幸福鏈有哪些技術

㈠ 前輩們好：請問IT包括哪些技術 哪些技術吃香， 哪些技術需要學什麼學出來能夠干什麼

IT(Information Technology，即信息技術)的基本概念和所指范圍。

IT實際上有三個層次：第一層是硬體，主要指數據存儲、處理和傳輸的主機和網路通信設備；第二層是指軟體，包括可用來搜集、存儲、檢索、分析、應用、評估信息的各種軟體，它包括我們通常所指的ERP(企業資源計劃)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)等商用管理軟體，也包括用來加強流程管理的WF(工作流)管理軟體、輔助分析的DW/DM(數據倉庫和數據挖掘)軟體等；第三層是指應用，指搜集、存儲、檢索、分析、應用、評估使用各種信息，包括應用ERP、CRM、SCM等軟體直接輔助決策，也包括利用其它決策分析模型或藉助DW/DM等技術手段來進一步提高分析的質量，輔助決策者作決策(強調一點，只是輔助而不是替代人決策)。有些人理解的IT把前二層合二為一，統指信息的存儲、處理和傳輸，後者則為信息的應用；也有人把後二層合二為一，則劃分為前硬後軟。通常第三層還沒有得到足夠的重視，但事實上卻是唯有當信息得到有效應用時IT的價值才能得到充分發揮，也才真正實現了信息化的目標。信息化本身不是目標，它只是在當前時代背景下一種實現目標比較好的一種手段。

卡爾的IT是指什麼呢？在那篇文章裡面他並沒有明確提出，不過他提到信息技術的核心功能--數據存儲、處理和傳輸。從他推理的邏輯來看，即從蒸汽機、鐵路、電報電話、電力等基礎設施建設推過來的，還用摩爾定律來佐證主機和光纖的發展。如果他就此打住，只從這一點出發，他的邏輯論證是非常嚴謹的，後面對《IT不再重要》發表不管支持與反對評論的人，在這一點上都是基本認同的(除了那些硬體和網路廠商外)，筆者也認同這一點。整個文章里他對物化的IT基礎設施建設部分關注很多，基本沒有關注應用層面。但後面他講到大眾化趨勢時，又提到「信息技術極易復制」，則把IT又推到了商業軟體，這里已經邁出了「危險」的一步。在2004年他出版同名書時開篇就定義了他研究、類比過來的IT，「我用的『IT』是指通常意義上的，即所有被用來以數字形式存儲、處理和傳輸信息的硬體和軟體，特別強調的是，我只是指技術本身，我指的『IT』並不包括技術中流動的信息和那些使用技術的人才技能」，所以他所指的IT是指前二層。如果就這此打住，可能還是不會有太大爭議(這次又加上那些難受的軟體廠商)。客觀地分析軟體本身的特徵，的確不具備核心競爭力的四個判斷標准中的三個即：稀缺性、不易復制性、不易替代性，卡爾本人也沒有否認而且是在強調IT具備核心競爭力的第四個判斷標准，即有價值。但他偏偏又把題目定成了「IT不再重要」，幾欲把整個IT一棍子打死!

可惜他在IT這一概念上是經常含混不清：一會兒指主機網路，一會兒又跑到軟體，在他後來出版的書里甚至經常「一不小心」就邁到了第三層，完全違背了他在書開頭所界定的IT范圍，如論述信息技術的應用、對CIO發出的詰問等。有很多讀者、包括哈佛商業評論的編輯當時就指出了這一點。後面其它很多人也因為這一點來攻擊他，甚至有人說卡爾乾脆就不懂IT，有可能是真的，因為他畢竟本來就不是做IT的。這也給我們搞研究的人也給予很大的啟示和警醒，對自己不太熟悉的領域套用其它方法來研究時要特別小心，否則會鬧出很多笑話。

