吉利海外事业部如何

A. 小弟今年签了东风汽车股份有限公司海外事业部做销售，不知道待遇以及做些什么情各位说说情况，谢谢！！

待遇你签的时候应该有说明啊，底薪+提成+海外补助，一般的组成都这样。
然后就是海外市场开发了。说白了就是找客户，开发代理商。

B. 刚拿了吉利汽车研究院的offer 我想知道里面实际具体情况怎么样啊 有没有加班 能不能学到东西 实际薪资待遇

2019年3月21日，吉利汽车正式公布了2018年财务业绩报告。根据报告，2018年，公司全年营收1066亿元，同比增长15%；全年净利润125.5亿元，同比增长18%。

在车市整体增长乏力的大背景下，吉利集团近几年的发展中确实算交出了一份不错的答卷，当然这既得益于收购沃尔沃轿车业务后的产品力提升、销售渠道的升级、品牌张力加成等等多种利好，也受益于吉利背后良好的政商关系，基本可以反映吉利良好的发展势头。

有别于其他自主整车厂，如广汽乘用车、上汽乘用车、长城汽车等某一款或某几款车型的畅销，吉利基本上是全产品线的增长，这点确实算是为多年萎靡不振的中国自主企业行业出了一口气，当然路还很长。

吉利的高速扩张和发展，也给公司中层领导的能力提升、公司治理体系的完善也提出了很大的挑战，应该就目前的情况来说，还有很大的进步空间，这也是为什么网上流传集团内部人员流动性比较大，对应届生不太友好的原因。

所以有的同学会发现，进入吉利以后，不同子公司的发展区别很大，培训体系、薪酬制度也存在发展不均衡的情况，部门的老员工名校毕业的很少等等类似的情况，这个都是可以理解，毕竟这是爆发式增长所不可避免的，所以入职后自己要摆正心态，选择前要想清楚，因为在刚毕业的头几年频繁的更换工作，其实是一件发展成本很高的事情，同学之间拉开差距可能就是头3~5年的事情。

一、吉利“务实”的人事管理理念

吉利作为自主整车厂能够在不利的环境下，取得如此瞩目的发展成果，离不开领导层的战略前瞻，但是更离不开基层员工的牺牲和付出，所以与合资车企被外企浸染较好的雇主心态不同，吉利对于转岗的内部包容度较小，以主管的意志和部门需要为主，1~2个月的年终奖和各类福利相对于销量的涨幅来说比较单薄，特别是在有广汽乘用车的9~12个月左右（部分部门包括加班费会更多）年终奖对比下，还是能够暴露出一些公司的管理理念，当然这没有对错，只是公司发展的角度和文化惯性不同，员工自然也有选择去留的权利。

集团校招的很多应届生都需要下车间，进行3~12个月的生产轮岗实习，具体时间会根据生产进度和原部门的培训安排进行调整，连销售部门也需要下车间轮岗，吉利研究院会相对好一些，这个生产轮岗实习可不是让你指挥工人进行生产，而是真正下到一线，比如在高温中拧一天螺丝，也是完全有可能的，加上对应届生开的非常保守的offer待遇，所以造成了应届生的流动性比较大。对于吉利来说，无可厚非，希望通过这种方式，选择真正愿意与集团共同成长，有忠诚度、皮实耐干的员工。

职场的本质是残酷的，残酷确实是应届生成长最快、最高效的方式，只是外资车企、合资车企、国企可能表现出来的尊重会让大家更容易接受一些，这个是仁者见仁、智者见智的，缺点当然是前期付出比较大，而且风险也比较大，对于你付出的这些，是没有人给你一个肯定承诺的，以前确实也出现过轮岗半年后，因为没有合适的位置，直接将生产轮岗期延长到一年的情况，当然现在集团的人事制度肯定是往越来越人性化发展。

