頭腦風暴陳果講述收入多少最幸福

① 在小縣城月薪多少才會感覺幸福

在小縣城月薪多少才會感覺幸福？

三、不過每一個人的追求不一樣，有的人寧可放棄小縣城的工作，也要去大城市打拚。

就算小縣城非常安逸，但是很多年輕人還是會去大城市打拚，因為那裡有更廣闊的發展空間，能夠讓自己開闊眼界，就算吃苦受累也不怕，我們每一個人都有每一個人的生活方式，不要把自己的想法強加給別人。

② 調查稱年入12至20萬最幸福，幸福感最高的地方是哪裡

我個人覺得，幸福感最高的不是在一線城市，當然一線城市有房有車的另說。我覺得幸福感最高的城市就是慢節奏的城市。

③ 幸福超市平均每小時收入多少元錢今天共收入738元

幸福超市平均每小時收入多少元錢今天共收入738元
解
按超市營業時間為12小時計算
738/12＝61.5元/小時
每小時收入61.5元

④ 調查稱年入12至20萬幸福感最高，這是為什麼

《中國經濟生活大調查（2019—2020)》發現，年收入1萬以下的低收入人群幸福感並不是最低的。隨著個人年收入增長至12萬，感到幸福的人群比例逐漸增高。

年收入12萬增長到100萬時，幸福的人群比例相差並不十分明顯。而在感到不幸福的人群中，年收入超過100萬的高收入人群比例最高。

看來，錢不一定給人帶來幸福啊。一年掙多少錢的人生活最幸福？答案是12萬到20萬。這個人群中，每10人就有6人感到生活的美好。

錢會增加壓力。

著名心理學家丹·艾瑞里曾在印度南部某鄉村做過一項研究。

他讓村民把小球沿迷宮移動，其間不能讓球碰到迷宮壁，還得讓小球跑通迷宮。

然後根據小球從起始口跑的距離，村民將得到不同數額的獎金。

有些村民得到的獎金數額很小，但也有一些村民贏得了一大筆錢。

多大呢？這筆錢相當於這些普通村民半年的花費。

有一個有趣的現象是，研究人員讓他們事先記錄自己想得到的獎金金額，結果他們得到的金額和自己期望得到的金額成反比。

⑤ 收入是能直接影響生活幸福感的，收入達到多少才會有幸福感

一、收入高低看見這世界的生活差距，幸福感高的工作一定有吸引力，幸福感高的生活一定有青春世界。

一個人願意從事哪一種領域的工作一個人能夠過上這個領域世界給予的經濟生活，滿意的生活人生是永遠心愛的現實方向，幸福感源自物質精神平衡了經濟概念。

一個人的青春世界願意供奉哪一種現實階梯，一個人的價值財富獲得了經濟概念的路途，願意負擔的人生都是願意成全的人生，幸福感來自心理作為的認知方向。

最美收入恰好花掉一部分現實需要，又能攢出一部分未來美好。

⑥ 四十城人均收入排行榜出爐，你認為在哪個城市工作幸福感最強

就我而言，我認為在廣州工作幸福感是最強的。因為廣州作為一個一線城市，有著優質的就業資源，周圍的物價也不是很高。此外，當地人素質較高，基本不排外。是我認為的幸福感最強的城市。

雖然近年來，中國北方有青島、鄭州、濟南、Xi等城市的經濟排名在全國保持穩定甚至上升，但在這些相關地區的經濟報道文章下，卻經常聽到“高房價低收入”的聲音。中國北方的收入真的有輿論反映的那麼低嗎？

其實不是，南北各有千秋。各方都有各方的優勢，北方是大多是歷史名城，擁有悠久的歷史文化，在我國歷史發展中有著不可磨滅的作用。而南方作為改革開放之後的後起之秀，在經濟方面得到國家的大力支持，在經濟方面略勝一籌。

其實不管南北，只要適合自己的就是最好的。

⑦ 結構性頭腦風暴的方向

頭腦風暴法出自「頭腦風暴」一詞。所謂頭腦風暴(Brain-Storming)，最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。而現在則成為無限制的自由聯想和討論的代名詞，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。

頭腦風暴法是由美國創造學家A·F·奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。

具體案例：

讓椰子自動裂開

為了提高椰子裂開的完成率，一家蛋糕廠召開了一個小型頭腦風暴會，討論如何使椰子裂開而不裂開。會上提出了近百個奇思妙想，但似乎沒有實際價值。其中一個提出「培育新品種，成熟後自動分裂」的思想。

當時，人們認為這是一個奇妙的想法，但有人利用這個想法繼續思考，想出了一個簡單有效的方法，將椰子原封不動地取出：在椰子殼上鑽一個小孔，倒入壓縮空氣，在椰子仁內部的壓力下將椰子壓碎。

