健康元生產什麼原料葯

A. 太太口服液電子商務案例分析

SAP案例——太太葯業
讓健康永駐
——SAP為健康元葯業「當家」
健康元葯業集團股份有限公司（即原「深圳太太葯業」，於2003年12月更名為「健康元」，以下簡稱健康
元）成立於1992年，是國內大型制葯業綜合性集團。（網址：http://www.joincare.com/1024.htm）
它旗下擁有「太太葯業」、「麗珠制葯」， 「海濱制葯」、「健康葯業」、「山東健康」等眾多知名醫葯企業，
產品涵蓋處方葯、非處方葯及保健品三大領域，其銷售網路遍及全國200多個城市。
健康元從2002 年開始實施第一期信息化工程，至今年年初，已經完成了三期，成功的將FI、CO、MM、
SD、PP等5大模塊植入到遍布全國的50多個分支機構運營中，信息化建設已經初具規模。
曇花一現的同行預示著經營風險
保健品行業在中國有個著名的「5 年定律」——「輝煌5 年，銷聲匿跡」，並且，在過去10 多年裡，這一定律
還反復的被實例印證。
不過，這一定律也有被打破的時候——「太太葯業」 （健康元葯業集團的前身）不但沒有銷聲匿跡，還由一個
單一保健品企業發展成為擁有兩個GMP認證的現代化大型制葯及保健產品的工業基地，涵蓋處方葯、保健品、
OTC的綜合性制葯集團：健康元葯業集團，其「太太口服液」系列已經成為保健品中長盛不衰的著名品牌。
健康元的董事長朱寶國認為：健康元能走出這個定律，得益於三個層面上的卓有成效的工作：一個是管理，一
個是創新，還有一個是行業內的資源整合。其中，藉助信息化重塑現代化的管理流程和制度，藉助先進的信息
化手段進行管理，是健康元在這三個方面展開工作的基礎和源動力。
健康元是根據其自身發展的實際歷程得出這個結論的：
l 創業3 年後，隨著業務的不斷發展和延伸，健康元意識到需要改造原有的銷售管理體系：最初健康
元的銷售體系是與承銷商合作，以承包銷售量的形式進行銷售工作。承包銷售制度使得健康元在各
區域市場的運作顯得無序且雜亂，各承包商之間的資源爭奪和重疊現象很難避免，且不利於公司管
理。
l 其次，承包分銷制度使得各區域市場都由當地經理一手打理，客戶資源、銷售渠道，甚至連部分廣
告的投放都控制在當地經理手中，銷售經理手中掌握的資源無法轉化為公司資源。
l 第三，財務管理偏重於原始會計核算，管理會計、管理決策支持職能得不到發揮。這不但不利於公
司統一掌控，而且使得經營風險越來越大，規避風險的能力也越來越弱。
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l 最後，隨著業務的發展，健康元遍布全國的龐大的分銷網點使得跨地域管理成為了負擔——總部與
這些分支機構之間的信息傳遞主要是通過傳真和電話進行，總部不能及時了解各分支機構的實際運
行情況和需要，物流、客戶資源、庫存、應收賬款等重要經營信息都嚴重滯後，銷售部門和生產部
門溝通不流暢，供貨與需求不能夠很好吻合。而且，這些生產經營信息與財務信息的脫節現象嚴重，
造成了業務信息與財務信息的分離，財務報表不能准確及時地反映當前的業務狀況，決策層不能及
時的了解到最新的情況。
健康元認識到，只要這些問題存在，不但管理上混亂，創新效率低下，而且也別希望能通過整合同行業資源來
逐步完善其業務組成。
因此，健康元決心通過信息化來推動其管理流程的重組和再造，整合公司資源，為業務多元化的拓展，整合外
部資源的工作打下良好的基礎。
選型
在選用SAP之前，健康元曾經上馬了一套分銷管理業務系統，用來管理物流、客戶資源、庫存、應收賬款等方
面的信息流。
但這套系統相對比較簡單，適合規模較小、業務流程相對比較簡單的公司。對於健康元這樣經營網點較多，業
務數據量大、種類多，而且比較分散，產業鏈較長的企業來說，並不適合。因此這套系統給企業管理帶來的改
變並不大，並未能幫助企業實現內部完全的資源共享，各種信息流並未給規避決策風險提供應有的幫助。
有了這個經驗，健康元決定在信息化選型方面遵循這樣的一些原則：
l 能幫助健康元理順業務流程：不但能將分散的資源通過信息流變為企業資源，而且還能規范業務流
程，建立現代企業的管理制度，提高管理水平和生產、組織效率；
l 有效的幫助企業規避經營風險：信息化後，不但企業業務流程應該在信息流中得到充分的反映，而
且市場上的變化也應該能通過業務流程的信息流，即時的在系統中反映出來，便於企業管理層根據
財務狀況、銷售狀況、生產組織等方面的情況對企業進行分析、管理，以幫助健康元作出最適合市
場環境和企業發展的決策，以有效的規避經營風險。
因此，健康元經過慎重考慮，最終選擇了SAP 的信息化解決方案。健康元的這個選擇，除了SAP 的方案能滿
足其上述企業訴求之外，還有以下的一些特點，這些特點大大增強了健康元成功實施信息化的信心：
l SAP 在業界具有很高的知名度，其R/3 軟體在當時是成熟的企業信息化控制平台；
l SAP 的解決方案在醫葯行業擁有很高的聲譽，同時在世界醫葯行業中擁有諸多的成功經驗；
l 國內、外領先的醫葯企業大都採用了SAP 的解決方案，因此SAP 的方案集成了很多的、世界先進的
管理經驗——使用SAP 的解決方案，更便於健康元與國際接軌。
實施與管理變革同步
在實施信息化之前，健康元曾經嘗試過若干次的管理流程改造，例如：在1996年，健康元將各區域市場的承包
制改為由公司統一劃撥費用進行運作的費用制，將其銷售隊伍全部轉為「正規軍」。健康元此舉是想加強「中央
集權」，將資源都牢牢的控制在集團公司的手中。雖然這次改制最終取得了相當的成功，但是原本在各銷售區域
就消化掉了的各種紛雜的經營信息和財務信息，現在由於要逐級上報、處理，從而形成了新的管理難題。
因此，健康元的最高領導層認識到：要想從根本上解決以往難以解決的管理流程上的問題，就必須在信息化改
造過程中再造管理流程，並決心將此作為本次信息化要完成的最重要的目標之一來完成。
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由此，健康元選取了SAP 的R/3系統作為平台，並根據自身的訴求和實際情況，制訂了相應的實施計劃，將整
