‘壹’ 家族建设事业的意思
咨询记录 · 回答于2021-07-28
‘贰’ 继承家族事业还是做自己喜欢做的事情
如果是“家族事业”那是肯定要继承的，并且要将这个事业发扬光大，如果是家族产业！！那要看是什么产业咯！不过也是要继承的！如果你有远大的理想和抱负的话呢!可以放弃继承权！努力去实现自己的远大的理想和抱负！如果单单说拿自己的喜欢的事情或者是爱好，来做比较，或者来选择的话！那就有点没法比拉！自己喜欢的事情或者爱好！可以在业余时间来做！但是事业或产业则是人生之大事咯！···要分清哪个重哪个轻嘛！！
‘叁’ 家族企业的性质是什么拜托各位大神
家族企业，家族主要取用自己人来用，其实不管用自己人，还是外人，其实都一样 事情总有两面性，总有好坏，不一定说自己人好用，也不能说外人不好用，其实想 企业发展的好的话，主动权还是在自己手里，你觉得对，那你就不用留任何关系或 面子，毕竟我们搞企业为的是生活，为的是发展好自己的事业，总不能学活雷锋把 自己给饿死吧。
‘肆’ 什么是家族家族的职位都有什么
家族，是由一群热爱传奇的热血青年，通过彼止共同的爱好和共同的理想走到一起后，形成的一个群体性的游戏群体。在家族里，因为游戏因素的原因，有了管理和组织的慨念，并建立了行之有效和所有成员可接受的运行模式，通过一些模式和规定，使加入到家族来的所有兄弟姐妹们能共同为着一个目标来娱乐沟通。在家族里，因为不同于其他分散型组织团体，也因为传奇游戏的特殊因素，使得规定和规范显得很严格，这是需要广大参与家族的成员理解的，因为没有规定和规章的约束，群体性的活动和组织都无法有效的开展和进行，所以要提醒注意的是，如何加入家族以及如何适应家族，都要首先看看家族规定的一些必要的制度，只有这样，才能算是加入家族，成为我们的一份子； 2、加入家族有什么益处吗？怎么来适应家族？ 一个传奇家族，是由一群有组织的参与者来共同维护的，包括在游戏中的练级打装和群体性PK战斗，我们都知道“人多力量大”这句话，在现今网络形式的一些游戏中，一个有组织的群体所展现出来的威力是很大的，而且退一步来说，在网络的游戏中，由于游戏内容的特殊性，使得独立玩家在运做中可能会有一些限制和阻碍，在这样的情况下，参加一个你所喜爱的群体就显得很重要，因为在一个规范的群体中，各种条件都允许你能用最快的速度达到你所期待的目标，或能让不愿孤独的玩家长时间的感受家庭般的温情和兄弟之间的友情和爱护。 如何适应一个家族，则需要一点时间来了解家族的规范制度和人文环境，因为网络中的群体是由很多不同地域的玩家共同参与的，各人的喜好和各人的脾性都会有所不同，而群体体的组织又需要一些规定来约束和组织，如果你选择加入一个家族，首先便要认清家族的规章和一些模式的慨念，再然后便是了解你所处群体中各成员的类型和脾性，在得到了解后才决定是否参与其中。如果你认同家族的模式，或家族属于你喜爱的类型，那么你要做到的，就是服从或认同家族的管理模式和家族规定约束，以此为底线，来充分展示你的才能和能力，从参与者到组织者，进而到管理者； 3、如何解决在家族中的茅盾？家族的目标是什么？ 在传奇游戏中，关于装备的争端是无休止的，任何纠份或争执，都是因装备问题而来的。我们都知道，在网络游戏中，玩家的装备是展示一个玩家在游戏中能力或身份的载体，装备的好坏，因为游戏的特殊性，直接影响了玩家的意念和感觉。但，所有参与到家族的所有成员也应该永远记住这句话“装备，不是拥有一辈子的东西，而感情，却是可以拥有一辈子的”，因为感情的存在，我们才能相亲相爱，才能相互扶持和进步，装备只不过是网络游戏中一个虚拟的数据，当我们离开网络时，所谓的装备都会烟消云散，而当我们离开网络时，我们之间建立起来的感情，却是十年二十年都难以忘怀的。对装备的态度，直接能表现出你的人生价值观和人性。“无私、友爱、谦虚”才是一个真正网络玩家的必须具有的个性和慨念。无私，能让你人格高上受人尊敬。友爱，能让你获得真情和爱戴。谦虚，能让你永远得到朋友的祝福和永远的挂念。