這里筆者要強調一點，經常有軟體廠商(國內外的都有)宣稱上了信息化就能如何如何，就能加強企業核心競爭力（反正多是現在流行什麼就跟什麼，「與時俱進」）。不知道他們是有意還是無意，且不按核心競爭力判斷的四個標准來推斷，試反問幾個簡單的問題：如果上了信息化就能如何，有多少上了信息化的企業已經虧損甚至倒閉？尤其是那些宣稱有幾十萬家客戶使用他們軟體的軟體企業該問問自己。如果上了信息化就能如何，那麼我們假設入庫、出庫、銷售、庫存等信息全是准確的，就能自動提高銷售、降低庫存嗎？如果說沒有上信息化之前，老闆可能還可因為看不見而糊塗但幸福地過過日子，那麼現在呢？只是痛苦地知道有如此多的庫存在倉庫里呆了如此長的時間，如此多的商品長時間占據著櫃台卻沒有帶來任何銷售額更不要說利潤!分析一下軟體廠商們宣傳「信息技術是企業的核心競爭力」的現象，結論只有兩個：要麼這些企業不懂什麼是核心競爭力（我想應該大多數還是懂的，既希望他們懂又希望他們不懂，希望結果是懂是因為至少軟體企業還能懂一些管理理念而不是埋頭純粹一技術性公司，希望結果是不懂是因為這樣可以少被別人攻擊沒有職業道德，不知者不為過嘛），要麼是另有所圖。一般企業客戶與IT企業之間存在嚴重的信息不對稱問題。IT企業與企業客戶之間的博弈，最後的結果往往會是次優選擇，即所謂的「檸檬效應」。在這點上，除了IT企業和從業人員要提高自身的職業操守外，政府或行業必須加強對信息化建設的培訓教育，提高企業對信息化建設的認識，引進管理咨詢公司、監理公司等來改變這一博弈結局，以達到新的平衡，促進IT業更健康的發展。

信息技術本身只是一個工具，就象一柄利劍或一枝好筆，買了它並不能一定保證你武功增進多少、字寫漂亮多少，還需要你不斷地去練習如何舞劍、如何寫字，信息化建設也需要你不斷地提升運用信息的能力，這才是真正核心也是最難的地方。功夫全在題外！信息化(數字化)目的並不是上系統拿幾個數字，它只是基礎，其核心在一個「化」字，把各種資源相關的信息整合起來後進行「合理化」、「優化」的配置。譬如用歷史信息來輔助做銷售預測、采購計劃、生產計劃、配送計劃、庫存計劃，並按照這些計劃下達指令並根據實際運行情況滾動修正計劃。美國哈林頓（Joseph Harrington）博士提出的計算機集成製造（Computer Integrated Manufacturing，CIM）包含兩個基本觀點：一是企業生產的各個環節包括市場分析、產品設計、加工製造、經營管理和售後服務等是一個不可分割的整體，必須緊密相連、統一考慮；二是整個運作過程實質上是一個數據的採集、傳遞和加工處理過程，最終產品可以看作是數據的物質表現。如果上了信息系統卻不用它來輔助決策，還是按照原來的運作方式運作，則信息系統的作用可能只是限於解放某些崗位的某些工作，如統計報表等，且同時還會增加另外一些崗位的工作。大量經驗表明，如果不用信息系統收集上來的數據，要實現用來輔助決策的准確、及時、完整的信息根本不可能，信息系統只有用它才可能逐步提高其准確性、及時性和完整性。按照核心競爭力的評價標准，要構造核心競爭力，本質上只有整合能力才是，而且越外顯的能力越容易被模仿。冰山一角，露在外面的越少越不容易被模仿，越能構成核心競爭力。

就象哈佛商業評論編輯Hal Varian（加利福尼亞大學伯克利分校信息管理與系統系主任）指出的那樣：「卡爾說IT正在商品化、不再提供競爭優勢，這一點他是對的。但知道如何有效使用IT還是一種非常稀缺的技能。」「提供競爭優勢的不是IT本身，而是那些知道如何有效利用它的人。」「公司在花成千上萬的錢在數據存儲和獲取客戶交易數據上，但一大堆數據就躺在那兒、沒有經過分析、沒有使用，但是，在那些訓練有素的分析人員手上同樣的數據卻能產生巨大的回報！」這是一個數據豐富的時代，但同時是一個知識貧乏的時代!

波士頓大學管理學院信息系統管理學教授托馬斯·H.達文波特要把「過去的40年，更確切地描述為『數據時代』，而不是『信息時代』」，「將數據轉化為某種更有用的東西，需要相當多的人力投入和智慧，但大多數組織僅僅從技術的角度來看待這一問題。擁有一個資料庫或數據挖掘系統，與擁有其它技術一樣，是必要的，但對於高質量的信息和知識而言，則是不夠的」。

