送达 办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。 库存商品吞吐流畅 办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。 3、抓典型 建立会员店 将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。 树立模范客户 对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。 4、每日巡访客户 已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访 巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。 对业务员的监督管理 可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员）去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。 四、品牌宣传 1、企业形象设计 突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。品牌深入人心之后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于消费者来说，生产企业在何处已不重要了。因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计（CIS）的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。 统一视觉形象 注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。如可口可乐公司选定大红为其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。 2、促销策划 广告的有效性 可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在充分征求业务人员意见的基础上提出的。如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度，为此，他们谢绝了一些大的媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。 亲情培育 可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活动、体育活动、公益活动（如游园活动）进行实施。在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。 生动化冲击 可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度计划图示参照推进落实。但全年当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。 3、品牌可见度 社区覆盖 随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是达到一定的品牌可见度。如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流动广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了随处可见。 店面装潢与店内陈设 为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：2：1的比例陈列并将中文商标向外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方法。 商品的市场费用铺垫 可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场份额和市场占有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作市场工作支持。 五、营销工作组织 1、机构 市场部：主要功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集萃与方案设计、宣传与促销费用预算的制定和执行督查。 业务部：将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。 品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。如可口可乐系统结于配套包装产品实行严格的认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的质量也要同时接受检查通过后，方能取得认证。公司品控部本着同一原则，工作定位不是控制废次品率而是提高优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成品出厂门实行不间断严密监控。 财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理，按照出资人授权对公司销售网络各点巡回进行专业稽查。 行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，特别注意与新闻媒体协调好关系，将不良影响控制在最小范围和缩小至最小限度。 2、培训 业务技能 可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。 企业理念 理念灌输也是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于员工的行为之中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。 3、团队精神 自豪感 作为可口可乐员工人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对发展前景的看好。在自豪感作用下，大家时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护公司声誉。 问题处理透明化 可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部原因或因内部制度不健全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预定目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜访客户记录填报不实等等。