只有真诚相对，走出网络的虚无，抛弃网络中的欺诈，才能成为真心的朋友和真心的爱人； 一个群体能走到一起，只因为一个共同的目标和爱好，可能有人喜欢获得游戏中的至高装备，可能有人喜欢聊天或喜欢群体生活，可能有人只是想寻找一份爱情或友情，但大家同时也要注意的是，一个家族之所以设立规定建立模式来运行，是期望达到一定的影响力和威势的，在虚无的网络中，只有建立自己的威势和群体荣誉感，才能吸引更多人参与其中，或让勇于突破和勇于挑战的人获得自豪感和动力。家族，就是我们在网络中的家，我们要维护她、建设她，捍卫家族的荣誉，谱写我们的历程，在虚拟的世界里打造实实在在的群体，是我们每一个家族成员必须做到的事。“狂驳滔天志、尽洒英雄血、兄弟情义深、笑傲传奇巅”，让我们携手并肩，开创属于我们每个人的传奇； 4、家族是怎样来运行的？我该如何参与？ 家族的运行，是有模式和规范的，一般来说，现今的家族模式是由：管理层、打装组织部门、PK战斗组织部门、精英组织部门、普通成员群体等几部份组成的。管理层，是由数位传奇资深玩家或有组织才能管理才能的成员组成的，管理层的任务就是规范家族的运行模式，建议或指正成员的运作，号召或组织成员进行各种有必要的集体性活动，管理层拥有家族的至高权限。打装组织部门，就是组织有兴趣或有能力的成员，进行游戏中装备的获取、收集和发放。PK战斗组织部门，就是组织有特长和有能力的成员，进行有效的保护或支持家族成员进行活动的武力团体。而精英组织部门，则是选取家族最骨干的成员或能力最能表现的成员，进行单独意义上的活动和特殊安排的团体。而普通成员群体，就是愿意甘当绿叶支持和维护家族的成员，以及一些新手玩家。我们通过层层部门的组织安排，来进行游戏中有效率的活动，以此来获得一些成就或达到一定的目标。每一个部门或组织的运行，都是有规定和章程的，只有按照规范章程来良性运做，才能以最小的力量达到最大的目标，从而才能维护我们的家族，保护我们的群体； 参与一个家族的部门组织，需要达到该部门的规定和要求，或有一定的专长和经验。当你参与家族部门后，所要做到的就是服从和支持，努力表现自己的能力，进而参与到部门的组织管理中去。一般来说，家族设立的部门，都享有一定的照顾和特殊对待，因为游戏性质的不同，所给予的权限和照顾也有一定安排，想要参与或已参与的成员，应该明确自己应得的权限和应做的工作，努力成为家族的骨干和精英，成为维护家族荣誉最重要的一份子，只有这样，才能体现你的价值和你的能力； 5、如何推动家族的荣誉，我该怎么做？ 传奇游戏中，群体之间的对抗和对立，体现在行会战役等斗争中。行会，是传奇中各群体所建立的工会性的组织，而行会战争，就是各行会之间的战斗，为了维护各行会的荣誉，或为了争取一些利益和达到一些目的，行会之间就会有对立和争斗。在行会战争时刻，捍卫自己家族行会的荣誉，就是每一个家族成员必须要做的事，在家族危难之时，在你的兄弟朋友被欺凌之时，我们每一位成员都应该勇敢的站出来，响应家族的动员令和号召，投入到战斗中去。倒下并不可怕，战斗是需要斗志的，一个有斗志的十人团体就是十只雄狮，只有血性才能激起我们的战意，只有无数次的起身再战，才能让我们热血沸腾，要用我们的身体挡住侵犯我们的敌人，用热血来维护家族的荣誉，维护我们每一个人； 6、网络令我很迷茫，我该怎么办？ 现实和网络，是两个世界。现实，才是我们生存的根本，我们不认同为了网络而放弃现实，虽然网络中有你的梦想和朋友，所以大家应该把握好分寸，在可行的时间里安排自己的娱乐，才是正确的。家族，需要每一位成员的付出和奉献，但不是以毁灭现实来进行你的奉献，我们永远是朋友，无论因为你在现实中的哪些原因导致你无法在网络中多留片刻，我们都会理解，都会支持，必竟我们还需要生活，还需要生存。学业和事业，是现实中都重要的事，只要你付出了热情，哪怕你仅仅出现5分钟，我们都会爱护和支持你，希望大家在人生的阶段都取得成就，期望我们在未来的日子里相见时，谈起我们的传奇，谈起我们的历程，是开心的愉快的. 乱丗双雄メ战
‘伍’ 怎样才算是家族企业
家族企业的先天优势家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：
在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。 [编辑本段]家族企业的内在缺陷与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。
