稻盛如何讓員工幸福

A. 在企業實施阿米巴經營模式過程中，如何有效激勵員工

一、通過人人成為經營者，員工在工作中感受人生的意義和成功的喜悅

阿米巴經營要營造「人人成為經營者」的工作氛圍，使全體員工共同參與經營成為可能。如果全體員工能夠積極參與經營，在各自的崗位上主動發揮自己的價值，履行自己的職責，那麼他們就不僅僅是單純的勞動者，而將成為並肩奮斗的夥伴，並會具有作為經營者的意識。

阿米巴經營的全員參與，實際上是激活了阿米巴組織的活力，激勵全體員工為了阿米巴的發展而齊心協力地參與經營，有自我認同和成就感，都成為阿米巴的經營者，最終形成一個員工和阿米巴緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發揮每個人的積極性和主動性，如此一來，每當履行了自己在工作的職責之後，就會在工作中感受人生的意義和成功的喜悅。

二、關注整體效益，追求附加價值的最大化

阿米巴關注整體效益，追求附加價值的最大化。在阿米巴經營中，阿米巴設定的經營目標不是成本而是生產量和附加值。核心點是以最少成本、費用，實現最大業績的阿米巴經營團隊，關注點在於阿米巴團隊創造的附加值。

當然，每個阿米巴的經營業績會有差別，但公司並不因此在工資、獎金上有差別待遇。對業績好的阿米巴組織只是做些表揚，頒贈紀念品等，對阿米巴團隊更為注重精神獎勵。對經營業績不佳的阿米巴組織，公司會嚴格追究責任。

阿米巴經營既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業道德和個人素質，並且對經營業績進行全局把握。

三、阿米巴經營模式強調員工的幸福感，把員工的發展放在首位

阿米巴經營模式強調員工的幸福感，把員工的發展放在首位，這也是阿米巴經營模式的魅力所在。

在日本京瓷公司，稻盛和夫把追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標。位列第二的目標是為了協作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標是為了社區，第五目標才是為了股東。這個目標序列，很大程度上代表稻盛和夫經營哲學的內涵。這也是實行阿米巴經營最重要的一道關。（來源：香港人文比佛利）

B. 稻盛和夫經營理念: 員工第一客戶第一還是股東第一

經營理念，又叫企業目的，稻盛29歲的時候，在處理11名高中生集體辭職的痛苦經驗中，領悟並制定了京瓷公司的經營理念，就是：在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。

這兩句話看起來很朴實，語不驚人。但它卻是幾乎所有的經營者從來沒有領悟的企業經營的最重要的原理原則，它被放在稻盛「經營十二條」要訣的第一條，就是說，它是正確經營企業的前提。

