事业部管理模式在哪个课程里

A. 企业中层管理课程包括哪些内容

两大方面的内容：一是企业管理结构：工厂制管理与事业部管理，二是企业管理原理规制制度管理的操作细则

B. 事业部管理模式的建立事业管理部模式的优点

当企业发展到集团公司或企业集团的时候，原来“牧羊式管理”的方式已经无法满足企业管理的要求，分权管理势在必行。因此，许多企业选择西方事业部管理模式。事业部管理模式是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏。事业部之间的经济往来遵循市场交换原则，总部只负责投资管理、资产管理以及对事业部负责人的考核和任用等，其他管理权限全部下放给事业部。这种管理模式旨在加大事业部的反应速度，激活事业部的积极性。但是，西方事业部模式移植到中国后常常会出现异化现象。
主要表现在两个方面：
其一，企业人际关系越来越复杂，导致企业运行效率低、内耗大，优秀人才匮乏而庸人大行其道；
其二，各种帮派和利益集团盛行，权力人物利用手中的权力大肆谋取个人利益。如果企业利润丰厚或者行业竞争不太激烈，那么丰厚的利润就可以掩盖上述所有问题，有些企业可能还会呈现一定程度的增长态势。但是，当行业处于完全竞争状态，产品利润越来越薄的时候，例如中国的家电行业，微薄的利润已经不能弥补上述弊端所带来的损耗，此时企业就会逐步衰竭。这种衰竭很难通过更换几个人或发布几个管理制度就可以逆转。

C. 事业部结构在管理学第11版中是哪一章

事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制组织结构：

D. 什么叫事业部

事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初（1920s初），通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的管理经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

主要优点

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

E. 事业部管理模式的建立事业部管理模式应注意的问题

一是清楚界定事业部的边界。使各事业部有自己的产品和独立的市场。要合并、重组企业内同类业务项，理顺产业链条，消除事业部之间的竞争，使整个公司形成合力。
二是必须明确各事业部的责任、权限和利益。做到责、权、利相匹配。
三是开发流畅的信息和通讯渠道。使总部与事业部、事业部与直接管理的工厂或装置之间的协调能随时进行。
四是建立准确有效的评估、监控机制。各事业部的竞争对手不同，市场环境不同，竞争条件不同，必须确定不同的评估基准。
随着经济结构调整的深入，企业兼并重组的推进，规模大型化、经营多样化的企业(集团)会不断涌现，事业部制组织形式会被越来越广泛地采用。当然，企业组织管理体制改革和完善是个系统工程，应体现企业(集团)生存与发展的需要，并与其他相关工作共同推进。