1.人才瓶颈
企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展:
一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；
另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。
2.缺乏良好的企业文化
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。
同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。 [编辑本段]家族企业可持续发展的路径选择关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。
从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为着名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。
家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。
‘陆’ 家族企业是什么意思
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
‘柒’ 家族事业利大于弊辩论
家族事业利大于弊
家族制企业弊端:
一是对家族以外的人员缺乏凝聚力。
二是增加了融资的难度。家族内部的封闭性，使外界投资者很难了解企业本身的资产、负债、财务状况，无法了解企业的真实经营情况。
三是难以严格实行科学管理。以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲，无形中增加管理的成本。
美国沃尔马公司，沃顿家族拥有38%股份;美国福特公司，福特家族拥有40%股份。
家族制企业类型:家长集权型、群亲决策型、朋友参谋型、精英参与型。
“产权家族化”、“管理社会化”
家族式管理不同于家族制企业:
家族式管理是企业经营管理的一种模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅或几个有血缘关系的家族成员作为企业的组织核心，直接控制着企业的经营权，实行高度集权化的管理。
家族制企业并不一定要采用家族式管理模式，如香港的长江实业、和记黄埔，就是由李嘉诚家族控股而按照现代企业制度进行科学管理的家族企业;反之，非家族企业也可以采用家族式管理模式，如国内有些国有企业，在经营管理上就带有浓厚的的家族式色彩。
家族企业的优势
1、凝聚力高。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
2、反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员;同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快;在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力;家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
3、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
家族企业的劣势
难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少;而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟;另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
