如何在設計中融入自己故事

A. 該怎麼用設計講故事

該怎麼用設計講故事？

「彥祖，打上學那會兒就聽老師說，不要做設計而是要講故事。可是，什麼是用設計講故事啊？」小梅說

「解釋什麼是講故事之前，我們應該先明確什麼不是講故事。

我們大家都有看過那種特別難懂的說明書的經歷。

另外，我們也經常也會在各種設計案例里看到各種說明書文體的'設計說明'。

比如：本方案簡潔大氣，成本低廉........天花採用二級吊頂、石膏板、乳膠漆刷十遍，地面採用蒙古黑花崗岩濕貼.......

你看，這種文字大多數人都是無法忍受的。

而為什麼我們高中時看的《故事會》卻又那麼容易理解？

同時你也可以想像一下要你復述一本說明書和要你復述一個故事之間難度的差異。

說明書和故事會都是文字，為什麼我們的閱讀體驗如此不同？」老岳說

B. 設計師如何講故事

一天，我一邊聽著從敞開蓋子的 CD 播放器播放出來的音樂，一邊看著旋轉的 CD。旋轉的形象讓我想起廚房裡由馬達所驅動的通風扇，當你拉下通風扇的線繩，葉片就開始轉動；過一會兒，當葉片的旋轉趨於穩定，風的聲音也隨之變得恆定了。我想，如果在 CD 播放器里內置一個揚聲器，把它掛在牆上聽，感覺應該會很好。當拉繩被拉下，CD 開始慢慢地旋轉，音樂播放出來，就像氣流從風扇中吹出來一樣。

深澤直人沒有誇誇其談他的設計是如何的有創意，如何的漂亮。他講了一個故事，在這個故事裡傳達了他的設計想法，產品操作方式、使用情境；而觀眾從第一句「一天」開始，就被他帶入了故事中，彷彿身臨設計師當時所處的情境。

故事思維還可以應用到設計的全流程中：探索理解目標用戶及其所處的領域情境，激發創意，創建設計原型，評估設計

故事思維的核心啟示包含以下幾點

以人為中心的描述視角

每一個故事都有主人公，即使是丑小鴨的故事，也是擬人的視角去敘述。所有故事都要向觀眾交代：他是誰？他想要做什麼？他的動機是什麼？ 對於用戶體驗設計師來說，需要弄清楚的是目標用戶是誰？他的目標和動機是什麼？

基於情境的描述激發共情和想像

我們沒有去過19世紀的倫敦，但可以想像福爾摩斯是在一個怎樣的城市裡與犯罪斗爭；我們也沒有見過飛檐走壁，卻能夠想像武林高手凌波微步、踏水無痕的樣子。人的大腦能自動填補上故事的留白，而優秀的作者更是能通過環境、心理等細節的描寫讓讀者彷彿身臨其境，喚起讀者最大程度的想像和與故事人物的共情。 當設計師身處陌生的業務領域時，所面臨的一大挑戰是如何讓團隊統一對問題和目標的認知，而集體的共情體驗是團隊達成認知統一非常有效的途徑。

沖突矛盾是貫穿整個敘述的核心線索

在故事中，主人公必然面臨著沖突矛盾，這可能是內在的矛盾也可能是外部矛盾。沖突是整個故事的戲劇張力所在。 對於產品設計來說，用戶所面臨的困難和痛點是設計機遇所在——找到痛點，並解決它。

每一個故事都有開頭、中間、結尾。

每一段的體驗便如一個故事一般，有著開始、過程與結尾：開始起於用戶與產品/服務的接觸點，過程中的核心體驗、以及用戶離開時的終值體驗是否讓其滿意是用戶留存的關鍵因素。

