❶ 如何建立團隊，提高執行力
決策者提高企業執行力的一個重要舉措就是建立高效的執行團隊，執行團隊在企業中的作用十分顯著，它有助於形成獨特的發展和競爭優勢，帶來不可小覷的執行效果。很多不可辯駁的事實表明，企業是否建立執行團隊，其差距不僅僅是執行本身，更重要的是執行後的效果。
杜克是一家市值高達４９０億美元的多種能源製造商、運輸商和經營商。在新世紀的發展戰略中，杜克公司將業務由原來的能源製造和銷售擴展到新的更大的范圍之內。新的業務范圍具體包括：實物資產（如能源工廠和輸送管道）的加工，天然氣和電力的買賣，以及風險管理等金融業務。為了實現這個新的戰略目標，公司改革了原有的人才結構。總裁里克·普里奧要求在全公司范圍內進行一次評估，發現執行新戰略的人才儲備。
為此，杜克開始構建一個新的執行團隊，並列出了其成員的四種基本技能：功能性技能，商業技能，管理技能和領導技能。功能性技能要求每個執行者必須擁有管理該部門的背景，比如說，團隊中擔任人力資源部門執行者，就必須擁有人力資源管理的背景——知道什麼是ＥＲＩ－ＳＡ，了解任命、培訓、薪酬等方面的東西；商業性技能則要求團隊執行者應了解杜克的商業模式以及它的盈利方式；管理技能則意味著管理、規劃、組織、指揮和控制；同時，執行者還必須具備一定的領導技能。
杜克能源公司的主要社會運營機制就是普里奧的政策委員會，這是杜克公司的一個非常重要的執行團隊，委員會包括普里奧本人，三個主要業務部門的總裁，以及四個主要職能部門的主管——法律、財務、行政和風險管理。該團隊每兩周舉行一次為期一天的會議，解決大部分的工作，團隊每年還就人才培養問題舉行三四次專門的會議。執行團隊的工作主要就是隨時更新並傳達工作計劃，在他們的領導下，整個公司幾乎所有的問題都能夠得到非常及時的解決。
正是在這個執行團隊的運轉下，杜克能源公司系統得以流暢的運轉。究其原因有四：第一，建立了一個為實現較高業績水平而不斷努力的企業文化，這樣團隊就會不斷敦促組織中的每個人做出最佳表現。第二，擁有一位不僅願意，而且隨時准備對一項評估提出質疑的領導者。第三，企業最高執行官的學院式文化，使團隊成員互相監督，實事求是，每個人都可以反對別人的意見，即使主席的意見也可以遭到質疑。第四，團隊成員被賦予了足夠的許可權，因為由於工作的關系，人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同。這就是執行團隊的作用，也是執行團隊成功的秘訣。
對於杜克公司來說，擁有一個執行新戰略所需要的執行團隊比什麼都重要，這個團隊的最突出之處是它擁有的極強執行力，並充分發揮了執行力的作用，為企業發展提供了強大動力，使得杜克公司再現生機，續寫輝煌。
一個高效、協調的執行團隊對企業而言是非常重要的，它決定著企業的戰略決策能否落實，執行是否到位，尤其在規模很大的企業中，這樣一個執行團隊對於決策者而言更是必不可少的，它決定著企業的執行力以及競爭力。
❷ 團隊該如何建設 如何打造一支優秀的團隊
正確認識團隊，選擇團隊成員，激勵團隊，管理團隊，修煉領導特質，學會決策，鼓勵團隊創新，加強績效管理，培育團隊精神，注重管理細節。
一、正確認識團隊：由兩個以上具備知識與技能互補，具有共同的目標和價值體系，他們相互依賴、彼此協作、共同負責的組織，就稱之為團隊。團隊建設有六大任務，分別是明確團隊目標、確立共同准則、建立充分信任、保障自由溝通、倡導合作互補、實現共贏共享。
二、選擇團隊成員：團隊成員的選擇要考察三個方面。一是綜合素養，包含理想與責任、品德與品格、激情與理智、恆心與毅力、傳承與創新、果斷與細致。二是專業技能，包括商業倫理、職業化程度、專業權威。三是核心成員的比較優勢，如綜合優勢、專業優勢的比較，及對比較不足有充分認識。