這個理念的特點是把追求員工幸福放在首位。

企業經營，誰的利益第一？
企業經營究竟是員工利益第一？還是客戶利益第一?股東利益第一?乃至國家利益第一？至今爭論不休。

有股東投資才有企業，客戶買你的產品企業才能生存，沒有國家的保護和支持企業也難發展。這些都是理所當然。

然而，股東、客戶、國家並不能代替你來經營企業。

實際負責企業運行、每天進行企業生產經營活動的是包括經營者在內的全體員工。

如果全體員工都很盡責，每天都在各自的崗位上努力工作，發揮自己的聰明才智，齊心協力，精益求精，那麼企業就能凝聚巨大的合力，企業就能持續發展，長期繁榮。

這樣就能不斷給客戶提供滿意的產品和服務，就能讓股東獲得穩定的回報，就能向國家多交稅，企業還有能力開展各種社會公益活動。這個道理並不復雜。

總之，在稻盛看來，企業只有「追求全體員工物質和精神兩方面的幸福」，把全體員工的積極性和創造性釋放出來，才能真正「為人類社會的進步發展做出貢獻」。

C. 怎樣帶動員工積極性

很早重要的一點就是老員工與領導者的帶動非常重要
建議看一 稻盛和夫 給你一些靈感下http://ke..com/item/%E7%A8%BB%E7%9B%9B%E5%92%8C%E5%A4%AB/502?fr=aladdin
是什麼讓日本航空在短短的時間里鳳凰涅槃獲得重生？公司上市後的第二個月，筆者有幸當面聆聽了稻盛和夫的親述。
稻盛和夫說，如果一定要說到秘密的話，這秘密有5個。
第一，是零工資的奉獻給了全體員工很大的精神鼓勵。「我接受政府的邀請出任公司董事長時，已是快80歲的老人，在許多的員工眼裡，我是他（她）們的爺爺、父親或叔叔，我一生與日本航空公司沒有什麼關系，卻願意不領一分錢的工資為日本航空公司的重建奉獻最後的力量，給了全體員工一個很好的榜樣。」
第二，按照政府再生支援機構的重建要求，日本航空要裁一部分員工，但是，同時也要保護更多的員工能夠繼續留在公司里工作。「我之所以答應政府的邀請到日本航空公司來擔任董事長，是認識到不能讓它倒閉，不能讓它影響日本經濟，盡可能地保住更多人的工作機會。」
第三，擔任董事長後，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經營目標，並將這一目標反復向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什麼，公司要做到什麼。「這一做法，與我創建和經營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經營者與員工的心靈產生共鳴，企業才能走出困境，才能獲得健康發展。」
第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的經營哲學和人生觀，對企業進行改革，尤其是對「官僚體制」進行了徹底的改革。「我首先對企業的經營服務意識進行了改革。制定了40個項目的服務內容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經營理念，做到"物心兩面"一致，形成了日本航空公司新的企業理念。」
第五，對於公司內部經營體制實施了改革，實行了航線單獨核算制度，並確定了各航線的經營責任人。「統計工作實施速報制，各個部門的數據做到即有即報，公司詳盡的經營報告做到了一個月內完成，以便讓經營班子隨時掌握公司的經營實況。」

D. 作為企業的領導，怎麼才能讓員工變得對工作飽含熱情呢

德魯克在《管理的實踐》中提到：「所謂企業管理最終就是人力資源管理，人力資源管理就是管理的代名詞。」作為企業的管理者，其主要職責之一就是留住並激勵員工，激發員工對於工作的熱情，使之心甘情願地為實現組織目標而努力奮斗。

企業留不住人才，誰之過？企業、員工各打五十大板嗎？

1.松下幸之助力排眾議在艱難時刻守護員工

松下電器遭遇了有史以來的最大危機。

當時，一方面幸之助因感冒嚴重卧病在床，另一方面公司已經到了銷售額減半，不得不盡快採取措施的地步了。

幸之助的病床邊，頻繁傳來的全都是不好的消息。如此狀況下，幸之助再也無法安心卧床養病，必須分析信息、做出決策。

當時所有人都認為解除困境的方法只有將生產減半、員工減半。除此之外，沒有人能夠拿出從根本上脫離困境的方案。

幸之助的身邊又來了一位叫井植歲男的幹部，想要逼迫幸之助做出上述決定。

可是幸之助的決定是，下達了以人為本的命令。當時可不是像今天這般重視員工的時代，連工會都還沒有，專制管理也是理所當然的，是企業家、資本家占絕對優勢的時代。

「松下如果今天就要結束的話，那可以解僱員工。但是，我還打算將來把松下電器做得更大。所以，絕不允許解僱員工，哪怕一個人。公司如果只根據自己的狀況隨意錄用、解僱員工，會讓工作的員工不安。要做大做強的松下無法容忍人心動搖。還是靠大家的力量來渡過難關」，幸之助對兩名幹部如此說道。