二、“对外激进，对内保守，对管理层倾斜”的薪酬结构

其次，集团内部员工薪酬制度的搭建虽然相对于以前已经好了很多，但是倒挂现象还是比较明显，当然主要是体现在社招中，所以也经常会出现这样的情况，以前A、B是校友，A毕业后去合资整车厂，B毕业后就进入吉利，但是三年以后A通过社招进入了吉利，岗位和待遇都很可能会比B要优越，不过A后期在吉利的发展也可能出现水土不服的情况，由简入奢易，由奢入简难。

校招吉利除了吉利研究院的部分sp offer，总体会薪酬开的比较保守，这个也体现在吉利营销管培生的项目中，从17年硕士打包价5000多开始，每年略有增长，其实变化不大，而且考虑到吉利不太丰厚年终奖，在校招中不算很有竞争力的薪酬。

比如吉利的管培生，前几期其实口碑不是特别好，据说存在有管培生因为没有合适的接收岗位，留车间的情况，但是因为最近领克、吉利系汽车的销量很好，部门比较缺人，应该说2016届以后的管培生，基本能够尊重其意愿进行分配，比如很多人就选了去领克做区域经理或技术支持，待遇就不公开了。吉利管培生的缺点是offer待遇真心不高，特别是对于985、211的硕士或者是留学回来的同学，还是蛮难接受的。

这其实是跟吉利侧重性非常明显的薪酬结构有关系，因为吉利在社招的投入上一直是比较激进的，对于确实有需求的岗位，基本上工资翻番的挖人是常事，对于高端人才，也是不惜血本的争取。这是吉利在快速扩张中，不得不选择的一种妥协策略，先通过社招成熟的人才来搭建起管理架构，再带动公司原有体系的员工快速成长，向社招倾斜的同时，也必然会挤占校招和原有员工的正常薪酬资源，但这也不长久的， 随着公司组织体系的稳定，必然会将重心转向对内培养，自然对于内部员工来说，机会也会更多。

其次，为了吸引员工持续的努力付出，吉利对于管理层待遇相对来说还是比较优渥的，而且薪资组成也要灵活的多，涉及到各类项目奖金，其实中高层的福利还是很有竞争力的，只是压力也确实比较大。

所以对于应届生，总结起来就是一句话：吉利集团的发展机会一般是吉利研究院、吉利集团＞吉利动力总成研究院、吉利各分公司，海外业务＞国内业务；如果你手上同样的岗位，还有其他合资整车厂的offer，我建议你还是选择合资整车厂；如果只有吉利的offer，那选择了就静下心来融入进去，也会有一个不错的发展。

C. 吉利目前在海外有多少家工厂，分别在哪里

在海外工厂的布局方面，吉利汽车已先后在俄罗斯、印尼、埃及等地建立了CKD(全散件)工厂，在乌克兰、斯里兰卡、埃塞俄比亚拥有SKD(半散装)工厂。同时在2013年7月，吉利汽车宣布将在白俄罗斯建设工厂，工厂产能将达12万辆，并计划在当地实现多款车型的国产。