三、激勵團隊：激勵團隊需從滿足員工需求出發，按照馬斯洛需求層次理論和期望理論，採取如下激勵方法：不斷認可；真誠贊美；給予榮譽和頭銜；特別指導；適度授權；團隊聚合；開展活動；樹立榜樣；呈現新的目標和願景；傳遞激情。
四、管理團隊：首先了解隊員，了解他們的素質、真實需求及工作狀態。其次善用一些方法：先人後事；善用人長，發揮優勢；避免人短，貴在組合；分類管理，區別對待；善待「羅文」；「熱爐」法則。最後通過關注隊員職業發展等來培育隊員忠誠度。
五、修煉領導特質：優秀領導者必然具備四大關鍵特質：眼界，魄力，胸懷，責任。領導魅力的修煉，體現在不同方面：人格魅力；思想魅力；夢想魅力；高尚的品質；冒險精神；理性與激情；傳道解惑的能力；平和、感恩的心態。
六、學會決策：決策應具備全局性、系統性和前瞻性。決策過程如下：決策准備；列出決策方案的所有可能性；決策論證；決斷；計劃與行動；監督、評估、修正。需注意走出決策的五大陷阱：「沉錨」陷阱；「有利證據」陷阱；「霍布森選擇」陷阱；「布里丹選擇」陷阱；「群體思維」陷阱。
七、鼓勵團隊創新：明確創新目標，完善創新制度，持續創新激勵，夯實創新文化，從而創造創新環境，激發群體智慧。
八、加強績效管理：績效管理基本步驟為：績效計劃；績效輔導；績效考核與反饋。在此過程中，應避免五個誤區：績效管理是人力資源部門的事；績效管理就是考核；績效管理就是優勝劣汰；績效指標過多過雜；績效溝通不徹底、不連續。
九、培育團隊精神：團隊精神的培育要建立一系列基礎：共同的願景和目標；信任與尊重；團結與協作；良好的團隊氛圍；共同的價值理念。
十、注重管理細節：讓每個團隊成員找准自己的位置；創造激情團隊；責、權、利同步原則；保持領導與員工的適度距離；學會換位思考；公平、公正原則；重視核心員工；居安思危；提高團隊職業化水平。
其次，明確的目標，清晰的角色，相互的技能，相互間信任，良好的溝通，合適的領導也是好的團隊的建設訣竅哦！
❸ 如何提升團隊幸福指數
心理資本=幸福感？
一個典型的誤會是把心理資本誤認為員工幸福感（employeewell-being）。員工的幸福感能夠形成積極的態度，自然導致高績效行為。所以，不少人力資源部已經從傳統的選用育留功能轉型為「員工關懷中心」，致力於通過EAP計劃等形式治癒勞動負荷形成的損害，提升員工對於幸福的感知。
要麼是不斷地投入福利成本來討好員工，要麼是一遍又一遍地灌輸正能量和心靈雞湯，甚至，一些企業還走向了讓人啼笑皆非的模式。例如，我觀察到的一個國有企業為了讓員工珍惜工作，感恩企業，竟然組織組織到員工到人才市場再求職，參觀貧困地區甚至監獄……邏輯似乎異常清楚——「了解別人有多慘，才知自己有多好」。
但是，隨著不斷的成本投入、喋喋不休和啼笑皆非，員工似乎消除了「不滿意」，但是，卻並沒有導致「滿意」，自然也沒有形成員工積極的工作狀態。「治癒消極性」和「形成積極性」之間是兩條邏輯，單純增加「幸福感」的做法與心理資本無關，那種「幸福感」只是一種淺層次的心理慰藉而非真正的「幸福」，這些企業是誤入歧途。
心理資本=心理能力！
心理資本是一種心理能力，換句話說，是一種處理外界信息輸入的心理機制。當員工具備了這種心理能力或心理機制後，能夠適應性地「運用不同的能力」來滿足工作的動態要求，同時，這也使得他們能夠體驗到真實的「幸福感」。不難想像，當員工或組織具備足夠的心理資本時，其總能以積極的方式來行動，自然能夠獲得高績效。
在此基礎上，路桑斯等學者又對這一概念進行了讓人興奮的強化。他認為，心理資本是一種動態資源，不僅能夠隨著時間的推移而維持，還能夠形成增長。當某一個維度的心理能力受到外界沖擊時，其他維度的心理能力將發揮作用，持續引導員工的積極行為。換句話說，他假設心理資本是能夠自我修復的，心理資本的累積過程是不可逆。