當時公司有現場的技術工人和負責銷售的店員兩類員工。幹部們的提案是將工人裁掉一半。

雖然在當時這也是迫不得已的提案，但幸之助沒有同意這么做。

在全社會都因經濟不景氣陷入黯淡低迷之時，幸之助這樣教導兩位幹部：「不能讓員工不安。如果員工失去信心，那公司的未來也就不存在了，做大做強也更不可能。」

最終，一名工人也沒解僱，而是改成半天上班半天休息，工資全額照發。

另外，規定店員沒有休息時間，連周日也要上班。總之是要想盡辦法把產品賣出去。

這個決定帶給公司和員工極大的鼓舞和勇氣，「真不愧是老大！大家同心協力、努力奮斗吧！」瞬間，籠罩在公司內部的烏雲煙消雲散。幸之助的決斷，讓大家看到了光明。

松下電器通過消除員工的不安情緒而能夠看到明天。

兩個月過去了，社會還處於嚴重蕭條狀態，令人驚訝的是，松下電器的庫存商品被清空，應該說是商品銷售一空。

公司每一個人的齊心努力創造了奇跡，可以說能凝聚職場能量的企業是偉大的。

2.稻盛和夫的對員工的守護，成就了今日的事業

受石油危機的沖擊，公司訂單驟減。產業界紛紛採取人員整頓或暫時停工休息的措施，京都京瓷也陷入不得不削減員工收入的危險境地。

但是，我社一直倡導「追求員工物質與精神兩方面的幸福」的經營理念，擁有創業以來公司全體同甘共苦的光榮歷史。我們宣稱既然是命運共同體，就得堅守僱傭到底。

雖說不減少人員，但工作變少，如果還按以前的方法進行人員配置的話，現場的氣氛會鬆弛下來。

工作變成一半，人員也變成一半。禁止多出的另一半人踏入工作現場。剩下的員工在公司早會結束以後，就在工廠區域里拔拔雜草，整理花壇，清除溝內淤泥。

同時，頻繁召開技術研修會等，為日後恢復正常工作做准備。雨雪天氣無法戶外作業時，就在會議室學習京瓷的經營哲學。

一直以來現場都是以追求效率為目標，努力奮斗的工作氛圍，現如今那樣的日子簡直無法想像。

曾經為了工作會與同事爭得面紅耳赤的緊張工作的日常，如今變成了彎腰拔草。對於製造現場來說，沒有比不能生產東西更痛苦的了。

看不下去這一幕的營業負責人向大家深深鞠躬說道：「這是銷售的問題。為了讓工廠里的諸位今後不再出現這種痛苦，我們正在不斷努力工作。請大家暫時忍耐一下。」

盡管銷售團隊忘我地工作，但仍然抵不過世界經濟不景氣導致的持續的需求低迷。

1974年底，我不得不做了創業以來最痛苦的決定，向工會提出了「希望凍結一年加薪」的申請。

工會經過討論，全員一致決定通過。

然而，正在這時上一級的全纖同盟（全國纖維產業工會同盟）卻不同意凍結加薪，要求京瓷繼續執行統一要求的29%的加薪。企業內工會就聽從全纖同盟的指示還是同意公司的提案一事，展開了激烈的爭論。

最終，京瓷指出每個企業都有各自的勞資關系，認為不能遵從全纖同盟不考慮企業具體情況的單方指示。

緊接著，我們召開了企業臨時工會大會，決定退出全纖同盟，從那之後京瓷的工會就走上了獨立發展的道路，並以此為契機，制定了《京瓷陶瓷工會憲章》，明確指出：

工會存在的意義在於為集體謀求永久的幸福，勞資雙方應該是一種共同開拓事業，同甘共苦的牢固的共軸關系，應共同承擔這一重大的責任。

通過松下幸之助和稻盛和夫守住員工的案例我們可以看出，以心喚心，以人為本能夠突破經營中的各種困境。兩位經營者成功的關鍵因素之一就是有一個忠誠度高、不斷提升能力、充滿激情的團隊。

其實培養人才，打造團隊的能力，說到底靠的是經營者內在的領導力。只要領導力得到提升，這些問題也會迎刃而解。同時，領導力的提升必然會成就一個人的影響力。

E. 如何調動員工的積極性 稻盛和夫

不管經營者個人多麼努力，他能做的事情總有限度，想讓公司發展，就需要志同道合的員工一起努力工作。只有員工具備主人翁意識，把公司當成自己的公司拚命工作，企業才能發展壯大。這就是企業經營的原點。

1把員工當作經營夥伴

企業經營最初級的形態，就是經營者自己單槍匹馬，或者與夫人一起創業，開個家庭作坊或個體商店。但是靠這種形式，不管個人多麼勤奮，也很難有餘力來拓展經營。想要擴大事業規模，就不能不僱用員工。哪怕是招聘一兩名員工，與他們一起工作，謀求企業的成長發展。這時候，作為僱主，經營者應該與員工建立怎樣的關系呢？比如，在聘用員工時，作為僱主，經營者會開出條件，比如月薪是多少。應聘者如果接受，就會同意在這種條件下提供自己的勞動力。但是，這不過是由簽訂僱傭合同形成的一種買賣性的勞資關系。但是，經營者所需要的是能與自己同心同德、同甘共苦的「夥伴」—分擔經營責任的「共同經營者」。