每当出现问题，上一层负责人立即如集当事人会议分清责任、整改完善，处理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。 责任到位、协作顺畅 可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培养了广大员工对公司的忠诚度。 可口可乐的市场营销给我们的启示是深刻的，结合可口可乐与国内食品企业的差异，主要有： （1）市场调查：宜细不宜粗。 详尽的市场信息是营销工作预测和决策的根本依据，务求深入扎实地做好，否则，一切营销工作战略战术的选择都是盲目和难以奏效的。市场竞争如同战场作战，全面掌握敌情是基本前提，若连多少堡垒需要攻克、多大阵地需要占领尚未查清，怎样合理用兵准确出击？可口可乐公司动用若干人力、财力调查市场，在取得详尽资料的基础上将目标阵地与堡垒标于地图上，再划分区域、落花流水实责任、逐步攻占。因此，在可口可乐公司谈市场，离不开地图上各种标志作依据，区域性、目的性、把握性可信度很高；而在国内一些食品企业谈市场，漫无边际侃大山，市场未加细分、主观臆断成份多、可信度差，这是导致营销决策成效低微的根本原因所在。为此，国内食品企业营销工作要上台阶，首先应当从市场调查认真做起。 （2）营销网络建设：结网而非放线 营销网络是在业务渗透与发展条件不断成熟的过程中培育起来的，其基本特征是在业务量（工作面与销售额）上升到一定幅度后，设点费用小于不设点费用、设点效益大于不设点效益的情况下必然生成的，并随着业务的发展而升格。因此，网络的疏密仅与业务量相关、与销售成本相关，而与行政区域划级别等关系不大。国内一些食品企业设点难以长久立足的主要原因，就在于偏重考虑某地区的行政级别先行定点，在家中配齐班底，然后千里迢迢放长线。由于设点超前于业务量的发展，网点收益不足以支持费用，加之长途运输、无计划仓储等做法不经济，便难以支撑下去，而成功拥有营销网络的企业都有足够的业务量先行铺垫。 （3）营销方式：趋直销汰批发 国内一些食品企业多年来一直将搞好订货会、拉住大批发商为销售工作重点，从未以直销为方向充实改善销售工作条件，以致于长年在销量、价格等方面受批发商所左右，没有真正拥有最终客户，市场占有率极不稳定，也没有意识到这种做法的不妥。可口可乐公司的营销方式名曰深耕，其理念是：批发商与消费者之间的环节是企业营销工作失控的空间，批发商越大，失控空间越大，因此，应以直销为工作重点，即使不得已使用了批发商，也要尽快搞清其下层渠道，与下层建立联系后便取而代之，直至深耕到直销环节。从而真正由自己把握住市场，保证市场份额的不断巩固和扩大。 （4）品牌培育：恒久而非即兴 从可口可乐品牌形成的过程看，需要在统一组织策划下，持之以恒地培育，一如可口可乐品牌的分辩色（代表色）都有统一的标准样本，据此表现于可口可乐系统从产品到厂房、运输工具、售点、员工着装用品等方方面面，无论可口可乐的事业扩展到哪里，这种标准是一致的，从而使品牌形象不断得加强；二如可口可乐产品单位数量中一直投入一定的市场费用做支撑（中国大陆每箱约不少于1元），即使畅销时也如此，因此，可口可乐公司每年都有销售费用预算，以此来强化品牌、发展市场，至少是维护品牌、巩固市场。对比之下，国内一些食品企业，品牌变化随意，没胡形成统一标准，使外界对其没有统一印象；产品宣传更是即兴去干，而缺乏持续不停的费用投入对产品市场形象的支撑。 （5）总经理职能：多销而非多产 经商的目的是赚取尽可能多的利润。正常情况下，利润与销售额正相关。因此，投资人必定严格监控财务，而聘用经理人的主要标准就是其市场营销能力。因此，总经理第一位的工作就是全力把市场营销的蛋糕做大，以此来拉动生产，决定生产规模及产量，可口可乐公司各级经理言必谈市场，并对市场掌握的很透彻，对营销情况更是天天检查调度。而生产组织管理在可口可乐系统已被视为规范的、简单的部分，当营销工作铺开、品牌在市场上和消费者心目中树起之后，甚至生产企业所在何地都已不再重要、也无人在意了。因此，可口可乐系统业务代表可以做成经理，这也正是其积极性所在；而生产负责人的发展方向不是经理。 参考资料：中国营销传播网
‘伍’ 如何建立完整的品质体系
一、品控管理的内容
品控管理是指对单店所经营产品的质量、卫生和食品安全的管理。品控管理贯穿于单店日常运营的每时每刻。
1、原材料的品质保证
1.1进货时要检查半成品的品质，发现不符合标准的，应退货，并立即补货。
1.2进货按照先进先出原则，后进货物靠里堆放。
1.3用料时，检查其有效期，并坚持先进先出原则。成品生产过程中的品质保证
监督检查各种成品生产过程中的操作程序和规范。
1.4掌握各产品的品质标准。
1.5经常检查生产机器是否处于正常状态。
1.6营业高峰前做食品安全检查；抽查即将销售的各种成品。
2、全面质量管理
全面质量管理就是全员参与、全过程监督、全方位控制。对于与顾客大量接触的东西，全员参与是至关重要的。将“全员参与品质控制”的经营理念灌输给每一位员工：质量是单店赖以生存的基础；质量问题关系到单店中的每一位成员，是自上而下每一个人的工作。
不论在哪个岗位，都有发现质量问题并向店长报告的责任。
不论在哪个岗位，都有寻找办法去解决质量问题的义务。
不论在哪个岗位，都有因对提高质量做出贡献而受到奖励和提升的机会。
3、三级质量考核检查
为提高单店的品控管理水平，事业部建立三级质量考核检查制度。三级质量考核检查包括公司督审部的抽查、事业部的综合检查和单店之间的互查。
4、公司督审部对单店的抽查
（1）组织形式与职责
由公司督审部组织相关人员组成检查考核小组，负责对所属单店品控管理的检查考核。检查考核小组根据各项操作规范和标准对单店进行检查，将检查情况进行整理、归纳，如实填写各项检查表单，并及时将结果上报公司领导。
（2）检查考核的内容、方式和时间
A. 检查内容：菜品质量、卫生质量、食品安全、后厨人员的仪表仪容、后厨设备设施等。
B. 检查方式与时间：
由检查考核小组事先通知进行实地检查（1次/季度）
由检查考核小组进行不定期检查
C. 检查结果：公司督审部对各单店的抽查结果将以一定的权重进入公司对单店和店管部的考核评价中。
5、事业部对单店的综合检查
（1）组织形式与职责
事业部部牵头组织相关人员组成检查考核小组，负责对所属单店品控管理的检查考核。检查考核小组根据各项操作规范和标准对单店进行检查，将检查情况进行整理、归纳，如实填写各项检查表单，并及时将结果上报公司领导。
检查考核的内容、方式和时间
A. 检查内容：菜品质量、卫生质量、食品安全、后厨人员的仪表仪容、后厨设备设施等。
B. 检查方式与时间：
由检查考核小组事先通知进行实地检查（1次/季度）