這種闡述卻容易讓人產生質疑。心理資本作為一種狀態類的個體特徵，能夠被特定情境、事件所影響，說到底，就是來自於個體的現實體驗。既然如此，為何負面的現實體驗不會造成心理資本的衰退？
現實中不難找到類似的例子，「明星職業經理人」空降後水土不服就是典型。當某人空降到一個陌生的環境中，面對排外的文化、復雜的人際關系、現實的既得利益集團，他的一切積極行動都有可能收效甚微，極有可能產生「失控感」。假設他不能從這樣一個造成負面體驗的環境中脫離，心理資本就有可能衰退（當然，也可能重新建立）。從這個角度上說，假設心理資本的累積是不可逆的過程讓人質疑。
但遺憾的是，現有的研究似乎都沒有過多關注這一話題。
心理資本不是「燃料」
一個頗具誘惑的想法是：如果針對心理資本設置一些微觀干預模式（microintervention），是否能夠解決企業在當下面臨的種種問題？事實上，路桑斯等學者也設計了心理資本的干預模式（PCI），試圖通過一些情境練習來開發員工的心理資本。這些練習的原理是使員工通過成功體驗來形成一些積極的心理機制，並希望這些心理機制能夠被遷移到現實工作情境中。
如果這樣的模式成立，我們甚至可以假想若干心理專家經營的「加油站」，專門為員工提供「燃料」。神奇的是，這些燃料在首次添加後就可以一勞永逸，隨後會跟隨員工的實踐活動自動累積。
如此看來，HR們似乎需要轉型為心理專家。所以，在「員工關懷中心」之後，人力資源部再次進化為「員工能力發展中心」，他們的主題已經不再是「治癒損害」和「提升淺層次的幸福感」，而是真真正正地累積心理資本，打造「深層次的幸福感」。我觀察到的一個國有企業，通過企業內的情境模擬來對員工進行能力訓練，搭建了「企業劇場」。他們的原意是發展高潛質員工的素質（勝任力），但在我後續的跟蹤觀察中卻發現，在諸多的素質維度中，心理資本的上升最為明顯，且對於績效的影響相當明顯。
那麼，這種轉型是正途嗎？如果關於心理資本不可逆的闡述是准確的，這種由「員工能力發展中心」推動的情境練習就是一種正途。但是，如果心理資本會在現實體驗中容易出現衰退，這種微觀干預模式就只能是管理系統的輔助。舉例來說，情境練習讓員工產生了較強的自信，但在現實的企業環境中，員工被分配到不合理的崗位，同時缺乏強大的後台支持，是否會使其自信衰退？又如，員工雖然充滿了對於事業發展的希望，但企業卻缺乏公平的分配製度和正向的價值觀，是否會使其希望流失？
微觀干預盡管是定向塑造心理資本，但其形成的體驗相對於現實工作環境還是不足。從這個意義上說，如果說心理資本是「燃料」，其絕不會主要由外部的「加油站」來供給。那些脫離工作情境的虛擬世界中的成功更像是一個烏托邦，真正的「加油站」，是為員工生成成功體驗並轉化為心理資本的企業管理系統。
另外一點也值得注意，正因為路桑斯等將心理資本定義為一種通用的（非組織專有的）心理能力，那麼，員工的遷移必然是沒有沉沒成本的，這就意味著，一旦組織本身不能夠提供適應的環境，員工的積極行為有可能包括「逃離」。如此看來，心理資本對於企業是否會產生負影響？
應該如何看待心理資本？
任何人都不能否認心理資本這一概念對於管理學的意義。但是，實踐界和學術界運用這一概念的模式可能需要調整。
強大的心理資本可能是海底撈、蘇州固鍀、德勝洋樓、澳洋順昌等標桿幸福企業的共同特徵。但是，對他們進行對標，應該是管理系統的對標，絕對不是幾堂「幸福課」就可以實現的。
我的憂慮不是杞人憂天。至今，我已經看到了若干打著「幸福課」的幌子售賣的培訓和咨詢產品。成功學、心靈雞湯被重新包裝後粉墨登場，不厭其煩地要向員工灌輸正能量。老闆們不去思考自己的管理上有什麼差距，反而是責怪員工缺乏心理資本，寧願花錢送員工參加劉一秒們的培訓，購買正能量。一買一賣，這一心理資本的市場異常繁榮，卻讓心理資本這一精彩的概念一再被誤讀。