所以這里我們有必要明確一下一些經常混淆的基本概念。

數據(Data)＝事實的記錄，如上季度甲系列產品在華東地區銷售額為120萬。
信息=(Information)＝數據+ 意義，如上季度甲系列產品華東地區銷售額比去年同期減少了25 %。
智能(Intelligence)＝信息+理解(understanding)與推理(reasoning)，如分析原因是華東地區銷售單位不行，或甲系列產品進入了衰退期，還是公司整體營銷活動落後，競爭者強力促銷導致？或是其它原因。
知識(Knowledge) ＝解決問題的技能(skill)，針對這一問題公司應對的策略是什麼？
智慧(Wisdom) ＝知識的選擇(Selection) 應對的行動方案可能有多種，但(戰略)選擇哪個*智慧。行動則又會產生新的交易數據。

數據、信息、智能、知識、智慧、行動與管理活動的關系見下圖，事實上它們之間存在多重循環關系。

圖1 數據、信息、智能、知識、智慧、行動與管理活動之間的關系

同樣的高速公路、同樣的高檔車，開車的人不同將會開出完全不同的水平，這時更關鍵的因素--開車的本事就顯得至關重要了。在初級階段，競爭比較粗放，可能主要是看誰能修好道，買好車。到後面，大家硬體基礎設施差不多，競爭日趨白熱化，這個時候人的作用就突顯出來了，光有好道好車還不行，還得有舒馬赫這樣的頂級選手才能贏得比賽。企業經營與賽車還不太一樣，賽車有人制定規則，規定只能跑一樣的道，企業之間的競爭是八仙過海各顯神通，有錢的就可以買高檔的伺服器、小型機，沒有錢的就只能買PC伺服器；有錢的就可以用光纖寬頻，沒有錢的則只能用ADSL甚至撥號；有錢的可以花幾千萬去買SAP、Oracle，沒有錢的則只能用用金蝶、用友，甚至只有一些基本功能的小的進銷存或財務軟體；有錢的可以請五大幫他們制定符合未來趨勢的戰略並進行培訓，沒有錢的則只能*企業家自己摸著石頭過河……的確，這是一場不太公平的競爭。但網路經濟來了，用卡爾的話說，就是IT技術已經變得「大眾化」，已變成商品。更何況ASP模式的出現，將極大的降低了企業信息化的門檻，昂貴的伺服器、網路、軟體費用的門檻被一下子降低了。好比雖然你有私家的寶馬、賓士，可以很快地到達你想要到的地方。但我也可以坐計程車差不多也能實現同樣的效果，再差點兒我有公共汽車、地鐵，只要很低的成本也能基本實現我的目標。但同樣的寬頻、同樣一套系統軟體，但使用的人一樣，效果卻完全不一樣，君不見同樣是使用SAP、Oracle或者金蝶、用友，有很成功的，也有很失敗的？還是那句話，功夫在詩外!

㈡ 供應鏈管理系統有哪些

供應鏈管理系統可以去看看天翎的管理系統

供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、製造、配送、退貨五大基本內容。

計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。

采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。

製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。

配送：很多「圈內人」稱之為「物流」，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。

退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。

現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：「顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。」要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。

㈢ 區塊鏈技術系統是由哪些層組成的

一般說來，區塊鏈系統由數據層、網路層、共識層、激勵層、合約層和應用層組成。
其中，數據層封裝了底層數據區塊以及相關的數據加密和時間戳等技術；網路層則包括分布式組網機制、數據傳播機制和數據驗證機制等；共識層主要封裝網路節點的各類共識演算法；激勵層將經濟因素集成到區塊鏈技術體系中來，主要包括經濟激勵的發行機制和分配機制等；合約層主要封裝各類腳本、演算法和智能合約，是區塊鏈可編程特性的基礎；應用層則封裝了區塊鏈的各種應用場景和案例。該模型中，基於時間戳的鏈式區塊結構、分布式節點的共識機制、基於共識算力的經濟激勵和靈活可編程的智能合約是區塊鏈技術最具代表性的創新點。

㈣ 供應鏈管理涉及哪些知識技能

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理中的采購流程與戰略

供應鏈視角下的生產與庫存

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、製造、配送、退貨五大基本內容。 計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。
製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多「圈內人」稱之為「物流」，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：「顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。」要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。
供應鏈管理方法供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。
常見的供應鏈管理方法：
快速反應（QR） 快速反應Quick response（QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應(ECR) 有效客戶反應（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
ECR與QR的比較 25種最流行的管理工具 客戶關系管理 全面質量管理 顧客細分 外包 核心能力 供應鏈管理 戰略規劃 業務流程再造 知識管理 使命書和企業願景書 平衡記分卡 作業基礎管理 忠誠度管理 六西格瑪 戰略聯盟 基準管理 變革管理計劃 增長戰略 經濟附加值增值分析 價格優化模型 開放市場創新 規模定製 情景設定和突發計劃 海外經營 射頻識別 (一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
（l）側重點不同。
QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
（2）管理方法的差別。
QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動
（3）適用的行業不同
QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。
（4）改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本
(二) 共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：
1. 貿易夥伴間商業信息的共享
2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務
3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化