结构及内部错综复杂的关系。有位企业老总曾经说过这样一句话:民营企业大了，就变成国有企业。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。从比较通用的分析角度切入可以分为:所有权人(Ownership)、家族成员(Family)及企业业务相关者(Business)如企业内员工及客户，这个模式原本是在一九八二年由戴维斯(JohnA.Davis)及德吉利(RenatoTagiuri)首创的。
具体而言，家族企业的竞争优势主要表现在以下三方面:
第一，天然的利益共同体。在家族企业的股东、职工和用户“三角形”的利益结构中，股东和职工在很大程度上是重合的，没有代理人的那种特殊利益，使得家族企业比非家族企业能够更多地关照其中长期利益，它可以在近期利益、直接利益方面做出许多牺牲，以便谋取企业的利益最大化，其家族成员甚至可以接受利润不分红而用于积累和发展。
一些非家族的小型企业，不是家族成员在管理，往往会因为利润分配而出现矛盾冲突。企业刚刚挣到一点儿钱，创业者之间就出现利益分歧和冲突，闹得不可开交而走向分裂。这在中国民营企业中是很普遍的现象。非家族企业容易产生这样的矛盾冲突。这种矛盾在中小企业中表现得很清楚。
从这一点看，中小企业在创业初期，家族控制比非家族控制具有更大的优势。事实证明，这在中小企业创业和发展中是一个重要优势。
第二，相互信任。所有中小企业和民营企业面临的最大问题，是内部人把队伍拉出去做与原企业同样的业务，反过来与原企业争夺市场，而且他们对原企业的业务路数、优劣所在都很熟悉，很快就成为最具威胁的对手，对企业的打击最大。
由于中国的法制还在健全之中，盗窃企业财产、拿走企业的钱可以判罪，但是把企业的业务和市场偷走或抢走，却很难治罪，特别是对于民营企业，法律的保护还很不够。这就导致中国至今还缺乏一种良性的企业环境。与假冒伪劣横行、欺诈层出不穷相对应，中小企业也很难找到可以信任的职业经理人，它们往往需要靠家族、亲情式管理的纽带来维系企业的稳定和管理团队的团结。
第三，吃苦奋斗的创业精神。家族企业中，利益关系之上有着亲情的关系，不计报酬地吃苦耐劳，往往比非家族企业的员工要明显得多。就业市场形成的标志之一，是人们谈论薪酬不再有很多的犹豫和腼腆，非家族的大学毕业生一来，就会先谈第一年2000元的工资，第二年涨到3000，第三年涨到5000，如果不涨，就会到别的企业另谋高就。家族企业的人则可以在相当的时间里忍受低工资，忍受创业过程中的很多辛苦。
家族企业的特征
毫无疑问，家族企业的独特性来自于家族和企业的整合，这种整合使得它与非家族企业相比具备了一些较为独特的特征。根据色蒙和黑特(2003)的分析，家族企业的独特性通过其所拥有的五种类型的资源来体现，即:人力资本(human capital)、社会资本(social capital)、拯救性资本(survivability capital)长期性金融资本(patient financial capital)和治理结构(government structure)，具体说来，家族企业的特征通过如下几个方面的资源来体现:
人力资本。人力资本一般指通过学习而获得的较为独特的知识、技巧和能力，与财产资本相比，人力资本更可能是创新的源头。在家族企业中，家族成员具有家族和企业的双重角色，这种双重的角色及其行动使得其所形成的人力资本具有不同于非家族企业的特点。从实践上看，家族企业的成功在很大程度上与创业者杰出的预见能力、强烈的冒险精神和卓越的组织能力密不可分。对家族企业而言，其最为重要的资源就是家族领导及其成员所拥有的人力资本。
社会资本。本文把社会资本理解为存在于人际网络中、能为行为者提供便利的种种资源，诸如规范、信任、网络等非实物资本的综合，它是企业的一种极为重要的资源。家族企业的社会资本，包含了家族及其企业各种社会网络，它能够有效地改善与供应商、消费者、金融机构(财团)等之间的关系，从而为企业创造价值、获得利益构建良好的合作平台。
拯救性资本。拯救性资本指家族成员为了家族企业的繁荣，所愿意贡献给企业的资源总和，这些资源通常采用劳动力、财物等形式。由于家族成员的双重身份，他们通常对于家族企业抱有深厚的感情，会自觉地奉献其财力和精力，也会自觉地把推进企业的繁荣和发展作为自己应有的责任。尤其是当企业面临重大的挑战和难关时，家族成员更会不计报酬地奉献，从而扭转不利局面，使企业重新振作起来，因此称之为拯救性资本。