❹ 團隊構建的步驟
團隊組建階段，在這個階段可烘托員工在工作中彼此欣賞的氛圍，形成工作團體，出現團隊組建需求。
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團隊磨合階段，在這個階段要確定團隊的目標，然後再工作中識別各自的技能，分出不同的團隊角色。
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一個團隊必定要有個團隊的領導者，這個角色對團隊建設的重要非常重要，對上要接受任務分配任務，對下要安撫情緒完成工作。所以團隊的領導者要具備有擔當的素質，同時還要具備一定的管理知識。
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團隊融合階段，注意多進行團隊訓練，這時會不斷的出現內部的沖突，包括橫向的員工間的也包括縱向的管理方面的，面對沖突要加強溝通，形成共識。
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團隊高產階段，經過前面團隊融合，團隊的凝聚力不斷增強，這時就需要建立起需要共同遵守的規范，形成責任意識，做為團隊的方向性指引。
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團隊調整階段，根據工作的具體效果反饋，不斷改進方法，每個人都做出梳理和總結，使得團隊能迎接挑戰 。
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團隊考核和提升，其實調整階段的延續，周期性的進行總結並進行績效考核，形成激勵機制。
❺ 如何構建一支強有力的核心戰略團隊個人在這個團隊里，個人又該如何更好的發揮作用
建設一支戰略團隊首先是要有共同的目標(目的-共同的利益等也就是等於信心的來源),二就是團隊的核心力量,也就是領導者要樹表率立威信,具有親和力,公平公正,為下屬呀隊員謀利益搭建可持續發展平台!三深化內部分工用合適的人做合適的事,充分利用挖潛人才資源!四標樹外部強敵打造學習型組織,樹外部強敵的意義在標樹參照物-人-組織,明確團隊的方向!不學習終會被淘汰的,學習先進理念先進工藝先進管理模式等都算學習,你當然可以放棄學習但你的對手未必!五保持團隊內部的清潔
❻ 如何構建和諧團隊
一、團隊的概念及特徵
團隊是為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中於某一方向，形成比原組織具有更強戰鬥力的工作群體。
二、關於團隊的四個視角
由於團隊發展的復雜性和動態性，人們很難從單一的視角或者選擇某個時間段來理解團隊的運行。因此，我們必須通過多重視角或者框架來看待團隊，還要從其整個發展周期來考慮它的動態運轉。
❼ 淺談如何構建團隊及成為一名合格的團隊成員
團隊建設則是指有意識地在組織中努力開發有效的工作小組。每個小組由一組員工組成，通過自我管理的形式，負責一個完整的工作過程或其中一部分工作。團隊建設是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任，坦誠相對，願意探索影響工作小組能創造出不同尋常的業績的原因。 構建一個團隊，其實質就是集合相當數量和質量的員工去積極展開工作並力圖取得好的效果。團隊是有目的的最優員工組合，其手段是多樣的。一般而言，團隊建設大致包括兩個方面，即硬體設施和軟體設施。硬體設施 對於團隊而言，所謂的硬體設施就是團隊開展工作時所需要的輔助工具。