D. 吉利公司的经营模式是怎样的他的企业战略分析

吉列公司的现代历史，是一部多角经营的历史。1958年，公司现任董事长靳克勒出任总经理。他在第一次重要职员与董事联席会议上提出：“以剃刀为中心的经营时代已走到终点，本公司的业务不应再以刀片为唯一事业。”他的话使董事们大为惊讶，难以理解。其实，对公司利益的98％都来自刀片这一点，靳克勒早有疑问和不安，因此，他一上任就大胆改革，想以实行多角经营来维持生存，求得发展和力保王座。而他选中的目标，就是兼营“化妆品”事业，以构成企业的经营多角化，然后推出喷射式罐装的剃须用面霜，扩大宣传和推销。
他指示有关人员，一面进行市场调查，一面收集顾客对本公司的反映，以便决策的客观准确。结果发现大部分顾客本来就以为吉列是剃须刀兼营化妆品的厂商。实事证实了他的选择是正确的。在转变经营方向时，在继续积极研究剃刀技术，维持公司在市场上的固有占有率的同时，大胆投资积极研究开发化妆品及其它产品。先后推出了口红、泡沫剃须膏、妇女用除臭剂、Adorn喷发剂，以及Thorexin止咳糖浆等，以慎重、稳进来占领市场。靳克勒的这一战略与步骤成功了。1966年，吉列公司化妆品部的营业额高达6000万美元，是1962年度的6倍，占总营业额的18％，可以说初战告捷。以后，在靳克勒这位组织多谋的企业家指挥下，吉列公司又先后开发出各种洗发精、烫发机、吹风机、打火机、原子笔，甚至高级香水、医药品等繁多种类的产品，并成立了相应的研制开发机构。从此，吉列不再是单靠剃刀生存的专业厂商，而是制造以男性用化妆品为主的多角化生产经营的厂家。这一点，就连当初不理解和支持靳克勒经营方针的人也承认是正确而妥当的。为了占领更大市场，吉列公司在战前已有海外市场的基础上，同样以“多角化经营”为战略重整海外的专业机构。i966年，它在美国以外成立了两个国际事业部：一个是东半球事业部，负责包括欧洲、非洲、中东等地；另一个是西半球事业部，包括加拿大、中南美、太平洋地区。这两个事业部管理32个公司，其中有11个公司在制造吉列产品。吉列公司在这些分公司中掌握有100％的股份。
吉列公司采用全额自行投资的作法，建立海外市场据点，也是它称霸世界市场的另一大特色。它的海外事业，虽然仍以剃须刀和刀片为主，但靳克勒已认识到这点，他说：“海外有极大的化妆品市场，等待我们去开发“。自1964年，便向海外推出化妆品，而到1966年底，海外化妆品的营业额，已达到lOOO万美元，到1980年，剃须刀和刀片的销售额在公司23亿美元总营业额中所占比例还不到35％。难怪他野心勃勃地欲向海外扩发了。吉列公司虽然建立了世界性的剃须刀王国，但它在激烈的竞争中，及时调整战略，改变单一的经营为多角化经营，使剃须刀王国屹立不摇。这正是它成功的关键所在。
世界资源的配置和使用中，吉列公司在市场经营运作中充分显示出活力与竞争优势，集中构想新产品和服务，积极创造需求，努力发展生产制造与经销新模式。可得如下几点启迪：
一、市场目标差异化
吉利领导世界安全剃刀和刀片的生产制造，其产品在世界200多个国家和地区销售，而公司在每个国家市场目标定位是不同的，在大多数剃刀和刀片市场中公司产品的世界市场份额占据绝对优势，甚至有些国家将公司作为剃刀刀片的象征，目前，公司产品在欧洲市场占据70％份额，在拉丁美洲市场则占据80％。市场目标的差异化要求公司在不同市场销售不同产品，并采取共同合资经营方式进入国际市场，使其销售额得到大幅度增长。加之公司精于管理，如产品的不断创新和改进、严格的质量控制、积极的营销推广等，综合全方位的不断努力，使公司获得世界范围内市场经营的成功。为适应市场目标差异化经营管理，吉利公司除在本国和加拿大建厂外，还在海外许多国家建立生产制造厂，并积极为东道国服务。
二．组织结构细分化
吉利国际部作为总公司的分部，主要从事海外产品的生产制造与营销，其经销产品，如刀片和剃须刀，修面．梳理等各类器具质量都比较好。近年公司重新调整国际经营部，将其分成两组，即吉利北大西洋部和吉利国际部，前者将美国、加拿大及欧洲各国作为一体化经营，其他国家与地区市场经营归于国际部。为更好地使欧洲各国与国内实施经营一体化，吉利北大西洋部具体又分成不同产品组，如剃须刀和刀片组，个人修饰用品组和文具用品组，每组再分为北美分部和欧洲分部，最后，在一个总经理领导下，再细分成五个区域，即北欧、西欧、东南欧、中欧和伊比利亚。吉利组织内的欧洲经销部一体化表明吉利的经营有助于成为真正的全球性企业，同时也有助于公司获得欧洲市场—体化进程优势。吉利国际部设在波士顿，共分为三组，即拉丁美洲、亚洲—太平洋以及非洲、中东和东欧，三组中每组都没立一个总经理，此外，还有一个被称为“吉利国际营销部”的参谋机构，也设立在波士顿，由营销总监理领导，主要是对每种产品领域中个别特殊情况的处理，促进市场研究与开发中的国际合作，将发生的特殊情况向世界范围内所有有关人员都提出忠告。