(7)頭腦風暴陳果講述收入多少最幸福擴展閱讀：

頭腦風暴根據A·F·奧斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下幾點：

1、聯想反應。

聯想是產生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個新的觀念，都能引發聯想。相繼產生一連串的新觀念，產生連鎖反應，形成新觀念堆，為創造性地解決問題提供了更多的可能性。

2、熱情感染。

在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發人的熱情。人人自由發言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發揮創造性地思維能力。

3、競爭意識。

在有競爭意識情況下，人人爭先恐後，競相發言，不斷地開動思維機器，力求有獨到見解，新奇觀念。人類有爭強好勝心理，在有競爭意識的情況下，人的心理活動效率可增加50%或更多。

4、個人慾望。

在集體討論解決問題過程中，個人的慾望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則，不得批評倉促的發言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念。

參考資料來源：網路

⑧ 在揭陽，一個月要多少收入可以過上稍微幸福的日子

五十包香煙，九十杯白乾，一百一頓早餐，八百活動小費，一千八車費，住房自己搞。

⑨ 頭腦風暴七個步驟是什麼

1、了解組織決策制定標准

一個在頭腦風暴環節中孕育出的好想法最終夭折的一個重要原因是它超出了組織的承受范圍。在外部條件和公司政策的嚴格約束下，「跳出思維定式」可能只是一句空話。

希望團隊產出優秀想法的經理必須從了解公司現實標准開始：有哪些是絕對限制和約束的？

我們曾經看到一個銀行的高層費勁腦汁想了一天得出了一個無用的答案，因為他們的方案需要改變基本的IT系統，而它們卻不知道高層最近已經部署了18個月內的IT系統安排日程。

同樣，什麼是一個可以接受的方案？另一個聰明的銀行，工作坊組織者召集了相關的高層一起來討論現實的需要。好的方法需要在每個銀行網點不超過5000美元投資額的情況下快速增加收入。另外，盡管新產品、新銷售方式、價格變化的想法都是歡迎的，但高管們會迴避需要新管理監督審查的方案。這樣一來，討論的產出則高效得多，關於上述三類做法的一系列想法與操作需要成本可行、並且一個財年之內可盈利。

2、問對問題

數十年來的研究表明，傳統、欠缺結構的頭腦風暴（一般追求想法的數量）並不如其它更結構化的方法。而我們發現最好的方法就是通過問題來不斷產生想法。

實際操作中，這意味著工作坊應該圍繞著一系列「正確的問題」展開，團隊分成小組進行思考，這里的竅門在於分辨清楚具有兩種特點的問題。

第一，這些問題可促使參與者採取新的、不熟悉的方法去思考。因為無論何時尋找新方法，降低公司運營成本還是給配偶買一個禮物，你總是會回想以前怎麼做的。研究發現這樣下去，即使更多努力你也很難想到新想法。改變思考的方向可以大大改變產出的想法。

另一個特點則是對團隊思考的范圍有所限制，但又不至於窄到給出非常局限的答案。

實際例子能更好說明上面的理論。一個電子消費品公司希望開發新產品可能可以從「我們用戶能夠忍受的最大不便是什麼？」和「有哪些我們意想不到的用戶？」這樣的問題。

相比起來，尋求降低成本的醫保公司則會問「我們可以去除哪些平常復雜的環節改變運行的方式？」和「在哪些方面某個部門被公司政策的限制影響了效率？」

在我們的經驗中，對於一個普通的、20人參與的工作坊，最好能提出15-20個問題。仔細選擇問題，因為他們會是整個活動的核心，在各個小組中進行一系列集中討論。

3、選擇對的人

這個規則很簡單：選擇能回答上面問題的人。很明顯，這不是傳統頭腦風暴的做法，他們一般不經過對參與者具備的知識和擔任的角色進行考量。

取而代之的，我們應該選擇具有第一手、直接接觸相關知識的人，就像我們一個零售客戶在討論壞賬回收問題時所做的「頭腦指引」一樣。

他們先前對部分客戶放寬了收款的要求，在工作坊中，當參與者在討論「從上次重新設計業務流程以來，我們的運行環境發生了哪些變化」，一個負責收款的經理說「死亡已經取代破產成了新的難題」。

一少部分聽懂了的人笑了起來，但高層管理人員顯然沒有聽懂，經過更深的討論，他們發現在過去的幾年，一些遠不能償還款項的客戶會向收款的公司代表虛假宣布破產，這樣子公司會因為涉及到復雜的法律問題而停止追索。而最近，另一種新的伎倆出現了，付款方讓親友們告訴催款人他們的死訊，讓公司的收款代表不好意思繼續施加壓力。

盡管這個不確定性並不是收款遇到的最大問題，但直屬經理出現在工作坊上幫助大家發現了此處的機會。

會上另一個經理則提出了解決方法：教會收款代表在認為客戶欺騙時詢問更多具體的情況，不誠實的借款人會在被問更多細節的時候不耐煩地掛電話，那麼收款的工作可以繼續進行下去了。