個信息化進程自總部到全國分支機構分成三個實施階段，並為此成立了一個由資訊部牽頭、財務部門總監任主
管的實施隊伍，選擇了高維信誠與神州數碼作為項目實施顧問。目前，這三個階段的工作均已完成，並成功上
線運營。至此健康元在全國范圍內的五十多個分部的日常經營活動均已納入了公司的信息化系統，健康元的管
理和生產經營流程的再造也成功完成，搭建起了一個可在全公司范圍內使用的信息化經營平台。
l 從2002年3 月開始的第一階段，其主要任務是完成總公司和全國各個分部的信息化框架的搭建，並
自上而下的開始管理流程再造：偏重於業務流程使用層面的改造，主要目的是降低工作量、提高效
率，解決了一些原來解決不了的問題。一期項目的實施范圍主要是在健康元的深圳本部開展，實施
內容包括SAP R/3系統的FI(財務會計)、CO(管理會計)、MM(物料管理)、SD(銷售與分銷)、PP(生產
計劃與控制)等五個關鍵模塊。
l 第二階段從2003年開始，目的在於在整個健康元集團范圍內全面構築起一套完善的一體化信息平台，
實現集團總部與下屬各控股公司之間的信息共享，並通過信息化管理平台來規范各控股子公司的業
務流程。在流程上，開展對銷售管理體系的 「組織結構扁平化改造」，改革原有的大區經理制，以
省為單位重點進行銷售管理。
l 第三階段的主要任務是完善和補充，從2004 年開始，至2005 年年初全部完成。這一階段繼續補充
和完善五大模塊的應用，進一步規范了生產和經營流程，並將前兩階段中沒有納入ERP的分部加入
其中。
打破行業經營「定律」
到目前為止，健康元已經「健康的」的走過了其第十三個「生日」，並在不斷的發展壯大，「5 年定律」在健
康元身上並未應驗。
目前，經過企業信息化改造，不但打破了保健品行業的那個著名的「5年定律」，健康元還發展成為了一個成功
的綜合性制葯集團：目前健康元旗下不單擁有「太太葯業」，還擁有「麗珠制葯」，「海濱制葯」、「健康葯業」、
「山東健康」等多家制葯企業，而且各公司的業績都有了大幅度提高——光其旗下的美羅培南原料葯的出口就
在2004年創造了七千萬的銷售額，五千五百萬的利潤。
目前，健康元整個集團的業務組成也變得更為健康，經過信息化整合後的企業整體資源優勢逐漸凸現出來，企
業的抗經營風險能力也大大加強，主要表現在：
1． 總部和各分支的業務流程處理效率方面：
ü 減少了手工工作量，把原有的主要辦公形式——辦公紙張變為計算機辦公形式，從而打破了分處各
地的分支機構與總部直接的時空距離，使總部與各分支機構之間的聯系更為緊密；
ü 通過SAP 系統自動對輸入的信息進行共享、存儲、計算和自動查錯，以及分類和匯總統計功能，使
得健康元整個運營工作進行的有條不紊，在減少了錯誤信息的發生的同時，還大大提高了整個企業
的整體的工作效率；
ü 實施後，由於系統中加強了對產品的生產配方清單（包括產品製造工藝流程和工藝路線）、原輔料
的采購活動、庫存點的設置、葯品批號以及生產工藝環節控制等過程的控制，使得管理者能夠及時
掌握生產計劃及其執行狀態的變化，以及各種物料從原輔料到中間體到產成品狀態變化的跟蹤與控
制。
2． 財務管理和決策支持層面：
ü 實施後，健康元的經營活動變得更具流程化、規范化。同時，對不同產品的成本核算設計了不同的
詳細解決方案，使企業對成本的管理由原來的每月底才能對產品進行最終結算，改進為從生產環節
與生產過程開始到對最終產品進行管理與核算實時的成本管理方式。
ü 通過SAP 系統中的獲利能力分析功能，健康元不但能及時、准確地對每種產品、銷售渠道及地區的
盈利能力進行分析，管理者還可以根據系統即時做出的盈利報告數據，做出最適合市場動向的決策。
這就使得健康元不必盲目生產，並能針對各銷售區域的市場實際情況做出正確的判斷——大大降低
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了企業的經營風險。
此外，SAP 的全球響應服務模式，也使健康元感到了來自SAP 的超值服務：
2004年年底，由於財務部門工作較忙，沒能及時輸入2005年初的預算，導致健康元的基金管理出現問題
——在系統中出現了無法過賬的情況。健康元於是立即通過SAP 的在線幫助系統——OSS-VPN 向SAP
上海求助，但因當時國內缺少基金方面的顧問，而SAP 新加坡也已經下班，於是求助信息轉到了SAP 德
國總部。
SAP 德國總部的咨詢專家在線接到求助後立即與健康元電話聯系，並通過SAP 的在線幫助系統——
OSS-VPN 登入其系統進行檢查，並在發現問題後將解決方法以書面形式發送給健康元，解了健康元的燃
眉之急。其中，德國方面從接到求助請求到解決問題用時僅僅十五分鍾，而此時距健康元向上海SAP 求
助信息的時間，也不過半天。
與國際接軌
本次信息化後，健康元還決定投資1億元資金建立創新葯物研究中心，並計劃到2010年，力求推出1 到2個擁
有自主知識產權、具有一定市場潛力的新葯，以迎接世界市場的挑戰。為此，健康元還計劃與國內外享有一定
聲譽的企業和科研機構合作，以引進國際著名制葯企業的，更為先進的創新葯物研究管理體制。
因此，信息化的管理方式將既是與海外同行合作接軌的「配套工程」，也是健康元未來著重培養的核心能力之
一。健康元認為：葯品研發和相應的知識產權、知識庫信息化管理將在未來成為其信息化改造工作的新重點，
健康元將力爭成為一個技術創新型的高新技術企業，而信息化管理將是企業達到這一目標的重要保障。
「健康元的信息化訴求與健康元的企業發展訴求是一致的。管理者、企業都只有把希望和夢想融入到更高的追
求、更高的目標中去，才有可能超越自身的缺陷。信息化就是賦予人們創造夢想、超越夢想的手段，我們要學
會靈活地應用它，而不是被它所束縛。」健康元已經決心藉助信息化這一手段，達到與國際接軌這一理想的彼
岸。
附錄：技術環境
硬體平台：
惠普 9000 L2000
軟體平台：
操作系統：
惠普UNIX
資料庫：
Oracle 8.17I
該項目中所用的SAP 模塊：
FI：財務會計；
CO：成本會計；
SD：銷售與分銷管理；
MM：物料管理；
PP: 生產計劃
受采訪人：
姓名：袁文波
公司：健康元葯業集團股份有限公司