故事思維可以應用於設計全流程中。設計流程盡管不盡相同，但提煉抽象後，一個設計流程基本可以表述為「 探索—定義—構建原型—驗證 」。

探索

當設計師開始著手一個項目時，首先要做的是對相關領域進行深入的調研，尤其是要 了解目標用戶 。在這個過程中，設計師可能會收集二手研究資料，進行 相關利益人訪談、數據分析、問卷調研，用戶深度訪談 等一系列的研究方法手段。如果不加整理，這些信息大部分是一些無結構化的調研結果，用戶體驗設計師需要把這些研究信息還原成人的面貌：用戶是誰，他們背後的故事是怎樣的？

在這個階段persona是一個好用的方法，通過整合歸類用戶信息，塑造出不同類型、特徵、行為的用戶原型。要注意的是，為了避免persona是泛泛無用的描述，每個人物原型都要指出他的目標、動機是什麼。 人物有了目標和動機，才有了構成故事的契機 。

有時在項目過程中可能沒有時間或資源去做完整的用戶研究，在這種情況下，我們仍然可以通過建立 臨時人物角色 ，在團隊成員中建立起對目標用戶一致的認知。設計師可以召集團隊相關的成員，讓所有人都寫出自己對目標用戶的理解和猜想，然後分別講述各自撰寫的用戶故事，故事不光可以解釋用戶的特徵、動機和目標，還能描繪出行為過程的細節、用戶為達成目標碰到的困難。接著經過討論、分類、投票、聚合，整理出最終的臨時人物原型。在這個共創的過程中，團隊成員自然而然地建立了共情的體驗，有了一致認知的基礎。盡管這個結果缺少真實用戶調研的驗證，但是隨著項目的進行，我們可以回過頭來不斷調整改進用戶角色模型——比起每個人各自拍腦袋的去想像用戶，這絕對更有效。下圖是中國大學MOOC考研項目的臨時人物角色，由產品、設計、開發、測試集體共創而成。

定義

當設計師收集了充分的研究信息後，需要進行信息的分析和思考，定義出設計到底要解決什麼問題，解決一個真正的用戶痛點還是一個無傷大雅的小問題，這兩種設計方案的價值是天壤之別。可是要如何結構化地思考推理得出有價值的設計目標呢？我們仍然可以回到故事的敘事邏輯中去，在場景故事中發現沖突線索——這可能是最有價值的設計機遇。

Allan Cooper在他的《交互設計精髓》一書中提到在研究結果和方案設計之間存在著一個鴻溝， 他提出的方法是建立場景腳本，然後基於場景來設計 。場景其實就是一種故事模板，但是Allan Cooper的場景比較寬泛，沒有給出一定的框架格式。我嘗試給出一種通用的敘述模板，在這個模板中會集合前期收集到的用戶信息，包括：用戶是誰，他的目標和動機是什麼，當前的替代解決方案是什麼，過程中的痛點是什麼，他的情緒感知是怎樣的，他所期望的體驗是怎樣的。以下是我給出的場景敘述模板：

作為「persona」，他希望能「達成某個目標」，因為「動機」。他現在使用「當前解決方案」，但是存在一些「問題和痛點」困擾著他，每當「觸發動機場景和頻次」，他必須「當前行為流程」，這時他會覺得「情緒體驗」，他想如果能「期待的體驗」就好了。

「問題和痛點」是用戶所遇到的沖突矛盾，如果這個問題對於用戶來說很重要，他一定有了「替代的解決方案」，「情緒體驗」也反應了用戶對於現在這個替代方案的不滿程度以及對潛在新方案的期待程度。以上通過這樣的邏輯敘述，也許你能夠找到一個合理的答案：什麼問題對於該用戶來說是最重要，什麼設計目標對於用戶來說是最有價值的。

構建方案

有了明確的設計方向後，接下來設計師會去嘗試尋找 盡可能多的解決方案 ，選出最令人滿意的創意進行原型設計。原型的目的是為了最低成本地表現出解決方案是否解決了用戶的問題，是否比現在的競品更好地提升了用戶的生活/工作。線框圖是常用的原型工具，但是線框圖的成本仍然較大，而且容易陷入表現形式的細節中；有經驗的設計師有時會使用 流程圖 ，但是流程圖對於表達設計概念的缺點是不夠直觀易懂，並且同樣容易陷入一些局部分支交互流程中去。