通過合理適當的運用工具，團隊可以在一定的時間產出更多的成果或者產出相同的情況下節省時間。總而言之，團隊的硬體設施是可以被合理利用並且為團隊提高效率的工具。 對於不同的團隊，需要不同的硬體設施；同理，對於不同的項目，也需要不同的硬體設施。一般而言，對於現代信息化的大工業生產，各種各樣的工具都是必要的輔助手段。由於團隊的組建目的以及人員不同，硬體設施是不確定的。軟體設施對於團隊而言，所謂的軟體設施就是以人才為核心的在整個努力過程中所有為目的服務的非硬體措施。相較於硬體設施而言，軟體設施具有能動性。它可以積極主動的服務於目標，而且可以根據事情的變化而變化，更好的服務於團隊目標。一般而言，包括以下重要幾點： 合理的團隊規模和結構。對於不同的工作，需要的人數和人員所具備的的知識結構是不同的。對於確定的工作，要根據事實情況制定出合理的團隊規模，即需要多少人員。同時，也要根據工作性質，安排具有相應知識技能的人員並進行合理搭配進行組織工作。要想保證組織團隊的有效有力，組織成員的組成非常關鍵，很難想像，一個組織都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一塊面的高手，他們組合在一起能夠給團隊帶來什麼，因此，互補型的成員類型，才是「粘合」組織的基礎。包括如下兩點：一、團隊成員的個性互補，就象這個世界有男有女，方為和諧一樣，一個組織的成員個性類型，一定是互補型的，性格都較強、或者都較弱，會讓團隊成為「爭吵」的平台，或者讓團隊成為「綿羊」，而缺乏活力或者柔性，因此，團隊的性格類型應該強、弱、柔互補的。二、能力互補。戰國時期平原君趙勝，為何能夠順利解除「邯鄲之圍」，跟其所養擁有各類能力的「門客」有關。因此，一個組織，一定要有各類能力的人才組合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂經營，有的善外交，有的偏技術等等，只有因材施用，因人制宜，團隊才能產生1+1大於2的效果。 優秀的組織領導。大到一個企業集體，小到一個職能部門，或者是一個工作小組，要想組織有力，使團隊成員擁有較高的忠誠度，那麼，優選一個大家都認可的團隊領導人至關重要。這個組織領導一般應具有如下素養：一、品德高。品德即人才，一個優秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領袖，可以帶領大家克服困難，迎來一個又一個成功。歷史上的三國劉備以及水泊梁山「及時雨」宋江都是因為具備了較高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。二、能力強。要想保證組織團隊的同心同德，讓大家心平氣和地工作戰斗在一個有效的平台上，這個企業或者組織優選出來的團隊負責人，一定要具備某一專長，也就是要有突出的能力，突出的能力必然帶來突出的業績，只有在能力、業績上，而不是學歷上超越屬下，大家才能心服口服，才能避免出現內訌或者內耗，讓下屬能夠安心地工作與處事，這個負責人也許是技術型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發展起來而屬於實干型的。三、多領導，少管理。作為一個團隊領導，如何僅僅依靠組織授予的職權來去管理下屬，這個是治標不治本的，通過組織授權是團隊建設與管理的基礎，但通過「領導」的方式，也就是通過個人內在涵養提升，展現自己的嚴於律己、率先垂範等等人格魅力，才能擯棄由於通過組織授權而採取「高壓管理」帶來的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集團牛根生，依靠他的組織團隊，僅僅經過八年的時間，就打造出中國液態奶第一品牌，憑的是什麼呢？