麥當勞如何向健康食品轉型

① 面對消費者對漢堡、薯條等高熱量食品的負需求,肯德基、麥當勞是如何進行「轉

現在人們更要求的是飲食上面的健康同時還要求飲食上面的美味。而漢堡熱量非常的高，消費者可能介於它的高熱量，所以會拒絕吃。現在這種情況最重要的還是去研究出來，非常營養美味且低熱量的食物。這樣人們才會重新去投入到肯德基麥當勞的飲食當中。

② 面對消費者對漢堡、薯條等高熱量食品的負需求,肯德基、麥當勞是如何進行「轉換營銷"的

講些歷史，希望你可以從歷史事件中找到答案。
1 麥當勞 2015年，宣布「我創我味來」概念店登錄上海，消費者可以自助根據自己的喜好，創造專屬漢堡，已滿足創新和個性化的需求。
2 肯德基從漢堡店到社交場所的轉變。2017年肯德基和華為跨界合作，增加用戶體驗，通過用華為手機掃描二維碼把肯德基的背景音樂換成自己喜歡的音樂，不但可以分享還可以共享平台音樂，成為分享共同話題和樂趣的社交場所。肯德基不僅僅是吃飯的地方。
從這兩個事件你學到了么？轉換把不需求變成另外一個需求。

③ 麥當勞與人造肉公司達成合作，這一步向外界釋放了什麼信息

麥當勞與人造肉公司達成合作，未來三年為麥當勞提供人造肉產品。意味著麥當勞可能加快轉型發展的進程，尋找新型、植物性健康的替代性產品。

人造肉分為兩種，其中一種人造肉又稱大豆蛋白肉，人造肉主要靠大豆蛋白製成，因為其富含大量的蛋白質和少量的脂肪，所以人造肉是一種健康的食品。另一種是利用動物幹細胞製造出的人造肉。大豆蛋白肉實際是一種對肉類形色和味道進行模仿的豆製品。利用動物幹細胞製造出的人造肉，研究人員用糖、氨基酸、油脂、礦物質和多種營養物質“喂養”幹細胞，讓它不斷“長大”。荷蘭馬斯特里赫特大學的生理學教授Mark Post認為人造牛肉除了和自然牛肉一樣美味之外，在其它方面也將優於自然牛肉，從而解決當今牛肉生產面臨的環境和動物保護問題。他親眼見證了首塊牛肌肉幹細胞製造的“人造牛肉”。 某洋快餐企業在上海、廣州、深圳三地開啟“植培”雞塊試吃活動。另外幾家國際連鎖餐飲企業也紛紛圍繞“人造肉”推出試吃產品 。

④ 麥當勞 通過哪些手段來保證食品的質量與安全

變異雞的問題肯定是假新聞，不用為這個擔心了。

有句話說的好，沒有不健康的食品，只有不健康的吃法

快餐食品添加劑多，但只要不天天吃經常吃，肯定是安全的

⑤ 麥當勞現已風靡全球,你認為它會不會走下坡路請為她下一步的發展理路提出一個建議

麥當勞拚命擴張，而營業額方面來講，實際上在走下坡路。現在肯德基在中國是一千多家，麥當勞大概是五百多家.
我們可以從這些降價的原因來推測，一是可能受禽流感的沖擊，另外一個方面肯德基在中國市場上它是處於下風的，還有其他洋快餐的沖擊，還有越來越多的中式健康食品的概念，油膩的東西
麥當勞通過營銷的手段，通過他的產品、食品吸引了很多的兒童，中國都是獨生子女，家長比較滿足兒童的要求。但是由於現在人們注重起健康的食品，中國人可能會考慮這方面的原因。對麥當勞公司來講，降價與禽流感和競爭對手可能有一些關系。另外一個方面，中式的快餐，也對麥當勞形成了一定的影響.
企業發展不能僅僅憑借擴張的手段，世界范圍的健康飲食趨勢和麥當勞的產品結構之間的矛盾日益突出，下一步的發展路線：麥當勞需要進行品牌戰略調整，調整的內容首先是產品結構的全面調整。在保持和延續麥當勞品牌文化和特色產品的基礎上，以健康食品為主打產品，進行不同國家和地區的產品架構的大調整。在產品結構的調整後，對麥當勞的品牌定位進行重新的審視，有必要進行新的品牌理念（如「健康的麥當勞」）確定和傳播。產品結構的調整是一項系統和嚴謹的工作，包括相應地區的消費者研究、產品測試等。產品結構調整完成後，再次進入麥當勞下一個季度的春天。