长期性资本。家族企业的金融资本往往是在家族内部积累或募集的，因而即使在长期内也不存在还款清算的压力。相对于其他企业而言，投资于家族企业的金融资本所有者对其投资具有很大的耐心，绝不会因短期的企业绩效下降而要求迅速地抽回投资，因此这种特殊的金融资本被称之为长期性金融资本。
治理结构。与现代的经理式企业，即所有权和控制权相分离的企业相比，家族企业在治理结构上的突出特征就是所有权与控制权的统一。从所有权结构上看，家族企业的所有权较单一，中小家族企业往往是一个家族拥有全部的所有权，大型企业则是一个(或几个)家族掌握控股权，基本上不存在股东高度分散、股东搭便车问题。从内部治理结构上，企业主兼具备股东和经营者的双重身份，既是企业经营风险的最终承担者，也是经营风险的制造者，这使他们有充分的积极性和高度的责任感来经营管理企业。
家族企业的竞争优势与劣势
关于人力资本
就优势而言，家族企业所拥有的人力资本更加富有责任感、更具有专有性。从责任感来看，家族成员对家族利益的忠诚使得他们绝不会仅仅把企业视为谋生的场所，他们很自然地会“以厂为家”;从专有性来看，家族成员往往自小就在企业中工作或生活，耳濡目染了企业的方方面面，他们学得了很多的与本企业相关的具体知识，这种知识无疑地会使他们能够驾轻就熟地从事经营管理，而这种经历和能力往往是难以被模仿的。
而就劣势来看，家族企业封闭的人才结构也使企业往往聘用的是能力较差但又是家族成员的雇员，毕竟家族企业首先要解决的是家族内部成员的就业问题;同时，由于企业领导一般都是在家族内成员之间传承的，与非家族企业相比，家族企业的外部雇员更缺乏职业发展预期，这使得家族企业很难吸引和留住那些优秀的外部经理人，因而人才的内部封闭循环显然会使得企业的经营管理人才素质不理想;另外，菲吉纳等人的研究表明，与非家族企业相比，家族企业很少强调外部工作经验和学历作为晋升的重要考核指标，容易导致经理人的知识背景单一，缺乏创新精神。
关于社会资本
从正面来看，家族企业在社会资本积累上具有极强的竞争优势。首先，家族和企业的合一有助于增强所有的家族成员对企业的责任感。他们更会把企业视为整个家族的长远事业，而不纯粹是盈利性的机构，成员更愿意像维护家族的荣誉、形象一样来维护企业的形象，而不愿意为一时之利而损害整个家族的形象，这在客观上有利于提高企业的社会认可程度，促进企业社会资本的积累。其次，家族成员内部的高度信任关系保证了组织的凝聚力。家族中的家长作为企业中的自然权威，能够顺利在企业内部建立通畅的管理体制;家族成员长期的共同生活，他们受到同样的价值观、文化熏陶，甚至在语言、行为方式上的趋同性则使成员之间的了解、沟通都极为便利。家族企业在社会资本积累上的负作用就在于，家族成员一般都倾向于和家族内部成员建立信任合作关系，而对外部成员则持怀疑甚至敌视的态度，从而对构建企业与外部网络形成一定的阻力。这在华人家族企业中尤为如此，费孝通强调华人文化是一种差序结构，即以血缘为基础从内到外的发散网络，显然这种内外有别的信任结构不利于企业社会资本的积累。就信任资源的特征而言，华人社会普遍的是“在血缘基础上形成的以家族及泛家族信任为核心内容的伦理信用规则”。另外，封闭的信任结构也不利下一代家族成员的人力资本良性积累。年轻一代的成员仅愿意崇拜和模仿长辈的经营理念和经营方式，而不愿意与外界的管理精英进行交流和学习，这在客观上会使其视野和能力的发展受到阻碍。
‘捌’ 承家事业辉堂构 经世文章裕栋梁 这副对联的大概意思是什么，求高手解
上联----指继承家族的事业,使之发扬光大,辉煌荣誉照亮了厅堂的构件,意思是继承发扬家族事业,并光耀门楣,更上一层楼;
下联----指家里传承收藏的一些经世的文章大作,都已经填满了房屋,这个裕栋梁,有两层含义吧,栋梁代指房屋,就是说家里的经世名着多得填满了房屋,形容书香大家,藏书之多之丰富,另一层,栋梁代指人才,可以理解为家里的学风,书香之风,耳濡目染,培养了许多栋梁之才.
总的说来,应该是堂联,很常见的内容!!