要以這樣的心態將員工迎入公司。特別是小企業，沒有可以依靠的人，只能將僅有的員工當作夥伴，讓他們與自己想法一致，努力工作，支撐事業的發展。因此，不管員工是一名也好兩名也好，從錄用那一刻起，就要把他當作共同經營的夥伴迎入公司。並對他說：「我就依靠你了！」而且平時就要用這種誠懇的態度對待他們。

2讓員工愛戴你、迷戀你

但是，盡管我們努力去構築這樣的關系，有時，我信任的員工仍然會辭職離去。這是最讓經營者感覺悲哀的事。發生這樣的事，甚至會讓社長產生自我否定的感覺。「這個人是可用之才！」正當你信任他、期待他，並委以重任的時候，他卻輕易地辭職而去了。「這傢伙大有可望，今後或許能成為公司的台柱」。當你看重他，目光注視他的時候，他卻瞧不起公司，嫌棄而去。對於每天全力以赴、認真工作的經營者而言，這是最寂寞、最苦悶、最無奈的事了。

為了不發生這種令人痛苦的事，與他們建立發自內心的、令人感動的、心心相連的人際關系，經營者一定要千方百計、努力再努力。那麼，要獲得員工們的愛戴，該怎麼做才好呢？很簡單。如果你只愛自己，那麼誰也不會愛你。忘卻自我，樂於自我犧牲，優先考慮員工，只要你這么做，員工就會愛戴你。在工作中必須比所有的員工更努力、更拚命，經營者要有這種工作態度。另外，下班以後，錢少點沒關系，要自掏腰包來犒勞員工，主要是為了體現對部下的關愛體諒。用這樣的自我犧牲來打動員工的心。首先，這是前提。

3闡述工作的意義

當然，僅做這些還不夠。在京瓷的創始期，我不僅在感情上打動員工的心，而且訴諸理性，努力用道理來說服員工，激發他們的積極性和主動性。那就是講述「工作的意義」。這對中小企業的員工而言，可以起到很大的激勵作用。我最初工作的企業松風工業是一家製造絕緣瓷瓶的公司，當時進廠的一批人，後來同我一起創建了京瓷。當時我就覺得一定要想辦法提高他們對工作的熱情，提升並維持他們對工作的主動性、積極性。為此，我採用的辦法就是向他們講述工作的意義。在晚間工作結束之後，我經常把他們召集在一起，講下面一番話：「大家日復一日，或揉粉、或成型、或燒制、或研削，或許大家覺得這是又單調又枯燥的工作。但決非如此。「現在大家手頭的研究，具有學術上的價值。無論是東京大學的教授、京都大學的教授，還是從事無機化學研究的專家們，至今沒有一個人在著手進行這種氧化物燒結的實用性研究。我們現在是在研究最尖端的技術，我們的工作意義重大。「還有，我們現在所做的課題，全世界也只有一兩家公司在做，堪稱全世界最先進的研究開發。這種研發一旦成功，我們的產品將被廣泛使用，將對人們的生活做出巨大貢獻。而這個社會意義重大的研發工作成功還是失敗，完全取決於你們，取決於你們每天每日的工作。拜託你們了！」如果只是簡單地下指示：「在乳缽中將這粉末和那粉末研磨混合！」那麼員工們產生不了任何工作熱情。

所以，我總是諄諄地告訴他們「混合粉末」這一行為中蘊含了多麼重要的意義。當時還是20世紀50年代中期，第二次世界大戰剛過去10年。又逢經濟蕭條，日本還很窮困，找工作也很困難，高中畢業後，好歹進了公司，只要每個月能領到薪水就滿足了。當時幾乎所有的人都這么想。但是，當他們發現了自己的工作中所包含的意義，他們就會熱情高漲，最大限度地發揮出自身的潛力。我就是這么想的，所以在工作結束後，每天晚上我都把他們聚集起來，不厭其煩，向他們訴說工作的意義。