⑥ 求一篇關於麥當勞企業戰略管理案例分析,內容印度金色的拱門

英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
[編輯本段]麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
以色列的「麥當勞」店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
[編輯本段]麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
[編輯本段]麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
[編輯本段]麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 - 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 - 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
[編輯本段]對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
為什麼是麥當勞
麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。
「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍「麥當勞肯德基」企業。比如「麥肯雞」、「麥哈姆」、「肯樂雞」等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口「5塊錢倆」的「炸雞腿」，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是產品必須符合大眾的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規范的「好倫哥」。中西結合的產品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手佔位，佔用時間和就餐坐位給企業翻台帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產品的花樣眾多，利潤率低等原因，產品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裡裝著的派發或者列印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鍾，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
中國第一家麥當勞餐廳
位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。

⑦ 如何讓消費者覺得麥當勞是健康食品

可以先做調查，讓顧客說出麥當勞內的不健康食品並說明原因。
例如：
1.做一張調查表把麥當勞的產品名稱都寫上讓被調查顧客把所認為的不健康食品旁都畫上標記
2.在註明一些有可能的原因，如（油炸食品，膽固醇過高，一類的）讓被調查顧客把所認為的不健康原因旁都畫上標記
3.讓各餐廳接待員在各餐廳進行調查
4.把收集上來的資料整理，並逐一擊破
5.在餐廳設有閱覽欄，在閱覽欄內防止一些健康飲食小冊子。提醒顧客食品的搭配也是健康飲食重要的一部分
6.因為大多數顧客會認為油炸食品是垃圾食品所以在顧客點餐時可多提醒並建議顧客把薯條換成玉米杯
總之作為麥當勞的一名員工我深信麥當勞的食品會得到大多數人的喜愛

⑧ 肯德基和麥當勞是如何應對「垃圾食品」這一說法的

最愛吃漢堡的埃里克·斯格洛瑟，10年間成為了世界最聞名的反漢堡英雄。

作為美國《大西洋月刊》的一名調查記者，埃里克從其發表第一篇反對快餐工業的文章至今，一直在抨擊著快餐業帶來的弊端。

2001年，在五年調查的基礎上，埃里克出版了《快餐王國》一書，這立即引起了美國社會的轟動，此書連續兩年保持《紐約時報》暢銷書排行榜首位，兩年在美國銷售600萬冊。今年，根據此書改編的同名電影入圍法國戛納電影節金棕櫚獎評選。

這已經不僅僅是一個調查記者的努力了。國際快餐業從創辦時就遭遇的肥胖、健康等公眾問題，在全球再次日益升溫。就在幾天前，美國一名退休醫生發起了對肯德基公司的一場訴訟，依舊是關乎漢堡的健康問題。

「我與快餐王國的斗爭不會停止。」埃里克16日在電話中對《第一財經日報》說。

誘發心臟病的植物油

像所有的調查記者一樣，埃里克善於揭露背後的故事。

今年這部根據《快餐王國》改編的同名影片，講述了一家食品包裝公司的員工發現了漢堡業鮮為人知的不光彩的真相。影片一經試映，便引起了很大反響。

今年6月，埃里克再次推出了專門寫給青少年的新書《關於快餐食品的一切你不想知道的事情》。

「在美國快餐工業每年要向孩子們銷售10億美元的不健康食品,我相信,這些孩子同樣需要聽聽另一個層面的故事。」埃里克說。

按照埃里克新書提供的數據：美國有四分之一的兒童，以及40%青少年每天都吃快餐食品。更為嚴重的還有因此導致的疾病隱患：13歲前肥胖的兒童,超過90%將會在長大後超重。一個10歲的小孩，如果被診斷患有糖尿病或者多尿症，那麼他將減少至少17年的壽命。

埃里克的調查在全球引起較大反應後，對於快餐業巨頭的訴訟再也沒有停止過。

今年6月13日，一名來自美國的退休醫生ArthurHoyte聯合美國公共利益科學中心(CSPI)向肯德基提起訴訟。緣由是肯德基在不告知消費者的基礎上，繼續使用含有超高含量反式脂肪(transfat)的氫化油脂。

由於經過氫化處理的植物油不易變質、貯存時間更長，且可以供反復煎炸使用，因此許多麥當勞和肯德基等大型快餐餐廳都使用這類植物油。然而如果加熱時間過長，將產生大量的反式脂肪。反式脂肪將容易誘發心臟病。

「肯德基廣告總在宣揚，這是一種最健康也最適合人們的飲食方式，顯然這是誤導。」CSPI首席辯護律師理查德(RichardD. Heideman)1 6日告訴本報記者。