為什麼要實施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。
從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，並使安全存貨降低。
從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限於公司內部達到最小。
風險與計劃是供應鏈管理區別於傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對於追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。
上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的製造商能辨認客戶及它的需求，進而在製造商自己的范圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪裡需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，並進而建立起綜合性的物流組織。
供應鏈管理與優化的方法 供應鏈管理與優化的方法很多，並且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多採取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什麼呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的葯方，那麼它所採用的葯方也就不一樣了。
比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所採用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟體，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個不可復制性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。
下面簡單的介紹幾個「應用供應鏈不同方法的案例」：
（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的；
（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的信息系統，從而優化了它的供應鏈；
（3）利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基於整合供應商的角度；
（4）HP列印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本，是基於地理位置的選擇。
（5）寶潔是通過寶供物流，採用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基於分類的細化。
供應鏈管理提出的時代背景[1]
1.全球一體化
縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就製造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在台灣、印尼等地同時進行，然後在中國大陸組裝，最後銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的製造，而且由於不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了復雜的產品生產供應鏈網路。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，「鞭子效應」在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的餘地，而技術上的進步則帶來了某些產品（如電子類產品）的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的「拉式」生產理論、JIT製造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。
2.橫向產業模式的發展
仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其後的發展，我們發現PC製造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由於IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標准之後，將屬於PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的製造標准，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power晶元期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬體和操作系統的生產，但是由於與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平台上某些軟體的用戶，而使發展受限。
另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件製造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業占據著核心優勢，並通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。
3.企業X再造
回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的傑姆斯·錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，並給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網路的應用，計算機網路帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由於知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由於沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建築在相互了解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關系才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展，這種共享、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在製造業實施的一般步驟。
供應鏈管理中的關鍵問題事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見「樹木」，又見「森林」，避免陷入「只見樹木，不見森林」或「只見森林，不見樹木」的尷尬境況。
具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：

1、配送網路的重構 配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問題 在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？
所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略夥伴 由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼集成供應鏈的關鍵是什麼呢？信息共享與作業計劃！顯然，什麼信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關系等就成了最為關鍵的問題。
4、庫存控制問題 庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值？終端渠道應該採用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。
5、產品設計 眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。
6、信息技術和決策支持系統 信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據？如何進行數據的分析和利用？Internet的影響是什麼？電子商務的作用是什麼？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？
7、顧客價值的衡量 顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。
供應鏈管理的發展趨勢供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗並取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：
1、時間與速度 越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC製造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC製造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。
2、質量與資產生產率 供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，並確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，製造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。
3、組織精簡 供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更願意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利於管理，而且有利於在全球范圍內提供統一的標准服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。
4、客戶服務方面 越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以「訂單交貨周期」、「完整訂單的百分比」等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標准。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，並把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。

㈤ 穩穩的幸福鏈接 謝謝咯

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㈥ 何為現代人的「快感鏈幸福效應」

人生時時刻刻都有幸福，需要我們用心體驗；人生處處都有幸福，需要我們努力抓住。抓住身邊的每一瞬間，抓住人生中的每一次機會，就抓住了幸福。

㈦ 養老產業鏈包括哪些內容

養老產業鏈主要包括以下七個方面：
1、老年療養，包括：老年康復醫療，保健醫療，養生保健等。
2、老年用品，包括代步車、老年手機、助聽器等。
3、老年服務，包括生活料理、養老保險和心理輔導等。
4、養老地產，包括養老公寓和養老社區等。
5、老年文化，包括老年人的教育和精神文化生活等。
6、老年出行，包括老年旅遊等。
7、老年餐飲。
如何利用技術進步和產業發展助力健康老齡化