就是他「小勝靠智，大勝靠德」的個人魅力上。由於他的無私，帶來了大家的無私，由於他的無我，帶來了大家的無我，從而創造了中國企業史上的奇跡或者神話。 清晰的團隊目標。團隊制訂了明確的願景或者使命後，要想更好地去實現，作為團隊負責人，還要進一步規劃與落實團隊的目標。包括如下要素：一、制定組織的經營目標，比如，銷量目標、行業地位目標、品牌建設目標甚至利潤目標等，這個目標應該包括組織的長、中、短目標，包括更小組織單位的階段目標，比如，三年、五年、十年目標，包括每一部門、每個工作小組、每個人的目標。二、組織成員個人的利益目標。組織目標是個人目標的根本，但為了更好地實現組織的目標，團隊成員的利益目標，也就是團隊成員的「動力」目標也不可缺少，它是組織目標實現的保障。因此，組織要為團隊成員規劃未來的職業規劃，要為屬下描繪未來的「前景」和「錢景」，讓大家心有目標，身有行動。 合理的激勵考核。人都有惰性，一個團隊組織要想保持持久的動力與活力，就必須要引入競爭機制，同時，一個團隊在從不穩定到穩定發展過程中，必須通過激勵考核，來優勝劣汰，來獎優罰劣，包括如下方面：一、建立合理而有挑戰性的薪酬考核體系。在具備競爭力的前提下，按貢獻大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公開的薪酬體系，大家才能在同一套制度下，施展才華，建功立業。二、團隊組織建立階段，要多獎勵，少懲治。獎勵是激揚人性，懲治是壓抑個性，因此，為了避免大家離心離德，甚至分崩離析，就必須採取多正面激勵，比如，多獎勵，要不斷地樹立榜樣和標桿，讓組織形成一種學、趕、幫、超的氛圍，少處罰，即使處罰，也要採取人性化的處罰，比如，聯想的柳傳志對於開會遲到者，不罰錢，但「罰站」的做法，效果就很不錯。三、團隊成長、成熟階段，要多規范，要用制度來管理與約束。「林子大了，什麼鳥都有」。組織的快速成長、成熟，促使企業必須要擯棄「人治」而走向「法治」，必須要靠流程、組織、制度來做管理，要做到有法可依，違法必究，執法必嚴，真正地做到法治化。 系統的學習提升。人最大的敵人就是自己，一個組織最大的敵人也是自己。當一個團隊以經驗作為工作的依靠時，這個組織就有可能陷入「經驗主義的」的怪圈，就有可能會陷入「僵化」，就有可能「死在自己手裡」。一個組織要想保持基業長青，要想永葆青春活力，就必須要依靠系統的學習提升。包括：一、創建學習型組織。知識改變命運，學習決定未來。只有打造學習型組織，保持決策的先進性、前瞻性，企業的流程才不會「僵死」，才會實現「大企業的規模，小企業的活力」，這種學習型組織，一定是自上而下的，組織成員每一個人要有有一種學習的動力與渴望，確保讓學習成為企業的「驅動力」。比如，海爾為了創建學習型組織，而成立了「海爾大學」，讓大家都積極學習，從而提升技能，增強企業與組織的核心競爭力。二、打造學習型個人。作為組織要想方設法，為團隊個人提供學習和成長的平台，打造學習的良好氛圍。比如，有的企業每年給員工報銷書籍、培訓費用，每年送員工外出進修，免費給優秀個人提供高級研修班等等，從而營造一個人人學習的好風尚。 總之，團隊建設是一個系統工程，企業組織必須要有一個大家信得過的團隊領導，在其指引下，制定企業未來發展的遠景與使命，為組織制定清晰而可行性的奮斗目標，選聘具有互補類型的團隊成員，通過合理的激勵考核，系統的學習提升，全面提升企業組織的核心戰鬥力，企業組織才能戰無不勝，才能產生核聚效應，才能獲得更大的市場份額。[2] 團隊構建步驟 1.形成階段。這個階段是指團隊確定其任務宗旨，並且被團隊成員廣泛接受的過程。在這個階段，團隊成員第一次被告知，他們的團隊成立了。