B. 焦作健康元生物製品有限公司的簡介

公司佔地面積565.74畝，於2005年11月份開始動工興建。作為「健康元葯業集團股份有限公司」原料葯戰略的重要組成部分，焦作健康元生物製品有限公司總投資14億元，總建築面積6．5萬平方米，主要生產醫葯抗生素——頭孢類葯品的母核：7-氨基頭孢烷酸（簡稱7-ACA），年生產能力為2000噸。
以集團公司為堅實後盾，公司於2003年成立了7-ACA項目技術研發中心，2008年獲省級企業技術中心的認定。目前技術中心共有168人，其中具高中級職稱和博士學位的30人，大學本科及其他學歷人員120人，所有員工均為大專以上學歷。公司現已擁有6項發明專利，8項實用新型。
目前，公司員工總人數為1500餘人，本地勞動力佔88%， 40歲以下員工占員工總人數的85%，本科及本科以上學歷員工占員工總數的21%，技術工人占員工總數的78%。
本著對環境負責的態度，公司委託榮獲國家獎項具有大型醫葯企業環保治理經驗的核工業部第四研究設計院，對環保工程的處理工藝進行了設計，環保工程投資3億元。在工業三廢處理、節能減排、清潔生產等方面達到環保要求，處於行業領先地位。