如果你想快速表達設計概念，這個階段 故事版 是一個好的設計工具。圖片加文字的形式是人類最易於接受的講故事方式之一，人們能很快領會到用戶是如何使用你的解決方案，或者你的方案解決了用戶的什麼問題。使用故事版的一個技巧是，你可以用對比的形式畫出用戶在解決方案前後的流程和體驗，比如之前用戶必須到路邊等待、揮手打車，現在通過打車軟體可以坐在辦公室里直接叫車。

你不必因為不擅長畫畫而對故事版感到望而卻步，大部分情況下你都可以通過拼接網路素材的方式來快速製作故事版。中國大學MOOC在做首頁改版設計時，我用暴走漫畫做了一個簡單的故事版，盡管有些粗糙誇張，但還是能相對直觀地表現出新方案的預期效果。

網路上也有一些製作故事版的工具，比如通過storyboardthat (https://www.storyboardthat.com/)，你可以很方便地使用他們提供的素材在線製作故事版。

BTW：除了以上提到的設計方法，還有兩個我認為與故事思維緊密結合的方法是敏捷開發用戶故事和用戶體驗地圖。用戶故事是敏捷開發用於描述需求和功能的一種方式，它有著固定的表達格式：作為一個<角色>, 我想要<活動>, 以便於<商業價值>，用戶故事保證了需求始終以用戶為中心，避免開發出用戶不需要的功能。而用戶體驗地圖是用戶體驗敘事的一種可視化表達方式，它包含了用戶與產品/服務接觸的全范圍空間、時間內的體驗故事，幫助設計師既能縱覽整體體驗流程也能看到局部的交互故事。

結語——帶著故事思維去學習和思考

設計是一門跨學科的專業，設計師總是擅於從其他專業中「竊取」知識和方法。比如從營銷學中學習提升用戶轉化的技巧(AIDA推銷模式)，從心理學中學習信息組織的排版方式(格式塔心理學)。在這個知識爆炸的時代，設計師每天都需要不斷地學習新知識來更好地符合工作需求。這種情況下， 設計師所面對的一個挑戰是如何消化、融合不同學科領域的知識、方法，合理地運用到設計中去，並向團隊合作成員准確傳達信息理念，讓自己的設計被買單。

我的建議是你可以嘗試帶著故事思維去記憶知識、看待問題、思考方案，任何與人打交道的專業或多或少都會提到講故事這個概念：營銷人會講品牌故事；管理者會講商業故事；投資人會講資本回報的故事；這都是因為故事就是人類學習認知的天賦技能。而設計師，首先要做到講好用戶的故事，然後進一步重新審視故事思維，帶著它去學習、思考、實踐，也許你會豁然開朗。

文章來自於網路，經過加工成個人筆記

C. 怎樣說故事故事設計的八個階段

圖片來源/pixabay

如果把故事當成一種藝術，就會變得相當復雜又充滿無窮變化。虛構故事包含從鬧劇到悲劇的多種樣態，范圍從獨角戲跨越到錯綜復雜的諸多情節和次要情節，長度也從幾秒鍾的笑話到播出幾季有上百個小時的電視影集。但是這些不同故事體卻有一個同樣簡潔的核心形式。當我們使用「故事形式」這個簡短措詞時，我們指的正是故事這個普世皆然且不可省略的根基。

如果深入剖析每個連貫的故事，我們就會發現，故事有八個關鍵元素，從創意過程的開始到結束，經過八個階段組合。

這些元素的表現和人一樣變化無常。就像世上沒有兩個個性完全一樣的人，世上也沒有兩個完全相同的故事。只是每個故事都有一個同樣的核心架構，讓故事情節在隨時間發展時，固定故事的整個結構。如同音樂和舞蹈這類藝術形式，故事的主要維度是時間。古典音樂可以把演出依據時間分為不同樂章，精彩故事的創意准備和動態變化同樣可以分為八個階段。每個故事階段的成功與否，就取決於故事關鍵原則的執行程度。