而且，團隊成員也都大致了解團隊成立的原因，使命和任務。在團隊組建的初期，企業內部的職能部門與團隊的關系是非常重要的。 2.錘煉階段。在該階段，團隊成員們開始逐步熟悉和適應團隊工作的方式，並且確定各自的存在價值。在這個階段，矛盾會層出不窮，主要包括團隊成員之間的矛盾，經理人的矛盾還有團隊規則與企業規則之間的矛盾。而這時候最好讓矛盾和分歧充分地暴露，將各種沖突公開化，並且學會傾聽，理解和調整。 3.規范階段。這個階段經過錘煉期後，團隊逐漸平靜下來，走向了規范。那麼這個階段的主要任務就是協調成員之間的矛盾和競爭關系，建立起流暢的合作模式。要讓成員們意識到，團隊的決策過程是大家共同參與的，應當充分尊重各自的差異，重視互相之間的依賴關系。合作成為了團隊合作的基本規范，而這時團隊應該不斷充實自我，努力讓自己的團隊成為學習型團隊。 4.運作階段。團隊成員們開始忠實於自己的團隊，並且減少了對上級領導的依賴。成員們相互鼓勵，積極提出自己的意見和建議，也對別人提出的意見和建議，也對別人提出意見和建議給出積極評價和迅速反饋。 5.要認識到團隊的每一個階段都是有機聯系的。不能把每個階段分裂開來看。要建造一個高效的團隊，作為一個管理者，在每個階段都不能掉以輕心。只有在整個過程中抓好每一個環節的工作，才有可能建立起一個好的團隊。 四、成為合格團隊隊員的要素 1. 強烈的責任感。 擁有了強烈的責任感，才會保證工作的按時完成。 2. 積極認真的態度。擁有了積極認真的態度，才會保證工作的標准被嚴格執行。 3. 專業的知識技能。擁有了專業知識技能，才能保證工作質量。 4. 良好的適應能力。擁有了良好的適應能力，才能抵抗住壓力，更好的服務於團隊。 5. 良好的人際溝通能力。有效的溝通可以促進組織內部的交流，有利於找到更好的解決方案。 作為一個團隊成員，要牢固樹立合作的意識，並堅決為團隊的目標服務。在完成工作的過程中，不僅要凸顯自己的力量，也要幫助隊友更好的凸顯力量。在工作過程中，要端正態度，認真負責，具備專業的知識技能以應對工作的要求；同時，要有良好的適應能力，以不變應萬變，積極和人溝通，真正為團隊貢獻自己的力量。
❽ 如何建立團隊
建設團隊可以從以下幾方面入手；
1、明確團隊目標
要有明確的團隊目標，並使其深入每個員工的內心。目標是一面旗幟、一盞指明燈，它可以帶領大家朝著共同的方向去努力、拼搏，直至達到預期的結果。做任何事情如果沒有明確的目標，就好比散兵游泳，在茫茫的大海中永遠找不到停靠的岸。目標可以是管理目標、生產目標，也可以是安全目標、品質目標、效率目標，只要經過深思熟慮制定出了符合自身發展要求的目標，就必須要讓每位員工牢記在心，在班前會上進行多次宣導，讓大家統一思想、達成共識，明確努力的方向，這樣才能有目的、有計劃地去工作和生產。
2、尊重團隊成員
著名團隊精神培訓專家譚小芳老師認為，尊重員工不僅僅要尊重他們的人格和勞動成果，而且還要尊重他們提出的一些合理化意見和建議。當員工通過踏實肯干取得成績時，要激勵其再接再厲、繼續努力；當員工由於思想麻痹犯了錯誤時，要誠懇地指出問題的根本原因和今後的努力方向，並希望下次不要有類似的事情發生或希望下次能見到他表現好的一面，而不是一味地加以指責。
3、激勵團隊成員
一個績效非常高的團隊成員回憶到，「在過去幾年中，我們四人團隊都歸他領導。在每天工作結束時——無論這一天是多麼緊張忙綠或試圖完成的工作有很多——他都會走到我們每個人的桌前」謝謝你今天的優異表現。」這樣的狀況在中國企業很難發生，但一個團隊領導者在四年間堅持每一天對他的團隊成員說一句激勵的話。這就意味著激勵非常重要，值得去堅持，也意味著激勵非常有效，否則一個管理者不會平白無故堅持四年。
4、加強團隊溝通
