事业部制的企业有哪些

① 论述事业部制组织结构形式的优缺点及适用条件，并请举出实际经营中，哪些你知道的企业采用的是事业部制进

事业部制，一般是在企业发展到一定规模后，为了加强组织架构的灵活性和适应性，按行业、产品、区域、不同客户群等来设立若干独立经营体。事业部在企业本部领导下，作为利润中心，有独立的自主经营权，独立经营、独立核算，同时具有经营和管理的职能。
1、优点
由各事业部按不同行业、产品、区域、客户群等集中经营管理，企业总部转变职能成为决策中心，事业部成为利润中心，事业部下属工厂等成为成本中心。
1）总部不再陷于具体的日常事务，而成为强有力的决策机构；
2) 各事业部独立经营，可分散企业风险；
3）通过专业化分工，各事业部可做大做强。
4）通过充分授权、明确责任和利益，有利于激励事业部经营层积极性和创造性，取得更大的效益；
5）事业部更接近市场、接近客户，每个事业部独立经营，可灵活的适应市场和客户需求；
6）各事业部之间按不同的分工相互配合，即可独立发展，又相互促进，比如不同的事业部经营同一行业的上下游产业，相互间可作为内部合作客户，降低成本、保证供应；
7）有利于培养、储备经营管理人才。
2、缺点
1）事业部作为独立经营单位，需要很多优秀的人才来经营管理，优秀人才不易获得；
2）增加了更多的管理层级，加大了管控的难度，分权过多会失控，授权不足仍然会导致僵化，达不到预期效果；
3）事业部如果设置不当会增加企业管理成本，消耗过多资源，甚至会导致事业部彼此间的内耗和竞争。事业部制成就了松下，也导致了其没落，200多个事业部在产品、市场上重复开发，彼此竞争，且都是以制造为盈利模式，无法跟上信息时代的脚步；
4）会导致资源分散，不能集中优势力量；
5）由于事业部各自独立，彼此间协调难度大，增加了内部协调成本。
3、具备以下几个条件公司适合实行事业部制。
1）企业发展到一定规模，职能式控制已阻碍了企业的发展，需要给各业务单元更大授权；
2）各业务单元已比较成熟，有独立的收入、支出和利润，可独立运营；
3）企业有足够的优秀的经营管理人才；
4）各事业部间分工清晰，相互协作、促进，共同发展，而不是严重内耗。
4、通用、松下、丰田，国内的蒙牛、美的、海尔等都实行事业部制。

② 什么样的企业才适合推行事业部制

事业部制的正规名称是联邦分权制(federal structure)，它的雏形出现于1920年皮埃尔•杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务•责任•实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中(见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版)。

事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部进行具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校(如牛津、剑桥等)的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。

事业部制的最大优势，是在垄断型企业中激发内部活力。企业一旦进入垄断状态，就会失去来自外界的竞争压力。不管是完全垄断还是寡头垄断，也不管造成垄断的因素是政策性的还是技术性的，都会减弱竞争，区别只是竞争压力的减弱程度和减弱方向。斯隆之所以要在通用汽车公司率先进行事业部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽车销售总量已经在北美市场占据压倒优势后带来的“店大欺客”现象。既然公司外部已经没有了竞争压力，那么，就用事业部之间的适当竞争来刺激经营者；为了防范事业部之间恶性竞争的出现，总部保持投资干预和政策规范手段。很明显，这种改革是内部效应式的，它不是放之四海而皆准的万能模式。

按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司。如果是小型企业，那么法约尔模式(直线职能制)就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：①通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；②通用的产品、技术和市场具有单一性，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；③通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要应对不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；④通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；⑤通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；⑥通用的优势在管理而不在创业，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。

显然，德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书，应该是不会产生误解的。那么，更进一步的问题是：为什么还会出现教科书中那些似是而非的阐释。答案只有一个，就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者，并未读过德鲁克的原着，而是转引他人的观点或自行想象发挥。在中国，德鲁克的普及性着作《有效的管理者》有着十分广泛的影响，但是，他的学术性着作《管理实践》和《管理：任务•责任•实践》则多数人未读过。对于管理工作者来说，这种现象很正常；但对于学界来说，这是一种悲哀。

③ 事业部制的优缺点。什么样的公司可以实行事业部制。

事业部制的主要优点：活自主的适应市场、权力下放、发展储备干部、自主经营，责任明确。

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性有比较、有竞争。

2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的主要缺点：容易滋长本位主义、费用开支大、管理工作要求较高。