‘玖’ 事业和家庭分别指什么
?家庭和事业是人生发展的两个重要方面 ?和谐、幸福、团结的家庭是你的事业发展的基础和保证 ?你的事业发展必然促进了家庭成员的幸福感，让家庭进一步团结稳定 ?假如你正在婚恋：成功的事业也是建立稳固幸福家庭的前提（让你在求偶时能够胜人一筹！） ?由此看来家庭和事业的关系是相辅相成的关系 ?凡事都没有固定模式：有的人是先建立家庭后发展事业。有的人是先发展事业后建立家庭。（究竟谁先谁后？你一定要根据自己的生存能力（即：知识水平、技能、求职状况等）经济条件等多方面因素来客观考虑切实可行的计划才行！祝你有一个成功的人生！
‘拾’ 家族企业的利与弊是什么
转载二则，供参考。
家族企业的“利与弊”
从全球来看，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。《财富》杂志500强中37％的企业是家族企业，如沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等。在中国，无论是李嘉诚的家族企业还是荣氏企业，都占有举足轻重的分量。
三星经济研究院对中国上市公司中的200家家族企业调查发现，中国家族企业基本覆盖了除行政垄断行业外的其他所有行业；在地域分布上，它们主要集中在广东、浙江、江苏、福建、上海等中国近代工商业的发祥地或发达地区。尤其是广东和浙江两省，数量几乎占所有家族企业总数一半。
三星经济研究院战略组首席研究员李刚、邱静向《第一财经日报》表示：“这一地域分布特点并非巧合，广东是中国近代最早对外开放的通商口岸，改革开放以来又常常被当作改革试验田，是中国轻工纺织、机械电子等产业出口基地。”
家族企业集中于进入门槛较低、行政干预较少、竞争激烈的行业。研究员认为：“家族企业在包括化纤、农药、化肥的轻化工行业，电子元器件，金属加工，机械制造等行业分布的比例较高。”这些行业的准入限制放开较早，国企退出的步伐较快，而且都有一定的规模经济，周期性较强。而在金融、矿产、电力等行业分布最少。这可能是因为这些行业与公共事业密切相关，政府监管严厉，而且投资大风险高，限制了家族企业的发展。
此外，近年来，中国家族企业在房地产业快速扩展，无论是SOHO中国这样以姻亲关系为基石的家族企业，还是合生、珠江这样以兄弟关系为纽带的家族企业，在房地产行业都有体现。有些家族企业近三年逐渐放弃了原有主业，专攻房地产开发。研究员举例说明，厦门雄震矿业集团(ST雄震 （600711 股吧,行情,资讯,主力买卖）)，过去的主业铅锌矿和有色金属生产贸易实际已停止，目前的营收大部分来自IT产品的贸易服务和房地产业务。“这可能从一个侧面说明私营资本在主业不突出或者因市场环境恶化难以为继的环境下，面对房地产业繁荣的诱惑作出投机性选择。”
据调查，家族企业2009年年均营业收入13.51亿元，实现利润1.14亿元，平均利润率8.04％；剔除因收购、资产重组等原因导致的波动，过去两年家族企业年营收增长率平均为26.39％。三星研究院研究员认为：“这说明与其他企业相比，家族企业虽然规模较小，但盈利能力更强、增长更快。”
报告指出：“希望家族事业能庇荫子孙，这一中国传统宗法社会的核心价值观反映在家族企业的行为上，通常表现为着眼长久、求稳求平安的保守财务战略。有趣的是，保守的价值观和财务策略似乎并未影响家族企业的扩张速度，在金融危机的背景下反而显得负债率更低、流动性更强、有更高的增长率。”
家族经营与职业管理
位于福建晋江的安踏体育就是这样一家典型的家族企业，谈到家族企业的发展，安踏董事会主席兼CEO丁世忠毫不避讳家族对于中国民企的重要性。“我至今告诉员工，安踏之所以能发展到今天，两个大哥在企业的发展中功不可没。”
丁世忠所指的两个大哥，一个是他的表哥，一个是他的亲哥，这两人在安踏企业初创时期给予了资金和技术上最大的信任与支持。丁世忠认为，在福建、广州一带，以家族亲缘关系为起点，是当地民间企业发展最主要的形态。在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
然而随着企业做大和逐渐上市，家族化管理必须淡出舞台，取而代之的是管理的职业化、系统化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分创业的家族元老不再参与企业管理经营，转而幕后控股和监督；另一方面，丁世忠快速地招募了职业经理人团队，并梳理了企业文化，建立统一价值观。
随着中国民企的上市步伐加速，越来越多的中国企业都将管理公众化和职业经理人的问题提上日程。但三星经济研究院的首席战略研究员也指出，在处理与职业经理人的关系问题上，家族企业内部容易出现“生人勿近”的家族圈子，圈子内外壁垒分明，成为与职业经理人之间的沟通鸿沟。家族成员之间倚赖亲缘建立信任关系，而非依靠共同目标或物质激励提升凝聚力，亲缘信任难以跨出家族关系构成的网络，容易造成与职业经理人的隔膜。比创始人单独控制更复杂的是，家族内部的矛盾常常会转移到圈子外面，职业经理人有可能遭池鱼之殃，影响个人职业生涯发展，打击其工作积极性。
家族创始人与职业经理人的关系、所有权与经营权分离是家族企业研究中独特的课题，也是讨论家族企业管理时受关注最多的问题。无论是吵嚷了1年的国美分权事件，还是任正非接班事件，无一不是家族创始人与职业经理人之间矛盾的体现。
接班换代难题
而最让家族企业头疼的莫过于创始人的接班问题。公开资料统计显示，未来5~10年，我国将有 300万家民营企业面临接班换代的问题。摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种：一种是家族后代，一种是职业经理人。