4揭示高目標

向員工闡述工作的意義，加上我開始時講的，樂於付出、自我犧牲，這兩條發揮了很大的作用，員工們因此愛戴我這個經營者。在這基礎之上，為了進一步提高員工的積極性，鼓足他們的干勁，我採取的措施就是揭示企業的願景目標，也就是「Vision」。從京瓷還是中小企業的階段開始，我就一直向員工們訴說自己的夢想。我不知疲倦地、不厭其煩地向員工們訴說夢想：「要成為中京區第一，京都第一，日本第一，世界第一。」

於是，起初半信半疑的員工們不知從何時起就相信了我所訴說的夢想，並且為實現這一夢想齊心合力，努力奮斗。而我自己也逐漸將這一夢想變成了確實的目標。其結果，京瓷在精密陶瓷領域超越了原本領先的巨型企業，成長為世界第一的公司。同時，展開了多項事業，成長為年銷售額超過10 000億日元的企業。聚集在企業里的人們，是不是具備共同的夢想、共同的願望，企業成長的能力將大相徑庭。企業的全體員工共同擁有美好的願景、遠大的目標，大家都具備「非如此不可」的強烈願望，那麼，強大的意志的力量就能發揮出來，組織就會產生巨大的能量，朝著夢想實現的方向前進，超越一切障礙。

F. 稻盛辦公中，突然11名員工強制要加薪，他如何處理

京瓷公司剛成立不久的時候，就在稻盛和夫的辦公室，11名員工帶血書要加薪，他不辭不罵，將這11名員工帶回了家裡推心置腹地與他們交心，花了三天時間終於說服了11位中間的10位，盡管最後一名員工當時沒同意，但是就在稻盛和夫信誓旦旦的誠意之下，這名員工也被感動了，並向稻盛和夫道歉自己之前的魯莽行為。他採取的方式就是接受員工的想法，坦誠置腹並且讓員工腳踏實地跟著他。

G. 怎樣工作才能讓自己幸福

你對待工作的態度，決定了你的幸福感。

01

上周朋友小聚，曉川因為工作的事悶悶不樂的。

曉川剛換了一份工作，按理說應該正是充滿新鮮感和激情的時候，但他說，自己只感覺深深的倦怠。

我才20多歲，卻一眼看到了自己日復一日的未來。

這是他今年第三次跳槽，所選擇的是他之前覺得充滿朝氣的行業。但他才剛進公司沒多久，又陷入覺得工作枯燥乏味、沒有意義的怪圈。

很多人都有過曉川這樣的念頭：

超時工作卻力不從心，工作使我面目全非；
每一天都渾渾噩噩，工作像是墳位；
最好是中個大獎，明天就辭職。

調查顯示，大多數人都不喜歡自己的工作，只有6%的員工「積極地投入到」工作中，上班場所更像是「悲慘和絕望的黑洞」。

很多人無法從工作中獲得幸福感，是因為他們只是毫無章法地拚命努力，而無法在工作中真正發揮自己的優勢，體現自己的核心價值。

富蘭克林說過，幸福來自成就感，來自富有創造力的工作。

那麼，如何從工作中獲得成就感和創造力呢？

被稱為日本最會生活的男人松浦彌太郎，他在著作《思考的要訣：松浦彌太郎的幸福工作術》中提到：改變對工作的理解和方法，用思考提升工作狀態和質量，從工作中獲得幸福就並不是難事。

在工作中，通過思考提升思考本身、想像、溝通、時間管理這四種能力，從而提升自我，獲得幸福感。實際上，能從事自己喜歡的工作，處於最佳點的幾率是很小的，可能不足萬分之一。

20幾歲的年輕人，容易喜新厭舊，價值觀尚未成型，往往無法判斷究竟什麼工作值得喜歡。

與其抱著不得不工作的念頭，或者三天兩頭換工作，不如努力去喜歡自己在命運中碰巧遇上的工作。不管什麼工作，只要努力投入，不給自己設上限，就會產生成果，從而產生快樂和興趣。

竭盡全力把工作做好，用心過生活，對每一件正事都全心投入，坦然接受結果，這才是人生的正確打開方式。

稻盛和夫說過，理解工作的意義，全身心投入工作，你就能擁有幸福的人生。

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H. 如何理解稻盛和夫所提及的對員工的「關愛之心」和「小善如大惡」看似矛盾的觀點