應對老齡化不僅需要加強醫療衛生和生活照料制度體系建設，也需要技術進步和產業支撐，這是解決老齡化背景下服務人力資源不足，提升服務效率和服務質量的重要手段，是已經進入老齡化國家普遍的努力方向。健康養老產業涉及很多內容，本研究主要關注醫葯產品、健康保險、智慧醫養、基礎設施適老化改造、康輔器具等產業，這是提升老年人健康水平和生活質量的關鍵領域。中國相關產業已有了一定的發展基礎，但相比老齡化需求並對照先進國家的水平，差距仍然很大。未來一個時期，需要借鑒國際經驗，完善產業政策體系，加速推進發展。

一、提升供給和保障水平，滿足日益增大的老年醫葯產品和服務需求

1.老年疾病用葯及治療手段不足問題十分突出

基於既有的疾病譜及其變化規律，中國老年人群腫瘤患病率仍會繼續走高，心腦血管疾病患病率及死亡率仍會維持高位，阿爾茨海默病、罕見病等新的疾病負擔上升，新的感染風險和問題不容忽視，導致傷殘影響自主生活能力的疾病也需關注。從這些臨床需求看，老年人的葯物及治療手段的可及性仍然不足。主要問題表現為：

●對於阿爾茨海默病、部分罕見病等，迄今為止國際上尚未研發出有效的葯物和治療手段；
●針對部分惡性腫瘤，雖已有葯物和治療手段，但有效性不足；
●針對部分疾病，國際上已開發出較為有效的葯物，但價格高昂，患者負擔較重，如針對部分腫瘤的靶向葯物和生物製品；
●針對慢性阻塞性肺疾病、糖尿病等，葯物給葯途徑、作用機制有待優化，便利性、安全性有待提升；
●由於疾病譜差異，部分中國特有高發疾病如肝癌、食管癌、胃癌等葯物和治療手段研發不足。
●預防性產品如針對各類感染的疫苗、早期診斷性產品如各類試劑、功能恢復性產品如人工髖關節等耗材、生活質量提升葯品如疼痛管理等，存在短缺、質量不高及價格高昂等問題。

圖1 中國疾病臨床需求滿足情況及葯物貢獻度

2.提升老年用葯及治療手段可及性需重點解決的若干問題

●鼓勵創新，加強重點領域新葯和技術手段的研發。綜合運用稅收和金融支持措施，強化對企業創新激勵；強化知識產權和專利保護，加大對侵權行為的處罰；結合老年人疾病需求變化，確定重點領域，制定更加明確的醫葯產業發展戰略。推進醫葯領域產學研深度融合，加快成果轉化。進一步完善相關政策體系，鼓勵中外企業及研究機構在醫葯研發領域深度合作。

●進一步完善審評審批制度，加快創新葯物及新的治療手段的引進。在葯物審批特殊通道建設中更多考慮老年人急需的葯品和治療手段。積極總結博鰲樂城國際醫療旅遊先行區的有關經驗，並適時加以推廣。

●完善仿製葯政策。在進一步強化對專利葯保護的同時，完善對仿製葯研發的支持政策，加快仿製葯對專利過期的原研葯的替代速度；提高仿製葯企業產業集中度，規范市場競爭秩序，進一步加強監管和一致性評價，確保仿製葯質量。

㈧ 你知道哪些技術高超的動漫原畫師他們的風格特徵是什麼

宮崎駿的畫風就給人一種清新自然的感覺，想讓人投向大自然的擁抱。還有岸本齊史的畫風，他強調的是整體感，線條簡約大方。

宮崎駿的作品十分的貼近生活，人物的線條簡潔明快，又不復雜，初學者也可以嘗試去畫。而岸本齊史創造出了火影這一個大IP，這個是熱血的動漫，對於人物的描繪更加偏向於搞笑風，所以有的人會覺得漫畫看起來很奇怪。其實單單從漫畫上來看，他的作品人物線條簡約，極其突出個性。畢竟這是一部超級長的連載漫畫，也不能去強求像短篇一樣，每一個細節都精細的刻畫。

㈨ 幸福鏈通是一個什麼平台

幸福鏈針對企業商務應用提供機遇 為企業拓展區塊鏈行業注入動力 Haichain 願景:踐行「區塊鏈+」戰略 H資訊社區活動

一般經營項目是：網路技術、計算機軟體的研發；經營電子商務。（法律、行政法規、國務院決定禁止的項目除外，限制的項目須取得許可後方可經營）

㈩ 我的家族名字叫幸福鏈,求家族家帽!男女不同,好看好聽的!跪求!

女：▁流年夢℡
男：▁繁華傷℡