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

2、一定程度上增加了费用开支。

3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

(3)事业部制的企业有哪些扩展阅读：

事业部制企业的组织架构：在组织架构上，事业部与企业总部之间的关系是管控、监督与自运营的关系。事业部制的企业体现为以事业部为利润中心，以事业部为虚拟公司的组织结构，并在此基础上实现集中管控与分散经营，管理协同与业务“外包”的内部关系。

事业部制企业的组织结构有总部与事业部之分，而事业部又分为经营型事业部和支持型事业部。总部是企业的制度、决策、管控、协调中心，包括财务与人事，经营型事业部是事业部制核心部分，它是企业的利润中心、业务中心，支持型事业部往往是总部职能的延伸，是企业的服务中心，但不少企业并不设立支持型的事业部。

④ 事业部组织结构适用什么样的企业

事业部制组织机构适用于产品品类多、地区分布广、业务范围大的较大型企业集团。
事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业。

⑤ 超事业部制组织结构的实行企业

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是工厂制集团成立后，1996年开始实行事业部制，集团由总部事业本部事业部分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心专业化经营发展中心利润中心成本中心职能
事业部由集权向分权制转化的一种改革
事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性这种组织结构形式最突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革
海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制海尔在很多方面带有明显的GE痕迹
美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模增加了产品的种类并使利润持续不断地增长三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业因此，海尔对分权的大小多少有自己战略性的考虑对夕阳型的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市而对朝阳型的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了
1972年起任GE董事长的雷金纳德琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行执行部制，也就是超事业部制这种体制就是在各个事业部上再建立一些超事业部，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题执行局下面设5个执行部，每个执行部由一名副总裁负责执行部下共设有9个总部实为集团，50个事业部，49个战略事业单位各事业部的日常事务，以至有关市场产品技术顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了
张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的超事业部制，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心规模发展中心资产运营中心人力资源中心和企业文化中心等等
韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大 在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了有序的非平衡结构：整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。

⑥ 什么是事业部制

事业部制结局最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的主要特点

1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。

3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

事业部制的主要优点

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的适用范围

事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

⑦ 那些企业用的是事业部制的组织结构

事业部制组织结构
出自MBA智库网络(http://wiki.mbalib.com/)
目录
[隐藏]
1 什么是事业部制组织结构？
2 产品事业部（又称产品部门化）
3 区域事业部制（又称区域部门化）
4 事业部制的好处
5 事业部制的缺点
6 相关条目

[编辑]什么是事业部制组织结构？
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 �

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

事业部制图示：

[编辑]产品事业部（又称产品部门化）
按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

产品部门化的优点是：

①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；

③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。�

[编辑]区域事业部制（又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。

部门化的优点是：

①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

③有利于地区内部协调；

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；

⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是：

①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

[编辑]事业部制的好处
事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。�

[编辑]事业部制的缺点
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

⑧ 事业部制适合企业哪些部门

事业部制是当代大型企业中的常见组织结构模式。按理说，随着中国经济的发展，管理学界对事业部制应当有比较透彻的了解才对。但是，在国内的管理学着作中，常常可以看到对事业部制的一些误解。这些误解，在某种意义上可以反映出中国管理学的不足。比如，有些管理学教科书就有这样的断言：事业部制适用于多种经营企业。还有的教科书甚至说，面对环境变化的日趋加快和竞争的日趋激烈，企业可以采用事业部制来增强自己的应变力等等。事业部制是否适用于多种经营企业？是否能够增强企业的应变力？让我们还是看看它的原初设计意图再下结论。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部进行具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校（如牛津、剑桥等）的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司。如果是小型企业，那么法约尔模式（直线职能制）就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：①通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；②通用的产品、技术和市场具有单一性，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；③通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要应对不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；④通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；⑤通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；⑥通用的优势在管理而不在创业 ，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。显然，德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书，应该是不会产生误解的。那么，更进一步的问题是：为什么还会出现教科书中那些似是而非的阐释。答案只有一个，就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者，并未读过德鲁克的原着，而是转引他人的观点或自行想象发挥。在中国，德鲁克的普及性着作《有效的管理者》有着十分广泛的影响，但是，他的学术性着作《管理实践》和《管理：任务?责任?实践》则多数人未读过。对于管理工作者来说，这种现象很正常；但对于学界来说，这是一种悲哀。