4、分解問題，並逐個擊破

為了保證能像上一個討論一樣產出有效的成果，不要讓參與者不停地花幾個小時討論同一個問題。我們應該讓參與者參與幾個連續的、不同的焦點問題討論，這通常在一個三到五人的小組，不多不少。每個小組關注一個問題討論30分鍾。

因為人在這樣一個規模的討論組中習慣「開口」，而在更大的討論組中傾向保持沉默。當人們被分配到各小組時，需要分隔開「意見領袖」。這些人在其他的討論中可能會很合適，但會影響到其他人發表意見。他們一般有三類：老闆，「大嘴巴」和問題專家。

老闆的存在，經常會讓其他人在表達想法時有所猶豫，這對於涉及到組織內多個層級的討論影響很大。「大嘴巴」則占據了大多數時間，驚嚇到沒那麼自信的同事，並給大家一個理由偷懶。問題專家則可能抑制了新想法的產出，因為大家不敢挑戰專家的權威，而實質上專家也可能是有偏見，或者知識體系不全面的。

通過隔離，雖然違反了傳統頭腦風暴要求的大熔爐式多樣性，但可以讓更多小組能夠更自由開放地思考。而這些「意見領袖」們也不會因此失去作用，畢竟他們之間不會互相限制說話的自由。

最後，將之前准備好的15-20個問題派給這些小組進行討論，大概一組5個，因為讓所有小組討論所有問題實在太耗時間，而且十分低效。在可行的時候，可以給合適的小組分配你認為最契合他們的問題。

5、各就各位，預備，跑！

在參與者到位之後，在分出小組之前，先簡單訓練他們，讓他們了解對今天能達成和不能達成什麼有一個預期。要知道，他們可能習慣了傳統的頭腦風暴，快速、激烈並狹窄地產生想法。

然而今天，各個小組需要更加思考性地花半小時討論一個問題，其它來源的任何想法都不該在各小組討論特定問題的時候被提及。告訴參與者們即使想到了一個討論之外絕佳的解決方案，他們應該寫下來，在之後分享。

要讓參與者准備好小組解決問題時，有可能只會想到兩到三個有價值的想法。事先知道這個概率會讓大家在調動創意的時候減輕壓力。過程可以先稍慢，並且讓大家意識到一整天下來，並不會缺少好主意。

同時，在可能的時候，在每個環節開始前展示一些示例，分享過往用過的真實問題和成功的故事，激勵他們並讓他們了解到以問題為核心的方法是有用的。

最後一點提示，無論參與者多聰明，最開始的五分鍾各小組里的討論可能和平常的頭腦風暴不會有太大區別，但他們應該能夠堅持，好的想法可能很快會隨著對狹隘想法的拓展和對問題的研究深入而涌現。

6、總結起來

一天結束，一個小組大概會討論出15個有待深挖的想法，那麼我們總共就會有20個人產出了60個精彩的想法，下一步做什麼？

不應做的是讓整個大組直接從一堆想法中選擇最好的，像傳統的環節那樣。我們的經驗表明，參與人不都像高管們哪樣深諳各種標准，並且有著對實際投資優先劃分審慎的思考。另外，如果實際決策者選擇了其他策略而不是當場選出最優，也勢必會影響討論人的積極性。

應該讓各個小組選擇他們自己最優的幾個想法並向所有人進行展示，以此激勵參與者。但整個大組不應該選出一個最優，告訴他們參與人不會像傳統的形式那樣選出最優，再告訴他們之後會有什麼樣的方式選擇，他們將如何了解到最後的決定。

7、及時回顧

決策和回顧活動需要盡快而且全面。當然我們不是建議要在幾個小時後就達成一個統一而未經論證的想法，但能夠高效執行群策群力想法的機會會隨著時間流逝而流失，大家的動力也會消退。

比如說，美國大學的校長、教務、部門主任在「頭腦指引」前宣布將在第二天早上舉辦一次全體大會，討論他們新形成的成本縮減想法。

會上，高層領導們將想法整理成四個部分：馬上進入實施，當天決定在最快的時間實施，交由相關人員繼續研究或者是當即否決。

這個過程非常順利，因為團隊在形成想法的工作坊上已經完整地思考過相關的標准，高層也對此有所判斷，學校在這十多個方案中繼續取得節省數百萬費用的成效。

在最後一環，學校需保證參與的每個人快速交流決策結果，即便想法被否決了。盡管有人認為和團隊分享壞消息不是太好，但經驗告訴我們結果往往相反。參與者很想知道反饋並渴望聽到建議，誠實地接受為什麼想法被拒絕可以幫助參與者下次做出更大的貢獻。在我們看來，他們下次一定會參加，並且比這一次更渴望。

傳統的頭腦風暴很快、很激烈，但最終結果是狹窄的。用更為集中，以問題為主導的方法取代傳統的技巧，高層管理人員可以長期有效的從他們的團隊中汲取優秀的想法。