C. 健康元地溝油事件是什麼時候發生的

是2012年的9月8日。

【2012-09-08】健康元(600380)被曝用地溝油制葯
繼重慶啤酒乙肝疫苗研究、毒膠囊事件後，醫葯行業再曝"黑天鵝"事件，健康元被媒體曝光采購地溝油制葯，報道一出，輿論嘩然，一周內公司股價經歷了緊急停牌、復牌、跌停等一系列非常狀況，再次證明了食品葯品安全事件對相關企業的巨大影響力。
面對媒體的質疑，健康元當天採取了緊急停牌。公司副總經理稱，國家目前尚未有地溝油的檢測方法，公司對采購到劣質油並不知情，本身也是事件受害者。並辯稱生產過程中豆油作為培養基使用，微生物培養時吸收的只是培養基中的營養，有害物質基本不會對微生物自身造成影響。8月30日下午，健康元召開媒體電話會議，董事長朱保國拋出"大糞論"，以大糞與莊稼打比喻解釋用食品廢料作為發酵原料在理論上是無害的，而且國外這種做法十分普遍。同一天，公司在其官網上也發布了澄清公告。
正面回應、電話會議及澄清公告都沒有阻止健康元31日開盤即封死跌停板的結果，一系列動作非但未能打消市場疑慮，反而向危機事件方向發展。特別是健康元董事長的"大糞論"更是被稱為雷人回應，無視企業應有的社會責任。

D. 健康元的公司介紹

join ：體現聯合的意義，新集團來自於眾多知名品牌在全新基礎上的重組，以達成更強的競爭力。 care ：體現品牌特性中關愛的主題。
Joincare： 表現新集團關注醫葯保健事業，關愛大眾健康，關心社會發展，關懷合作夥伴的利益，致力於謀求共同利益，努力達成雙雙贏。 完整的健康元標識由兩個相交的圓環和一個圓點組成，以圓為主的構成呼應健康元企業名稱中「元」的字音和字意——圓滿。兩個相交的圓環和一個圓點同時又構成一個人在跳躍的姿態，表現了健康積極向上、關心人類健康的企業特性。對稱的圖形及穩定的構成體現了企業的穩重和誠實可信。整個標識以綠色為主，表現出充滿生機，突出健康和關愛生命的主題，深綠代表穩重和企業的生命力，淺綠色代表創新。 健康元葯業集團股份有限公司（以下簡稱「本公司」或「公司」）的前身為「深圳愛迷爾食品有限公司」，是經深圳市工商行政管理局核准，於一九九二年十二月十八日正式設立的中外合資經營企業，主要從事太太口服液的生產和銷售。 一九九四年一月十九日，公司更名為「深圳太太保健食品有限公司」。
一九九五年七月四日，公司又更名為「深圳太太葯業有限公司」。 一九九九年九月十六日和十一月十日，經本公司股東會決議和深圳市人民政府深府(1999)197號文批准，公司以一九九九年八月三十一日為股份制改組基準日，整體改組為股份有限公司。
一九九九年十一月十二日召開創立大會，並於一九九九年十一月二十四日辦理了工商變更登記手續，換領了注冊號為企合粵深總副字第103358A的企業法人營業執照，並更名為「深圳太太葯業股份有限公司」。
本公司將會計上的股份制改組生效日確定為一九九九年九月一日。 二零零一年二月六日，中國證券監督管理委員會以證監發行字[2001]21號文《關於核准深圳太太葯業股份有限公司公開發行股票的通知》，同意本公司向社會公眾發行境內上市內資股(A股)股票。二零零一年六月八日，本公司股票在上海證券交易所上市交易。 二零零一年六月十日，本公司辦理了工商變更登記手續，企業法人營業執照。 二零零二年五月二十一日，本公司股東大會通過決議，以二零零一年十二月三十一日股本為基數，以資本公積每10股轉增5股股本。本公司已換領了新的企業法人營業執照，注冊號不變。
二零零三年六月四日，本公司更名為「深圳健康葯業集團股份有限公司」。同年九月二十九日，本公司更名為「健康元葯業集團股份有限公司」。 二零零三年九月二十九日，本公司股東大會通過決議，以二零零三年六月三十日股本為基數。 二零零五年十二月二日，經中華人民共和國商務部批准，本公司變更為外商投資股份有限公司(外資比例低於25%)，並已換領了新的企業法人營業執照，注冊號變更為企合粵深總字第111262號。