由检查考核小组进行随时检查
由公司聘请秘密顾客进行调查（6次/年）
发放《顾客满意度调查表》（发放的《顾客满意度调查表》以餐位数的10％为准）（1次/季度）
C. 检查结果：公司对各单店的综合检查结果将以一定的权重进入公司对单店的考核评价中。
重大节日活动期间的检查由店管部主要负责。
6、单店之间的互查
（1）组织形式与职责
由各单店组织相关人员组成检查考核互查小组，负责在公司规定的区域内对各单店的品控管理进行检查和考核，并根据检查情况如实填写事业部部统一发放的检查表单。
检查考核的内容、方式和时间
A. 检查内容：菜品质量、卫生质量、食品安全、后厨人员的仪表仪容、后厨设备设施等。
B. 检查方式与时间：
由检查考核小组事先通知进行实地检查（1次/月）
由检查考核小组进行随时检查
发放《顾客满意度调查表》（发放的《顾客满意度调查表》以餐位数的5％为准）（1次/月）
C. 检查结果：单店之间的互查结果将以一定的权重进入公司对单店的考核评价中。
检查考核评价
评比按百分制的方法计算单店的得分
A. 公司督审部对各单店的检查占30％
B. 事业部部对各单店的检查占40％
C. 单店之间的互查占30％
每季度的综合分数作为公司考核单店长工作的依据之一。
年底的综合分数作为评比年度最佳管理单店的重要依据。
检查、考核要求
各级检查、考核小组要认真履行职责，实事求是，严格填写检查考核报表。
检查人员在检查工作中必须严格执行本制度，尽职尽责，对于表现突出的单店和个人将给予通报表扬，对于问题较多的单店要及时指出或者上报公司领导。
除了公司的三级质量考核检查外，单店为了实现目标，控制产品品质，也需要进行自查，自查的方式包括单店不同岗位员工的互查和店长对后厨人员的检查。
‘陆’ 事业部组织结构适用什么样的企业
事业部制组织机构适用于产品品类多、地区分布广、业务范围大的较大型企业集团。
事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业。
‘柒’ 在公司下属触碰红线怎么处理上司
劝退离职。员工触碰公司红线属于严重违纪，上司可依据公司红线的法律依据（经职代会审议通过并宣贯至每一位员工的规章制度）做出劝退离职等相应处理。所谓的红线也即法律底线是不容触碰的，触碰公司红线不能容忍，可依据公司规章制度的相关规定，解除与其的劳动合同，且无需支付经济补偿。员工触碰公司红线但不配合离职，不能改变因严重违纪被解除劳动合同的后果。
‘捌’ 南极人空调质量怎么样
摘要 南极人质量不好？都是“贴牌”惹的祸
‘玖’ 如何做好房地产集团下属子公司的总经理秘书比如与公司各部门经理之间的沟通和对接等问题
总经理秘书其实和其它秘书都一样的
帮助你领导处理繁杂事务
理清平时事务的条理
要求不一而足
对于你所提到的各种礼仪问题
其实你网上搜索一下“商务礼仪”基本就能搞清楚了
做秘书其实想出色不太容易
用一句话总结“你能不能想领导之所想，能不能最大限度的帮助到领导”
好的秘书其实就是一个很好的镀金平台
也是领导嫡系的典型代表岗位
好的秘书除了工作，还能照顾到领导的生活
得到领导信任的真正代表就是领导能布置家庭相关的事情让你去办了
但对于你刚进公司
一切从基本做起吧
低调的摸清领导的喜好
摸清公司的具体情况
摸清领导最为麻烦的几件事
对于领导觉得最为麻烦的几件事
可能涉及以下几个
比如每天时间的安排，你是否心中有数
比如接触人员的特点（尤其对于大公司，有可能领导都不认识，没有联系方式）
比如帮助领导写稿（各种场合的发言，总结之类）
比如帮助领导决策（需要具备一定专业知识）
比如帮领导传达命令（领导一般会吩咐给你，让你下达）
比如帮下属请示领导意见
……
问题其实很多
具体还是要看领导平时的具体工作内容
所以
先好好搞清楚领导的喜好
哪些需要你来做的
哪些需要你来服务的
再想想如何能让领导工作甚至生活的更顺心
这就是一个秘书的生活
你也可以理解成为是“勤务兵+文员+参谋”的角色
‘拾’ 事业部制适合企业哪些部门
事业部制是当代大型企业中的常见组织结构模式。按理说，随着中国经济的发展，管理学界对事业部制应当有比较透彻的了解才对。但是，在国内的管理学着作中，常常可以看到对事业部制的一些误解。这些误解，在某种意义上可以反映出中国管理学的不足。比如，有些管理学教科书就有这样的断言：事业部制适用于多种经营企业。还有的教科书甚至说，面对环境变化的日趋加快和竞争的日趋激烈，企业可以采用事业部制来增强自己的应变力等等。事业部制是否适用于多种经营企业？是否能够增强企业的应变力？让我们还是看看它的原初设计意图再下结论。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部进行具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校（如牛津、剑桥等）的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司。如果是小型企业，那么法约尔模式（直线职能制）就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：①通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；②通用的产品、技术和市场具有单一性，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；③通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要应对不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；④通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；⑤通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；⑥通用的优势在管理而不在创业
，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。显然，德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书，应该是不会产生误解的。那么，更进一步的问题是：为什么还会出现教科书中那些似是而非的阐释。答案只有一个，就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者，并未读过德鲁克的原着，而是转引他人的观点或自行想象发挥。在中国，德鲁克的普及性着作《有效的管理者》有着十分广泛的影响，但是，他的学术性着作《管理实践》和《管理：任务?责任?实践》则多数人未读过。对于管理工作者来说，这种现象很正常；但对于学界来说，这是一种悲哀。