一個優秀的企業，強調的是團隊的精誠團結，團隊成員之間如何溝通是一門大學問。因為，成員之間如果溝通不好，往往會產生矛盾，形成內耗，影響企業的正常運轉。譚老師建議管理者要相信下屬，發揮大家的智慧和力量為企業獻計獻策。要為管理者與員工之間、員工之間、管理者之間的相互溝通和交流，積極創造條件。在團隊中形成上下之間、員工之間誠摯溝通、相互信任、相互合作的良好氛圍。
5、樹立團隊精神
在工作中既要注意個人能力的發揮，又要注重整體配合，使大家意識到個人失敗就是團隊的損失。大家時時處處要有大局觀念，以團隊利益為重，團結協作，共同前進。日本人何以有那麼高的團隊合作精神，讓我們看看日本企業是怎麼做的。在日本的企業中，要有獎金大家統統都有，要沒有就都沒有。組織中有人有有人沒有，就表示組織中有人不良，有人優秀。不良的人會沒有面子，優秀的人也沒有面子。這樣大家就感覺不再平等，怎麼能夠進行有效的合作？
6、謹防小團體主義
譚小芳老師建議管理者在建立團隊意識的同時，我們還要謹防小團體主義——團隊成員和領導者過度緊密，團隊就會演變成XX軍團。對整個組織來說，危害非常大。案例：原廣東中旅的14名業務精英，包括一名資深副總，以及出境游的整套領導班子，從事市場策劃的負責任、電腦技術專家等集體辭職，並組成一家新的旅行社。
❾ 如何構建一支具有很強執行力的團隊
如何構建一支具有很強執行力的團隊？是現今許多企業所面臨的問題，下面跟隨者本文內容一同走進如何構建一支執行力強的團隊。
一、完善制度
建立部門計劃管理制度，崗位責任制度，工作考核制度，通過部門制度建設，促進下屬自我管理，增強下屬工作的自覺性。工作計劃管理和崗位責任制度，主要是讓下屬明白該做什麼，不該做什麼；而工作考核制度則是為了解決怎麼對下屬進行獎懲的問題，以確保下屬按照團隊的目標，為所為該為，不為不該為。制度要簡單易操作，獎罰重效果而不重形式。
二、以身作則
加強自身的修養，凡要求別人做到的事，自己要努力帶頭做到。帶頭執行公司制度，不搞特殊化；帶頭服從集團安排，強化服務意識；帶頭完成工作任務，不講條件，不找理由，沒有借口。
三、責任下移
形成一對一的責任，擔子大家挑，做自己該做的。相信下屬的能力，發揮下屬的能力，防止過多干預下屬造成團隊能力弱化，責任上交，自己難以自拔。對能力不夠，不能承擔責任的下屬要堅持狼性原則，積極淘汰。當下屬把責任上交時，牢記一句話，那就是反問下屬：「你是怎麼想的？」
四、節點控制
溝通溝通再溝通，查檢檢查再檢查。通過不斷檢查，進行節點控制，發現問題，及時糾偏，保證結果的實現。檢查的重點是日清，也就是說，要求當天的事情必須當天處理完畢，這是保證執行力的最佳途徑。要制訂日清檢查表，對每天要做的事，分日常事務和領導布置的臨時事務，逐項檢查，看是否保質保量完成，並將檢查結果作為工作考核的依據。
五、激勵制度
當下屬取得成績或工作表現出色、取得進步時，要及時贊美、肯定。當下屬出現差錯時，要及時批評和指正。讓團隊反對的事情及時消失，不再出現；讓團隊提倡的事情積極涌現，不斷重復。
六、關愛下屬
增加培訓福利，變說教於培訓。通過培訓，一方面，讓下屬掌握工作和管理的原理；另一方面，使下屬的進取心得到提高。在既明白道理，又有進取心的前提下，下屬就能自覺運用原理，認真工作，並獲得成就的快樂。同時，結合團隊目標，開展下屬的職業生涯規劃，讓下屬看到發展的空間，在團隊提升的同時，獲得個人的成長。
七、過程導向
堅持以過程為主的導向模式，要明白一切好的結果都是由過程開始的，因為過程制約著結果，一定要注重過程中所產生的細節，往往成功和注重細節是分不開的，對於在過程中不能適應的人要勸其離開團隊，不能分散團隊的注意力，當然在獎勵和懲罰的過程中對於努力的人也應當有嘉獎。