在此，我們以史蒂芬‧澤里安（Steven Zaillian）和艾倫‧索肯（Aaron Sorkin）的暢銷小說《魔球》（Moneyball）改編的同名電影為例，說明故事的各個階段和相對應的首要原則。這部電影經過美國影藝學院投票，榮獲奧斯卡金像獎最佳男主角、最佳影片和最佳改編劇本在內的六項提名。

第一階段：目標受眾

首要原則：意義深遠的情緒感染

作者在創作故事前，需要清楚了解故事的受眾是誰，以及作品最後會對受眾的思想和情感產生什麼影響。

《魔球》：編劇以對體育有興趣的成年觀眾為目標受眾，尤其是棒球球迷和男主角布萊德‧彼特（Brad Pitt）的粉絲。由於受眾中真正的球迷已經知道影片闡述的事件在現實中的結果，所以故事創作者希望達到的特殊效果是讓受眾對事件背後的過程和原因有更深人的了解。編劇設定的情感滿足特定目標是，當銀幕上一位沉默寡言的英雄創造奇跡，讓不可能成為可能時，就讓觀眾獲得一種平靜的喜悅。

第二階段：主題

首要原則：平衡

故事都發生在特定現實社會中的特定時間。故事開始時，主角的核心價值觀處於平衡狀態。主角在日常生活中會遇到許多小起伏，但是核心價值觀並未受到影響。

《魔球》：澤里安和索肯這數悉讓兩位編劇設定的主題是，奧克蘭運動家隊（Oakland Athletics）的總經理比利‧比恩（Billy Beane）努力打造冠軍球隊的真實故事。二○○一年時，比恩（布萊德‧彼特飾演）建立一支相當成功的球隊。雖然這支球隊沒有打進職棒大聯盟年度總冠軍賽，但成功打入季賽。比恩職業薯局生涯中的核心價值觀（成功∕失敗）處於平衡狀態。

第三階段：激勵事件

事件基本原則：失衡

激勵事件是一個出乎意料的事件，讓核心人物的生活因此失衡，為整個故事揭開序幕。核心價值觀的中立狀態突然向正面或負面扭轉。無論如何，這個重大改變讓主角備受壓力。

《魔球》：二○○二年賽季開始時，比恩遇到耶魯大學經濟系畢業生彼得‧布蘭德（喬納‧希爾［Jonah Hill］飾演），布蘭德向比恩介紹用賽伯計量學評估球員的方法。比恩突然看出這個方法的優點，並僱用布蘭德擔任他的助理。這個激勵事件打破比恩生活的平衡，讓他的生活開始大放光明。他對下一個賽季充滿希望。他對成功∕失敗的核心價值觀往正面方向發展。

然而，《魔球》的激勵事件也帶來一個不利的副作用：比恩全力支持這個反傳統的數據分析法，導致他跟球隊另外兩位重要人士產生摩擦。球隊經理亞特‧賀維（菲利普‧塞默‧霍夫曼［Philip Seymour Hoffman］飾演）和首席球探葛雷迪‧富森（肯‧梅德洛克［Ken Medlock］飾演），倆人都痛恨賽伯計量學。從這個角度來看，激勵事件的全面沖擊將比恩對成功∕失敗這個價值觀的感受，從正面迅速扭轉為負面。他面臨到可能摧毀整個職業生涯的重大危機。

第四階段：慾望對象

首要原則：未被滿足的需求

當核心人物察覺到激勵事件讓自己的生活失衡而身陷險境時，自然想要讓生活重新恢復平穩。為了達成這個目標，他陸指設定慾望對象（object of desire），這是所有故事不可或缺的構成要素。慾望對象被定義為核心人物覺得要讓生活重新恢復平衡，就必須取得的東西。