三、经营决策集中化
吉利的全球经营决策制定系统采取集中制，参照海外部经理提供的信息，其主要经营战略决策由波士顿总部制定，如集中战略目标，价格结构、全球广告等，但其中部分内容由吉利国际部和吉利北大西洋部在其所在地区集中进行经营决策制定。如吉利国际部内部，关键性经营决策通常由波士顿总部制定，有些决策可由三个组成区域的管理者完成，如广告设计以及经销配置等；分支机构经理在集中计划定位战略范围内，有权制定本地区价格，但分支机构总体经销战略由总部集中计划和调整；广告设计可按地区要求进和调整，但在促销方面必须以波土顿总部设立的经营战略目标为主。同样，吉利北大西洋部大多数重要经营决策制定由波士顿总部经营管理者制定，对于产品销售情况，则像吉利国际部内部一样，海外部经理主要任务是将产品通过一定销售系统转移给最终用户，并设计和完善本地商店销售配备。价格决策相对竞争商标和产品而言，仍然由波士顿总部的产品部经理制定，这些部门内分支机构各部经理，可以对其拥有的市场进行价格定位。
四、广告决策本土化
吉利的国际广告战略以区域为主，采用本土化方针而非标准化模式。吉利北大西洋部的广告是以产品部为主，各自使用单个的、内容不同的广告。公司对于广告决策不使用单个代理商采取的标准化制作，在两个区域性组织范围内主要采用本土化策略。公司高层管理者认为：不应该将所有的国际广告放在—个篮子里，应该选择两个代理商，为吉利进入多个市场服务，以在其经营区域内显示出特别强的竞争优势。实际运行中，北大西洋部和国际部集中所有广告，然后再由波士顿总部创作转译成各围语言，并配备有同样的音乐及各国不同的语言，这种方法制定的广告能在不同市场中进行调换。即使在偶尔情况下，如某东道国政府官方有某种规定要求时，海外分支机构可以使用本地演员在本地拍摄后再将共商业化，其中创作部分均由波士顿总部负责，如语言的设计、主题、以及广告语等，吉利有名的一句广告语：“吉利，男人的标志”，目前已经为全球用户熟知。
五、人员配备国际化
吉利国外分支机构固定成员基本由本地城镇居民和第三国籍人员组成，公司在跨国经营中所获取成功的经验表明：加强海外各企业及各管理组织机构管理，企业必须使国外市场本地化，而不不仅仅作为设置在国外的跨国经营企业。
六、逐步扩张的经营战略
公司在发展国家主要销售各种书写用笔、各类修饰用器具、各种牙刷以及其他类似产品，在对第三世界国家修订预算和测试中发现需要对刀片进行重新包装，基本以一次销售为主，并将引导未修面者享受面部光滑的乐趣作为吉利公司增长战略的重要策划思路。在发达国家中各种刀片市场是稳定的，而在第三世界国家，15岁以下者占总人口很高的比例，这些人在短时期内将进入剃须者行列。参与第三世界竞争中，几乎没有一家跨国企业像吉利公司那样花费那么多精力进行详尽的调查研究，因此公司60％多的收入来自于海外经营。自从企业1969年将发展中国家作为目标市场以来，来自拉丁美洲、亚洲、非洲和中东的销售比例翻一翻，利润额已经上升八倍。此外，公司几乎每年分别在中国、埃及、泰国、印度等国家建立工厂。公司总是在工厂开工初期生产双面刀片，如果经营得比较好，再将其转换成生产各种书写笔、除臭剂、香波、牙膏等，这种方式已基本获得成功。此外，吉利采用不同包或不同的规格型号销售相同的产品。由于在拉丁美洲国家提供七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎，吉利公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市场。取得当地消费者的认可，使销售额大增；同样在巴西，吉利销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容器也取得了成功。
吉利公司在激烈的竞争中，及时调整战略逐步扩张，使剃须王国屹立不摇，难怪有人开玩笑说：“吉列公司确实完全掌握了全世界男人的胡子”。