雖然在稻盛和夫的哲學字典中存在著「關愛之心」的說法，但是顯然經營者僅僅依靠一顆溫柔的關愛之心是不足以開展企業的經營活動的。所謂的「關愛之心」並非是指經營者為了討好員工而肆意嬌慣縱容屬下。「一個領導者不能為了討取員工歡心而進行經營活動」，經營者對手下的縱容嬌慣只不過是「小善」。常言道，「小善如大惡」，如果經營者只會一味嬌慣縱容，那麼手下的員工必然會庸碌無能，這一點就和教育小孩子是一個道理。
如果企業的經營者想要培養優秀的員工，就必須對其進行嚴格的要求，這才是真正的「大善」。當我們在行這種大善之時，在旁人看來，或許會責難道：「這個老闆真是個不通人情的苛刻傢伙！」但是正如我們在教育小孩時經常會說的「玉不琢，不成器」一樣，當我們嚴格要求自己的子女時，即便別人認為「這父母可真夠心狠的，讓這么小的孩子去承受世間之苦」，但是為了讓自己的孩子最終能夠成長為一個頂天立地的大人，作為父母，這些嚴格的要求就在所難免，而並不能說明是父母不愛自己的孩子。對員工的嚴格要求也與此相同。

I. 稻盛和夫是如何讓全體員工參與經營的

具體就是阿米巴經營方式，靈感來自，稻盛和夫當初經營企業很累，就想到西遊記里，孫悟空打妖精時分身無數，他就想到，要在企業里培養無數個小稻盛和夫，那企業經營不久更上一個台階了嗎！很多企業在仿效，但這種很棒的經營方式落地，有個很重要的前提，就是與之相關的經營哲學的落地。在京瓷，就是稻盛哲學。中國的企業要結合優秀的稻盛和夫哲學基礎上創造出適合自己的經營哲學，再落地阿米巴經營方式，這樣會跟好的促進企業發展！個人一點淺見，還望多多指點！

J. 在實施阿米巴經營模式中，如何正確獎勵員工

阿米巴經營並不強調經濟獎勵，因為這會激勵各阿米巴組織去爭搶有限的設備資源和人力資源等。結果將使得企業整體效益變差，而阿米巴經營要的是整體效益。

一、通過人人成為經營者，員工在工作中感受人生的意義和成功的喜悅

阿米巴經營要營造「人人成為經營者」的工作氛圍，使全體員工共同參與經營成為可能。如果全體員工能夠積極參與經營，在各自的崗位上主動發揮自己的價值，履行自己的職責，那麼他們就不僅僅是單純的勞動者，而將成為並肩奮斗的夥伴，並會具有作為經營者的意識。

阿米巴經營的全員參與，實際上是激活了阿米巴組織的活力，激勵全體員工為了阿米巴的發展而齊心協力地參與經營，有自我認同和成就感，都成為阿米巴的經營者，最終形成一個員工和阿米巴緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發揮每個人的積極性和主動性，如此一來，每當履行了自己在工作的職責之後，就會在工作中感受人生的意義和成功的喜悅。

二、關注整體效益，追求附加價值的最大化

阿米巴關注整體效益，追求附加價值的最大化。在阿米巴經營中，阿米巴設定的經營目標不是成本而是生產量和附加值。核心點是以最少成本、費用，實現最大業績的阿米巴經營團隊，關注點在於阿米巴團隊創造的附加值。

當然，每個阿米巴的經營業績會有差別，但公司並不因此在工資、獎金上有差別待遇。對業績好的阿米巴組織只是做些表揚，頒贈紀念品等，對阿米巴團隊更為注重精神獎勵。對經營業績不佳的阿米巴組織，公司會嚴格追究責任。

阿米巴經營既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業道德和個人素質，並且對經營業績進行全局把握。

三、阿米巴經營模式強調員工的幸福感，把員工的發展放在首位

阿米巴經營模式強調員工的幸福感，把員工的發展放在首位，這也是阿米巴經營模式的魅力所在。

在日本京瓷公司，稻盛和夫把追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標。位列第二的目標是為了協作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標是為了社區，第五目標才是為了股東。這個目標序列，很大程度上代表稻盛和夫經營哲學的內涵。這也是實行阿米巴經營最重要的一道關。（來源：阿米巴實踐研究院）