《魔球）：比恩的慾望對象是帶領球隊打入職棒大聯盟總冠軍賽。

第五階段：第一個行動

首要原則：策略選擇

為了讓生活恢復平靜，核心人物開始採取行動。這項行動是為了引發有利回應而設計的策略。這項行動有可能得到慾望對象，至少可以向慾望對象邁進。
《魔球》：比恩仰仗布蘭德的賽伯計量學，評估想要找進球隊的球員，僱用不被其他人看好的球員，遞補去年球員離開留下的空缺。

第六階段：第一個回應

首要原則：違反期望

在這個階段，現實突然讓核心人物的期望破滅。他採取的第一個行動不但沒有得到有利的回應，還讓他發現對抗勢力的力量遠超過預期，阻擋主角所做的一切努力。主角主觀認為會發生的事，跟實際發生的事之間出現落差。這個出乎意料的回應讓主角離目標更遠。

《魔球》：奧克蘭運動家隊在最初四十六場比賽中，輸掉二十六場，球隊經理賀維認為賽伯計量學是一大敗筆，他不顧比恩的反對，編制自己想要的球隊陣容。

第七階段：危機中的選擇

首要原則：頓悟

現在，主角陷入更大的危機中，他沒有得到慾望對象，反而快要失去它。他從第一個回應中得到教訓，利用這個頓悟重新調整方向，選擇第二個行動。第二個行動比第一個行動更加艱難，而且風險更大，但他希望這個行動能引發正向回應，最後讓他如願以償。

《魔球》：比恩透過交易，換掉賀維的明星一壘手，逼迫球隊經理採用布蘭德的方法。

第八階段： *** 反應

首要原則：結局

在緊湊的故事中，主角的第二個行動引發滿足本身期望，並讓他獲得慾望對象的 *** 反應。這個 *** 事件讓主角的生活恢復平衡，讓整個故事就此收場。
《魔球》：比恩採用的賽伯計量學做法激勵球隊取得二十場連勝，打破美國職棒聯盟的紀錄。在賽季結束時，球隊戰績為103勝59負，讓球隊有機會進入季後賽，也讓比恩再度有機會帶領球隊打入職棒大聯盟總冠軍賽。

故事設計的八個階段：

第一階段：目標受眾＝意義深遠的情緒感染
第二階段：主題＝平衡
第三階段：激勵事件＝失衡
第四階段：慾望對象＝未被滿足的需求
第五階段：第一個行動＝策略選擇
第六階段：第一個回應＝違反期望
第七階段：危機中的選擇＝頓悟
第八階段： *** 反應＝結局

D. 如何在景觀設計中體現故事性

一個字吹我為什麼那麼說，我實習的時候在一個項目上經歷了一個事情這里分享給你。有一次某國企大領導到現場檢查，我們現場做了兩個擋牆石材有色差，領導問怎麼回事，我們項目經理就編了一個灰龍與黑龍的故事。到現在這個小區的居民還在傳這個故事。對此我只能呵呵第二個故事是另一個項目，我們栽了一棵叢生糖槭，三個人才能抱過來，審計的房子也在那個小區，問這樹為什麼那麼貴，我們說這是樹王，老百姓平時都燒香燒紙系紅繩許願的靈樹，雖然錢沒批多少，故事卻穿出去了，結果現在不少人都去許願。現實告訴我們，只要吹牛逼總會有人信。不然有些反科學的事怎麼那麼多人信

別人項目中，所謂這種景觀敘事性之類的胡扯，一眼就看穿；自己做項目時，對這類胡扯卻自欺欺人深信不疑。如真有這類景觀敘事性，應該就是Disneyland和Universal studios之類，其他的基本上都算得上是一本正經的胡扯，如果沒有這類胡扯，做設計的樂趣會減少那麼一些。最後我想說的是，這樣的問題其實看似有閱讀基礎有思考，我自己學生時代也會為這類玄論花費些精力，現在真心覺得就是放屁，只有學術界的無病呻吟對這樣的東西感興趣，但學術界對實踐第一線的真正的焦慮和迫切根本就無法回應。還是讓我們回到建造本身，種植本身，嗅一口甜美的花香，深入肺腑，打通我們設計的任督二脈。