来源:国际营销成功典型_吉利公司经营实践启迪

E. 吉利海外收购扩张，未来的吉利有望像大众、丰田一样成为国际一流车企吗

首先，我们来看看大众，丰田作为国际一流车企，目前是个什么样的规模吧。2017年，世界500强公司排名出炉，按照营业收入排名，排第六名的是丰田，第七名是大众，而吉利控股集团排名在267名，与丰田大众的差距还是很大的；2018年，大众全球总销量为1083万辆，丰田为1052万辆，稳居全球车企销量前两名。吉利汽车在2018年的年销量在150万左右，与大众丰田的销量差了7倍，基本算是差了几个量级了。从利润上来讲，丰田大众的销量基本一样，但丰田的利润却几乎是大众的2倍以上。

客观的说，目前吉利无论是在企业运营管理水平，品牌形象打造，车型系列规划，市场营销推广，版图扩张战略，技术合作共享，企业盈利水平等方面，都走在了国产品牌的前面。以综合实力来衡量的，吉利是所以国产品牌发展最好的，也是最有潜力成为未来的国际一流车企的，虽然还要走很长很长的路，但差距在一步步的缩小，加油，吉利~！加油所有的国产自主品牌。

F. 吉利待遇怎么样值不值的去

吉利待遇还不错，值得去。

吉利汽车集团隶属于浙江吉利控股集团，总部位于中国浙江杭州，在浙江台州/宁波、湖南湘潭、四川成都、陕西宝鸡、山西晋中等地建有汽车整车和动力总成制造基地，并在白俄罗斯等国家和地区建有海外工厂。

吉利汽车集团旗下现拥有吉利汽车品牌、领克品牌和几何品牌，拥有宝腾汽车49.9%的股份及全部经营管理权，以及豪华跑车品牌路特斯51%的股份。

截至2020年10月底，吉利汽车全球累计销量突破1000万辆，成为首个实现乘用车产销1000万辆的中国品牌车企。

研发：

吉利汽车集团以“自主突破创新，融合全球智慧，掌握核心技术”为研发理念，实施“产品平台化”、“安全第一”、“能源多元化”、“智能化技术”战略。

近十年来，吉利控股集团研发总投入累计超1000亿元，仅2019年吉利控股集团研发投入200亿人民币，研发占销售总收入比例为6.4%，这一比例与国际一流汽车集团基本一致。

G. 吉利汽车海外并购有什么风险

吉利汽车是一家非常优秀的国产汽车品牌，那么吉利汽车的海外并购有什么风险呢？大家请看我接下来详细地讲解。

一，融资结构不合理

由于企业资本负债率过高，以银行贷款为主，制约了企业的融资安排。即使企业面临多元化的融资渠道，最终也只能更多地依靠银行贷款。由于没有根本利害冲突，我国国有企业和国有银行，也没有相互制约的关系，它是难以形成一个真正的债权和债务关系，他们不能抑制经营者的行为，提高企业的效率。的角色。此外，黄绍安等学者利用实证证据证明现阶段我国上市公司债务融资的成本高于股权融资的成本。因此，我国上市公司对股权融资的偏好是特殊国情下的一种理性融资行为。

H. 吉利并购战略的特点如何评价吉利的扩张模式

吉利并购沃尔沃之后，技术层面走了显着提高，支持吉利吧