在訴訟中，CSPI要求法庭責令肯德基改用其他更健康的食用油，如果法院拒絕這樣做，則至少應該要求其在每一個門店中都註明「肯德基的油炸食品包含反式脂肪，這將引發心臟疾病」。

快餐食品中的反式脂肪並不是一個新的話題了。2002年，麥當勞也曾經公開承諾需要降低反式脂肪含量，然而從2003年開始又悄悄地恢復到從前的水平。2004年,CSPI訴訟負責人史蒂芬向麥當勞的食言行為提起了訴訟。麥當勞為此於2005年向美國心臟協會賠償了700萬美元。然而，麥當勞並未因此停止使用氫化油。

今年3月，美國CSPI公布一項最新檢測結果，在每份麥當勞薯條中，不利於身體健康的反式脂肪含量比以前增加了1/3，再次警告麥當勞停止使用含反式脂肪的食用油。

其實對於食品包裝標示，美國政府也早有規定。2004年，美國食品及葯品管理局(FDA)在CSPI的壓力下出台規定，所有廠商必須明確標示出反式脂肪的含量，從2006年1月1日開始執行。

2005年1月，美國一上訴法庭裁決下級法庭重新審理肥胖少女向麥當勞索賠數十億美元案。四名肥胖少女指控說，她們被麥當勞廣告所誤導，每天必吃薯條和漢堡，並因此患上各種與肥胖有關的疾病。

快餐巨頭：尋找健康和盈利平衡點

在埃里克新書推出的同時，麥當勞便作出了回應。該公司首席執行官吉姆·斯金納在新書推出前便對美國媒體表示，麥當勞將在全球推出更為健康的食品菜單供孩子們選擇，但公司也不得不在提供健康食品和盈利之間尋求平衡。

面對最新的訴訟，肯德基公司對此的回應稱：「我們提供了各種食品的營養信息，包括反式脂肪的含量，所有的信息都公開在網站中。」

「我們一直都在考慮食用油的選擇，但是對於含量完全公布或予以保留，是有很多因素需要考慮，包括需要保持肯德基獨特的口味……全球供應的實效性和傳遞過程。」肯德基公司在應訴時說。

5年前，當埃里克的《快餐王國》暢銷時，兩家快餐巨頭可沒有這么「軟弱」。這些快餐巨人聯合資助了一些網站或者媒體發表意見，認為埃里克的結論是在陳舊和過時的調查數據基礎上得來的，「他是在反對自由市場和主張政府主義」。

但近年來，經營不佳以及全球的反快餐浪潮，已經影響到了快餐業的發展。

麥當勞在2月27日提交的一份報告中表示，計劃在2006年第一季度關閉英國市場內的25家連鎖店，預計將為此付出4000萬美元違約金等費用。此外，麥當勞還計劃於2006年陸續將英國境內至少50家由其自己經營的連鎖店轉讓給特許經營商戶。

今年4月，麥當勞在英國又被評為最不受歡迎的企業，成為英國消費者心中最沒有道德的品牌。根據一項調查，麥當勞在13歲至15歲青少年中的吸引力降低，去年8%的英國青少年選擇麥當勞為最喜愛的快餐店，而今年這一比例僅為1%。

更讓麥當勞頭疼的是，通常對吸引青少年群體最為奏效的廣告宣傳手段也可能不再那麼好使。英國通信傳媒領域主要監管機構正准備於本月底就食品行業針對少兒群體的廣告提交一份意見書，可能提議加強對快餐業廣告的限制。

埃里克說，時間將證明快餐工業是否能夠繼續在海外擴張。主要的快餐供應市場在美國已經處於非常飽和的狀態，因此這種大規模海外擴張看起來好像是這一產業的提升與更普及，但也標志著其潛在弱勢的擴大。

全球第二大快餐連鎖「漢堡王」中國區一位負責人告訴本報記者，「漢堡王」門店的設計正在與傳統快餐店加以區別，更注重裝潢，讓其不像個快餐店。

盡管一直堅持揭露快餐業的內幕，埃里克還是對肉類充滿了興趣，他最喜歡的食物就是乾酪肉餅、炸雞和巧克力鬆脆，但他從來不在快餐公司購買這些食物。

「我不願意給這些公司出任何錢。」埃里克說。

⑨ 垃圾食品轉型健康食品，麥當勞的改變消費者會買賬嗎

這個不太好說，現在國人對健康的要求越來越高，也很看重健康的調理了，像傳統的裕眾齋養生保養調理消費應該會更受歡迎一些。