由前者接班看起来无可厚非，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，大多数都是让自己家族的后代来做接班人。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会会议，颇有点过去宫中培养王子的味道。
也有家族企业领导人把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。慈溪方太集团创始人茅理翔正是如此，为了让留学归来的儿子茅忠群顺利接班，茅理翔坚持让女儿退出了日常管理，在他看来，这并非传统的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的“口袋理论”——在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权力斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。
经过六年的放权，茅忠群组建了属于其自己的管理团队，既保持家族制的绝对控股90％的幅度，又适当拿出10％的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。
相对于方太的顺利接班，华为的下一棒接班人则引起了更多人的关注。作为全球第二大电信设备厂商，已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力，“任总之后，华为能否续写传奇”一直是华为员工私下谈论的话题之一。虽然华为出面反驳流言，但选亲还是择贤，依旧是任正非不能忽略的选择题。
三星经济研究院的报告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成员在人际交往中习惯性地按照“由亲至疏”排位，在这样的大环境下，家族下一代的继承预期稳定，而职业经理人相对较难进入企业的核心圈子。家族核心网络与外部人际网络壁垒分明，组织内存在难以逾越的文化和权力障碍，企业的治理结构围绕家族血缘关系固化。如何在这样的社会环境下培养与职业经理人的关系，能否建立以家族为主导的职工持股计划都是值得进一步研究的问题
家族企业的利与弊
什么是家族企业
一种说法是，企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。
家族企业组织形式初步分析
1.集权式的组织模式。家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。
心理契约成本低。理论上，企业规模扩充势必导致所有权与经营权的分离，产生委托代理制。但很多时候，资产所有者和代理人的目标常常不一致，客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，资产所有者可能面临资产流失的危险。家族式的管理帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。
2．可以说，以上两点既是家族企业成功的关键，也是它们失败的原因。因为“集权”，所以可以对市场有很快的反映，不会错失良机，同时，如果决策不当，做出了错误的决定，又因为“集权”而得不到阻止，而造成巨大损失。
因为大家都是为自己赚钱，所以在创业初期可以不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。可是在收获的时候，又因为大家都是家里人，很容易在分金银，论荣辱，排座次的过程中出现分歧，家庭反目，进而企业衰败。
因为企业高层管理人员都是自己的家人，所有企业会安装预定的前进方向顺利前进，不会有理解分歧，但是在企业有了一定规模后家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。
家族企业的进一步分析
其实，不管我们怎么说家族企业好，或者坏，家族企业都会永远的存在，新的家族企业每天都会出现很多，因为家族企业的产生与发展有其必然性。研究恩格斯的名着“家庭、私有制和国家的起源”，就可以发现私有制和国家的出现是以家庭的出现为基础的。可见，家族血亲关系与私有制几乎是同时产生了，并且它作为私有制的载体而延续至今。过去我们认为家族企业是资本主义的东西，不好，要消灭，现在看来都是不现实的。
在市场经济环境中，家族企业，尤其是创业企业的家族化，是个普遍现象。据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业，在英国有70%的企业为家族企业。据美国哈佛大学家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的50%。在中国的台湾地区，除部分公营企业外，其他几乎都属于家族企业。美国《财富》杂志2003年所列500 家大型企业中，有176家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制。
家族式的管理帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。因此在企业规模不大，市场范围有限，管理技术要求不高的创业阶段，民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。
可见，家族企业对于我国现在国情更是非常适合。所以，与其讨论家族企业的利与弊，不如想想怎么能把家族企业搞好。现在比较流行的方法就是把企业办成“家”，“家”是许多组织在处理内部关系时所追求的一种境界。许多运作非常好的企业，都在极力把自己的企业办成一个具有“家”的内聚力的组织。联想老总柳传志就说，要“把联想办成不是家族的家族企业”，日本松下电器的创业者要 “把松下办成一个所有员工认可的“家”。